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1、第九讲 组织结构与组织设计,一、组织结构与组织设计的定义,1、组织（organizing）(1)明确所需要的活动并分派给各个职位。(2)对为实现目标所必要的活动进行分组（部门）。(3)把各组活动分派给有必要权力的管理人员来领导(授权)。(4)为组织结构中横向方面以及纵向方面的协调制定相关的规则。2、组织设计设定或者变革组织结构的活动。,3、组织结构 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。复杂性（Complexity）：组织分化的程度正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化（Centralization）：决策制定权力的分布,二、组织设
2、计的五条经典原则,1、劳动分工（division of labor）将工作划分为若干步骤，由个体单独完成其中的某一个步骤。【传统观点】劳动分工使不同工人持有的不同技能得到有效的利用，是增加生产率的一个不尽源泉。,【现代观点】在某个变化点上，由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济性。此时，扩大，而非缩小工作活动范围才能提高生产率。总体上说，劳动分工思想仍然在当今的许多组织中具有生命力，并且具有良好的效果。,2、统一指挥（unity of command）每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。【传统观点】没有人应该向两个或以上的上级主管直接汇报工作，否则下属就可能面对冲突的要求或优先
3、处理要求。,【现代观点】当组织相对简单时，统一指挥是符合逻辑的；但在某些情况下，严格遵照统一指挥原则，反而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,3、职权与职责（authority&responsibility）职权：管理职位所固有的发布命令和预期命令得到执行的权力。职权与组织内的特定职位相关，与担任该职位的管理者的个人特性无关。职责：与职权相对应的责任。,【传统观点】职权与职责对等职责不可以向下授予 职责分为两类不同形式：执行职责和最终职责，管理者可以向下授予执行职责，但是最终职责永远不能向下授予。,职权的两种形式：直线职权和参谋职权直线职权（line authority）：一位
4、管理者直接指挥其下属工作的权力。“直线”职能也指对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能。一位管理者的职能属于直线的还是辅助的，取决于组织的目标。,组织中的指挥链（chain of command）,指挥链：贯穿组织最高层和最低层的上级下级职权关系,参谋职权（staff authority）：支持、协助直线管理者，为他们提供建议，并减轻他们信息负担的职能。,参谋职权,【现代观点】权力不仅仅包括职权，它的概念更加广泛。权力（power）：一个人影响决策的能力。,职权和权力的差别：,职权,权力不仅包括职能和职权层次两个维度，还包括中心性（centrality）这一维度。个人在组织中晋升得越高（职
5、权提升），与权力核心的距离就越近；未必只有职权才能产生权力，一个人可以通过向权力核心的内圈做水平移动而不必往上升迁。,权力,权力的五种基础：强制权力（coercive power）：依赖于惧怕的力量。奖赏权力（reward power）：人们服从其他人的要求或命令，因为这种服从能带来正面的、有利的结果。合法权力（legitimate power）：在正式的层级中占据某个职位所相应得到的权力。,专家权力（expert power）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力（referent power）：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，来源于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的
6、心理。,4、管理跨度（span of control）一个管理者能够有效指挥的下属的数量。,【传统观点】管理跨度在很大程度上决定了组织层次和管理人员的数量。窄小的管理跨度（通常不超过6人）能对下属保持紧密的控制，但需要考虑到组织层次。,【现代观点】管理跨度应当根据权变因素的变化情况做出调整，越来越多的组织正努力扩大管理跨度。,影响管理跨度的权变因素：下属的成熟度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性；下属工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织的管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理风格；,5、部门化（departmentalization）【传统观点】组织中的活动应当经过专业
7、化分工组合到部门中。部门划分需要体现最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。,职能部门化：按履行的职能来组合工作活动。产品部门化：按主要产品领域划分部门。,职能部门化,产品部门化,地区部门化：按地理区域划分部门。顾客部门化：按组织力求争取的顾客的特定类型来组合工作。,地区部门化,顾客部门化,过程部门化：按产品或服务的生产流程划分部门。,过程部门化,【现代观点】顾客部门化越来越受到高度的重视采用跨越传统部门界限的团队，正使得原来僵硬的部门划分得到补充,三、组织设计的一般模式和权变因素,1、机械式和有机式组织机械式组织（mechanistic organization，官僚行政组织）：高度复杂化、
8、高度正规化、高度集权的组织。有机式组织（organic organization，适应性组织）：低复杂性、低正规化和分权化的组织。,2、战略与结构公司战略的变化领先于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营转变，管理层会将组织从有机式转变为更加机械式的结构。,组织结构和公司战略类型的关系：,3、规模与结构组织的规模对它的结构具有明显影响。但是这种关系并不是线性的，超过一定程度，规模对结构的影响程度会逐渐减弱。,4、技术与结构琼伍德沃德（Joan Woodward）的观点：三种类型的生产：单件生产：进行定制产品生产的单位或小批生产者组成大量生产：大批和大量生产
9、的制造商连续生产：连续流程的生产者这三种生产类型反映不同的技术，技术复杂程度依次提高,伍德沃德对技术、结构和效能的观点,在这些技术类型和相应的公司结构之间存在明显的相关性。组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产的企业比单件生产和连续生产都要高。,结论：三种类型的企业每一类都有相应的特定结构，成功的企业是那些能根据技术的要求采取合适的结构的企业。制造业企业的并不存在一种最好的组织结构，单件生产和连续生产采用有机式结构最有效，而大量生产企业采用机械式结构最有效。,查尔斯佩罗（Charles Perrow）的观点：考察技术的两个维度：任务多变性（ta
10、sk variability）：人员在工作中遇到的例外的数量。问题可分析性（problem analyzability）：为寻找妥善解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。,常规技术：只有少量的例外，问题易于分析。工程技术：有大量的例外，但可以通过理性的、系统的分析进行处理。手艺技术：相对复杂，但是少量例外的问题。非常规技术：诸多例外，问题难以分析。,控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术就要求更大的结构上的灵活性。结论：技术越是常规，结构就越应当标准化，管理层应当以机械式结构与常规技术相配合；越是非常规化的技术，结构就越应当是有机式
11、的。,5、环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最有效，有机式组织则最适应与动态的、不确定的环境。,四、组织设计的可选择方案,（一）机械式组织设计选择1、直线职能型结构将相似或相关职业的专家们组合在一起组建的组织结构。,直线职能制：,优点：具备规模经济、减少人员和设备的重复配置、同行间能够充分交流缺点：组织内常常会因为追求职能目标而忽视全局的最佳利益不能给未来的高层经理提供训练的机会,2、事业部型结构在公司总部领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。总部对各分部提供财务和法律等方面的支持，并且作为外部监管者协调和控制各分部
12、的活动。,事业部型结构,优点：强调结果。使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，能专心于长远的战略规划。培养高级经理人才的有效手段。缺点：职能部门的重复配置导致组织总成本上升和效率下降。,（二）有机式组织设计选择1、基于团队的结构（team-based structure）整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成。组织中不存在从高层至基层的管理职权指挥链。员工团队可以自主地以他们认为最好的方式来安排工作，并对其负责的领域中所有工作活动及结果负责。在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能结构或事业部结构向结合，使组织在获得官僚制结构的效率的同时，还拥有团队结构的灵活性。,2、矩阵结构（ma
13、trix structure）或项目型结构（project structure）,矩阵结构包括双重指挥链，既使用职能部门化以获得专业化的经济优势，又在职能部门之上，配置了对组织的具体产品、项目或规划负责的经理人员。,现实中的一个矩阵组织结构,将产品部门化对结果的重视和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的主管和所工作的产品或项目小组的主管。矩阵的类型：临时性矩阵和永久性矩阵,优点：既能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，又能保留职能专家组合在一起带来的经济性。缺点：造成了指挥链的混乱，可能引发权力斗争。,项目型结构不设正式的职能部门，完成了某一项目的员工
14、直接带着他们的技能、能力和经验加入另一项目。项目型结构中所有的工作活动都由员工团队承担，员工是因为他们拥有团队需要的工作技能和能力才成为项目团队的一员。优点：极其富有流动性和灵活性，避免了决策和行动迟缓的问题。管理者成为促进者、导师和教练，服务于项目团队，帮助取消或者减弱组织壁垒，确保团队获得有效完成工作所需要的资源。,项目型结构,3、网络结构一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以市场合同为基础进行制造、分销、营销、或其他关键业务的经营管理的结构。网络结构的变种：职能活动外包,优点：给管理层提供了高度的灵活性，并且使组织能集中精力做自己最擅长的事情。比较适合于需要高度灵活性以对时尚变化做出快速
15、反应的企业，或者是需要海外低廉劳动力的企业。缺点：对制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。设计上的创新很容易被窃取。,4、无边界组织（boundaryless organization）横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或者定义的组织设计。在组织结构上取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。,横向边界：由工作专门化和部门化形成 通过跨职能团队和围绕工作流程设计，取消组织的横向边界；纵向边界：由组织层级形成 通过跨层级团队、参与式决策等取消组织的纵向边界 外部边界：将组织与顾客、供应商、其他利益相关者分离开的隔墙 通过与供应商建立
16、战略联盟、体现价值链思想的顾客与企业联系手段等取消外部边界,5、学习型组织 由于所有的组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别与解决中来，从而使组织形成持续适应和变革能力的组织类型,组织文化强的互动关系团体意识彼此的关爱和信任,领导力共同的愿景协作,信息共享开放及时精确,学习型组织,组织设计无边界团队授权,学习型组织的五项修炼：,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,五、组织变革,（一）组织变革的动因1、外部力量市场领域中新的竞争政策和法律的变革技术变革劳动力市场的波动经济形势的变化,2、内部力量组织战略的重新制定或调整劳动力队伍结构的变化新设备的引进员工态度的变化,3、
17、变革的推动者作为催化剂起作用，并承担变革过程管理责任的人管理者、内部的职能专家、外部咨询人员,（二）组织变革的阻力1、变革的阻力对不确定性的厌恶担心失去既得利益认为变革并不符合组织的目标和最佳利益,2、降低阻力的策略（1）教育与沟通：通过与员工进行沟通，帮助他们理解变革的理由，从而降低变革的阻力。形式有个别会谈、备忘录、小组讨论、报告会等策略的效果取决于阻力是否来源于不良的沟通，以及劳资双方是否相互信任、相互依赖耗费的时间和精力较多。,（2）参与如果参与者能以专长为决策作出有益贡献，参与就能既降低阻力，又提高变革决策的质量。可能带来次优的决策，并且耗费大量的时间。（3）促进与支持通过提供一系列
18、的支持性措施减少阻力。耗费时间、成本较大，没有成功的把握,（4）谈判以某种有价值的东西来换取阻力降低。阻力集中在少数有影响的个体时适用潜在的成本很高，可能面临其他权势者的勒索（5）操纵与合作操纵：努力施加各种影响。合作：通过“收买”反对派的领袖人物参与变革来降低阻力。使用成本不高，也便于争取反对派的支持。如果欺骗或利用的意图被察觉，容易适得其反。,（6）强制直接对抵制者使用威胁或控制通常是不合法的，即使合法也容易被看成一种暴力，从而损害变革推动者的威信。,（三）组织变革的可选择方案1、结构变革（1）对复杂性、正规化和集权化程度这些结构要素的一个或多个加以变革。（2）对实际的结构设计做出重大的变
19、革（3）修改组织的薪酬制度,2、技术变革（1）引入新的设备、工具或操作方法（2）推广自动化（3）扩大信息技术的应用范围,3、人的变革组织发展（OD，organizational development）：用以改变人员以及人际工作关系的本质和性质的各种方法和方案。,（1）敏感性训练（sensitivity training）敏感性训练，也称“T小组训练法”，是勒温于1964年创建的通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。把不同部门、不同层次、互不相识的管理人员、员工组成不超过15人的小组，进行1至2周的训练。在培训过程中，参加的人员自由讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和
20、感情，并接受对自己行为的反馈意见（批评或其它意见），从而提高对各种问题的敏感性。,能迅速改善沟通技能、提高认知的准确性和个人参与的意愿。对工作绩效有什么影响还难以定论，难以避免心理方面的风险。,（2）调查反馈对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认知中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距。（3）过程咨询依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力，这些过程事件包括工作流程、成员间的非正式关系、正式的沟通渠道等。,（4）团队建设使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。（5）组际发展（intergroup development）改变工
21、作小组内各成员间的相互看法、认知和成见的方法。,（四）业务流程再造（BPR）1、BPR的动因,Customer,Competition,Change,BPR,2、业务流程再造(BPR)定义,对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。BPR的四个关键词：根本的(Fundamental)、彻底的(Radical)、显著的(Dramatic)、流程(Process),流程组织间流程组织内跨职能流程职能内部流程,管理子系统模式、系统、措施、风险偏好,人员子系统工作、技能、文化、价值观,信息技术与技术子系统数据与信息、信息技术、决策、模拟和建模工具,组织子系统正式与非正式组织、团队、协调与控制机制,BPR 的目标获得再造后流程提供的产品和服务,它们以成本、质量、顾客满意度或股东红利来衡量,3、BPR 成功实施的关键因素 核心管理层的优先关注 企业的战略引导 可以量度的再造目标 可行的实施方法 高效的核心团队 持续的资金支持 将客户与供应商纳入再造的范围 了解信息技术与BPR 之间的关系 注重人的因素,
