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1、管理理论的演进与发展,第一节 管理思想的文化背景一、管理思想的东方文化背景1、对人性的假设2、天人合一思想3、大一统的思想,1、对人性的假设,2、天人合一、以和为贵,3、大一统的管理思想,二、管理思想的西方文化背景,1、主张人性恶的观点2、独立人格的思想特征3、开放性和竞争性,1、主张人性恶的观点 借助于基督教义认为人生而有罪，主张人性恶的观点，并在此基础上通过后天的规制来制约或者救赎人性。,2、具有独立人格的思想特征 这一特征的思想主要表现为“自由、平等、博爱，尊重决策的个人主义，注重个人在主观判断。更强调个人的权利义务，塑造了个人主义的文化传统。,3、开放性和竞争性特征,第二节 中外早期管
2、理思想,一、中国早期的管理思想（一）政治管理思想1、宗法思想观念渗透一切，等级观念浓厚2、实行“仁、德”之治，重德轻刑，重义轻利,1、宗法思想观念渗透一切，等级观念浓厚,2、实行“仁、德”之治，重德轻刑，重义轻利,（二）军事管理思想,代表作孙子兵法：知己知彼、百战不殆、得道多助、失道寡助、不战而战，是为上策等。,（三）经济管理思想,白圭：人弃我取、人取我予，不要盲从、决策要及时果断、依据时令作出经营决策等。,（四）工程管理思想,最具代表的莫过于：长城和都江堰,（五）诸子百家管理思想,1.儒家“以人为本的思想”的管理思想2.道家“无为而治”的管理思想3.墨家“兼爱”的管理思想4.管子“轻重有术”
3、的管理思想,二、外国早期管理思想,1.苏美尔人的管理思想：开始从事商业活动，有系统、协调的思想。2.古埃及的管理思想：管理者承担责任和权利的思想，分工和统一分配劳动力的思想。3.古罗基督教会的思想：智能分工，按地理区域划分基层组织，配备参谋人员。4.威尼斯兵工厂的管理思想：财务、采购等职能分工，生产和技术顾问，装配线生产和部件标准化生产，形成人事管理和会计等方面的管理措施。5.尼克罗.马基雅维利的管理思想：要有群众的支持，要有内聚力，责任明确性原则，要有领导方法。作为领导者的君子要注意所有利益集团，并同他们打成一片。,（二）产业革命的各种管理思想,1.亚当.斯密国富论：劳动是国民财富的源泉，分
4、工有利于促进劳动生产率。,亚当.斯密,2.查尔斯.巴贝奇：赞同分工观点，补充：按照各种技艺的不同要求来雇佣工人，脑力劳动和体力劳动也可以进行分工。工人和资本家双方要协作，提出了“固定工资加利润分享的制度”。3.亨利.普尔：需要建立有明确组织结构的管理制度；编制有关管理方面的系统资料；强调集体精神；反对不分情况一律强调服从；在不影响个人刺激和尊严的情况下，在混乱中寻求秩序。,第三节 管理理论的形成和发展,一、古典管理理论（一）科学管理理论泰罗：（1）科学管理的中心是提高劳动生产率（2）为工作挑选第一流的工人（3）提高劳动生产率遵循标准化原理（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能分开（6）实
5、现职能工长制,案例,娃哈哈公司建立了科学分配制度，报酬与工作成果挂钩。产量、质量、能耗、效益、基础管理五大指标分散落实到分厂、车间、个人，进行定量考核。与工资、奖金挂钩。生产工人实行6.5小时满负荷工作量考核的超额记件工资制。干多少活就能拿多少钱。要想多挣钱，就得多干活。现在很多人都不愿意被安排到轻便的工作岗位上。以前上班聊天的事时有发生，现在多聊天就意味着少拿钱，这就是娃哈哈的动力机制。,联合邮包服务公司的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他
6、们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。,然后，司机从驾驶室出溜到地面上，
7、右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造
8、的，他们实际上是科学管理的成果。,（二）法约尔与一般管理理论,（1）经营活动与管理活动是两个不同的概念。（2）14条管理原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导 个别服从整体利益、人员报酬 集中、等级序列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神 集体精神,（三）行政管理理论,马克斯.韦伯：理想组织形式具有的特点，（1）存在明确的分工（2）按照等级原则对各种公职或职位进行法定安排（3）按照正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工（4）除个别选举产生的公职外，所有担任公职都是任命的。（5）行政人员是“专职的”管理人员领取固定的“薪金”有明文规定的升迁制度。（6）组织中成员的关系以理性 准则为
9、指导，不受个人情感的影响。,趣味故事求道 有一个年轻人经过千山万水跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：“如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务跟责任。”“我必须履行哪些义务和责任呢？”年轻人急切地问。“你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜的工作。”“我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。”年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。,管理启示：正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中；同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义
10、。,【管理游戏】,阅读下列资料，设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？（1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！（2）这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.：想想都有什么方法？如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现
11、了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?接下来你怎么办？,如果猎人这样：（3）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔
12、子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?接下来你还要怎么办？,如果猎人这样：（4）猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自
13、己捉兔子去了.你怎么办？,二、行为管理理论,案例学习霍桑工厂的实验位于霍桑地区的西屋电气公司曾经与哈佛大学产业研究所合作举行几项有关产业疲劳的实验。其中从一九二七年至一九三三年，以三位女工就替续器装配作业所作的实验，最为引人注意。这项前后五年的实验，共分十五期做成研究资料，并在此期间，就十三种作业条件进行研究。结果发现生产不断提高，而疲劳对于作业并无重大影响。在作业条件相同的第七期、十期、十三期，其生产量各为2500个、2800个以及3000个，显示生产飞跃地升高。如果劳动条件相同，而效率提高，其中必定有其影响因素，那么生产率提高，究竟是什么因素使然呢？,由下面三位参加实验的女工的口述，我们了
14、解了劳动条件相同，而生产量提高的原因。她们跟伙伴一起工作的时候，觉得非常幸福，自由与愉快。“我们参加了一种对公司有益的重要工作”，这一种感觉，增加了她们内心的责任感与充足感。相互保持亲密的感情，为共同的目的而一起努力。,1、职工是“社会人”2、正式组织中存在着“非正式组织”3、生产率主要取决于工人的作态度以及他和周围人的关系。,霍桑实验得出三点结论,干得快，有错？哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想,案例：纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，
15、他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”,会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“象你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没
16、有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的
17、理论在今天一样的在指导我们。”试回答以下问题 1 你认为杰克的解决方案怎么样？2 利润率低的原因还可能有哪些？,案例分析：,为了鼓励工人努力工作，泰罗主张采用刺激性工资计划（计件工资制），即根据工人完成定额的不同而采用不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗经过实践证明，实行差别计件工资制效果十分显著，使产量增加2-3倍，成本降低很多，从而使工人和企业都感到满意。但除了金钱，还有很多将影响员工的行为，影响生产率。销售费用、管理费用等 都可能影响利润率。,三、现代管理理论丛林,（一）管理过程学派（二）决策理论学派（三）系统理论学派（四）经验主义学派（五）权变理论学派（六）管理科学学派,(
18、一)管理过程学派,管理过程学派又称管理职能学派、经营管理学派。这一学派把管理看作一个过程，无论从理论还是从研究方法来看这种观点与自然科学的研究方法有类似之处，因而它的科学性比较被人接受，且在现代管理理论中占有重要地位。管理过程学派的研究对象是管理的过程和职能，他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，所有他们试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于指导管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理科学。,（二）决策理论学派,（1）决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。（2）系统地阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准则、
19、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。（3）决策标准，用“令人满意”的准则取代“最优化”准则。（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。,（三）系统理论学派,系统理论学派是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的条件下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。,（四）经验主义学派,经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经验提供管理企业的经验和方法为目标，主要代表人物是彼得.德鲁克。管理应侧重于实际应用，而不是纯
20、粹理论的研究。管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就感；处理本机构对社会的影响、对社会的责任。实现目标管理的管理方法。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法。,（五）权变理论学派,权变理论认为，企业管理者要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变理论就是把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，也就是权变关系。,（六）管理科学学派,管理学界中形成的所谓管理科学学派，又称为管理中的数量
21、学派，也成为运筹学派。使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断处理。制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的基础上，增进了决策的科学性。有助于管理人员评估不同的可能选择，如果一旦明确各方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择。,法国将军启示 二战时期，法国沦陷，有一位法国将军受命到德军后方发展抵抗组织。第一个月，将军招幕了100名民间志愿者，他们当中有司机、小业主、面包师、渔夫，还有一个拳击手和一个发誓要报效国家的小偷。年龄不等，高矮胖瘦各异，将军面对这一群乌合之众，板着面孔对他们展开了严格的训练。将军极其强调队伍的严整，对志愿者的态度非常严肃，
22、训练近乎残酷，以至于产生了十几名逃兵。三个月后，令将军感到欣慰的是，他已经有了一支像模像样的队伍，而且，随着很多慕名者的加入，队伍已经扩展到200多人，将军一如既往，极其强调队伍的使命和严整，不过，脸上经常会露出笑容，更令士兵感到鼓舞的是，将军有时会喊出他们的名字，并和他们一起抽着雪茄聊起家乡的红葡萄酒。在随后的一段时间，将军物色出一批优秀成员，进行了正式任命，像正规部队一样进行编制。他给下属的任务很明确：让他们训练士兵，宣传宗旨，带队打仗等。,下属带兵经验不多，将军协助他们，使他们逐步明白怎样做一个好的军官，为了不使士兵对新的军官产生排斥心理，将军经常和士兵在一起协助军官推动工作，并一再告诉
23、士兵，队伍在扩大，要服从直接上级的指挥。将近一年过去了，抵抗组织发展很快，现在已接近3000人，将军率领这样一支军队，需要考虑很具有战略意义的事情，而发展队伍和直接打仗，由他的优秀的军官团们担负了起来，将军已很少能叫出士兵的名字，但这不重要，重要的是，将军率领的部队给了德军以沉重的打击。问题：请分析将军在队伍发展的不同时期所采取不同的管理方式，并讨论对自己有何借鉴意义？,四、当代管理理论发展趋势,（一）战略化趋势（二）信息化趋势（三）人性化趋势（四）弹性化趋势,（一）战略化趋势,“康师傅”方便面，是台湾魏家四兄弟在祖国大陆的第三次投资。前两次，他们败得很惨。但第三次他们却成了大赢家。魏应州、魏
24、应交、魏应充和魏应行，是“康师傅”的创始人。魏应行告诉记者，目前，在大哥的领导下，四人各有分工，各管一摊，但是分工不分家。老大魏应州负责“康师傅”控股公司，老二魏应交负责乐购生活购物中心，老三魏应充掌管台湾味全，而魏应行则经营全家便利与德克士炸鸡连锁店。据说，直到现在，四兄弟还把赚来的钱都集中放在一个家族基金中，每个家庭每月固定领取一笔生活开销，子女的学费则全部由基金支付。上世纪70年代末，魏氏兄弟决定赴祖国大陆投资。兄弟四人个性差异颇大，在创业的过程中各有所长。老大魏应州身兼父职，撑起一大家子人，很严肃也有些霸气，但做事投入，是个工作狂。老二魏应交业务员出身，擅长交际，很容易就和别人打成一片
25、，在四兄弟中风头最劲，讲话也很有说服力，因此是公司筹集资金的主力人眩老三魏应充出身财务，作风低调。老四魏应行则个性随和，能说会道。,1988年，魏应行从香港转道来到祖国大陆。在各省辗转奔波后，想到要在大陆开发一种食用油顶好清香油，但产品滞销。后来，又先后推出了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，仍然失败。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的15亿元新台币。准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。一次出差，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，没想到引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得又好吃又方便。于是，分析了大陆的方便面市场后，四兄弟再次振作，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字“
26、康师傅”。老二魏应交从战友的父亲处，获得了上亿资金。经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品。1991年天津科技开发区招标，“康师傅”在此注 册了顶益食品公司。“康师傅”方便面一经推出，立 即打响。顶益公司门口甚至一度出现批发商排长队 订货的场面。在这种情况下，顶益迅速扩大生产规 模，顶新集团也第一次尝到了投资祖国大陆的甜头。如今，“康师傅”以近一半市场的占有率，稳坐祖国 大陆方便面第一宝座。,(二)信息化趋势,19世纪中叶,美国西部的加州出现了一股淘金热,吸引了无数的美国人去碰运气.1 7岁的青年亚默尔,原是美国的一个贫穷的农夫.一天,他在一张报纸上也看到了这则百字新闻-加州发
27、现了大金矿.于是,亚默尔也被卷入了这股发财致富的热潮,他虽然穷得买不起船票,但却不怕辛劳,跟着大篷车风餐露宿奔向加州.当亚默尔看到荒山野谷,气候燥热,水源奇缺时,顿时独具慧眼的发现,这里潜伏着一条利用价值极高的暗信息.他权衡利弊后,断然放弃了淘金,而去寻找水源,然后向淘金者出卖.几年过后,亚默尔成了美国屈指可数的大富翁.,案例故事,亚默尔肉类加工公司的老板菲普力.亚墨尔，1875年初春的一个上午，在报纸不显眼的位置发现了这样一个消息：墨西哥怀疑有瘟疫。亚墨尔想如果墨西哥有瘟疫的话，很快就会传到加洲和德州，而这两个洲是北美主要的肉类供应地，这样肉价就会上涨。于是亚墨尔派人去调查，的确有疑似瘟疫的
28、现象发生。亚墨尔用现金收购加洲、德州的肉牛及生猪，运到较远的东部饲养。三个星期后，政府下令严禁从这几个洲外运食品，北美肉类奇缺，价格暴涨。亚墨尔高假出售他的牛肉和猪肉。断断3个月，净赚900万美元。亚墨尔的肉类加工公司下面有几位专门负责收集信息的人员，他们文化水平较高。负责从全美、英、日等报纸收集信息和资料，然后一一分类，评价。然后秘书将他们收集和整理的信息送到亚墨尔的办公室来。,案例故事,1990年8月25日一个闷热的晚上，长虹集团公司总裁倪润峰正在看电视，新闻里报道“海湾战争打响的消息。”他拨通了物资计划处采购处处长的电话，他说：海湾战争将导致塑料价格上涨，现在必须从国际市场购进高机冲塑料
29、。购进机壳用的塑料1661吨。不久，市场价格果然上涨，长虹因此节约开支200万元。,(三)人性化趋势,柳传志:管理三要素和人才观,以人为本,案例:联想中国第一个学习型组织,联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统
30、集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。,早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个
31、非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。分析：1、联想是一个什么样的公司？2、他有几种学习方式？3、你如何概括？,(四)弹性化趋势 20世纪70年代，助听器市场技术稳定，当助听器向小型化方向发展时，20世纪80年代奥特肯公司几近破产。后来公司经过几次改革，也濒临破产的边沿。1990年公司聘请托本.彼得森接替了公司。他重新设计了公司的每件事，保证他的“知识型组织”，他创造了若干多功能小组，负责开发新产品到客户销货的一切事务。他把公司搬入露天办公室的“开放
32、概念”的建筑中，自己也不例外。减少过多过乱文件，仍掉了档案和书柜，创造了相互作用处理未加工的信息的能力。保持雇员的热情，留下那些有价值但技能已经过时的工人，他给每人分配了两份工作，80%的时间用于一项职责，20%的时间用于完全不同的一项职责，并且坚持经常实行工作岗位变换。后来公司在他的带领下发展相当不错，在30个国家拥有17000名员工 和2亿美元收入的业绩，又一次在技术、顾客满 意度和市场份额（大约15%）上世界领先。（美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。）,案例：康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业
33、。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。米勒先生年近花甲，但身
34、心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。,来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀
35、有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。
36、但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。,对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是
37、，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。,康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工
38、的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。试回答以下问题 1 试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。2 从本案例中你得到了什么启示？,案例分析,东、西方文化的不同是造成困难的主要原因，管理方法的不同造成了企业经营的困难。许多比较管理学者依据大量事实说明，管理是有文化界限的。企业活动可以分为管理和非管理两大类，这两者都在某种程度上影响企业效果。正象管理活动要受管理科学影响一样，非管理活动了也要受到与它相关的企业职能科学或知识的影响。并且这两类活动都同时受到外界环境以及可用的人力和物力资源的影响。,本章小结与问题,本章主要介绍了管理思想的东西方文化背景、中外早期管理思想、管理理论的形成和发展。,
