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1、组织行为与人力资源管理 绩效管理,目录,绩效与绩效管理概述链接绩效管理制度设计与执行链接平衡记分卡BSC概述链接从绩效考核到绩效管理的转变链接绩效管理常见问题的对策链接绩效管理与激励理论链接,问题思考：你所在企业在推行绩效管理中可能会出现哪些问题？,1、员工普遍存在抵触情绪“工作做得比过去多了，但钱却拿得少了”普遍的抱怨2、绩效管理制度未建立或不健全“我想抓绩效管理，但不知道该从哪里入手”“现行绩效管理制度不合理”反对呼声高3、绩效管理流于形式 上级检查时考核一下，或按照规定填表交差4、用绩效考核取代绩效管理“年终奖不能搞大锅饭，拉开差距总得有个说法，考核一下吧！”分配奖金的工具5、绩效考核受
2、人际关系影响无法客观公正“打感情分”,6、绩效考核因绩效信息不全难以准确评价“打感觉分”7、绩效考核在部门之间存在不公平“我们头够意思，从不为难大家，过得去就行了。”“我们头简直混蛋，累死累活也拿不到一等奖！”8、管理人员绩效管理水平不高考核方法与考核工具欠缺“奉献精神、团队精神什么叫好、什么叫不好？”9、绩效管理工作冲击日常业务工作“正事都忙不过来，哪有时间去考核”10、绩效评价拉不开差距（考核趋中效应）“谁高谁低都不好办，干脆就差不多吧！”,11、末位淘汰的对策轮流坐庄“每次都要评出一个最差的，怎么办？上月是我，这月就是你了！”12、绩效考核制度过时“N年前的东西了，还在用？！”13、KP
3、I难以选择确定“这个部门的业绩到底考核什么指标？”14、绩效目标认同度低“指标定得不合理，太高了，根本无法完成！”15、绩效考核的结果难以兑现“扣那么多钱，下不了手啊！”“拿那么多奖金，群众有意见！”,绩效的含义,绩效或称工作绩效，是指工作行为的产出或结果，表现为工作任务在数量、质量和效益、效率等方面的完成情况。根据主体的差异，绩效可区分为三个层次1、组织绩效2、部门绩效3、个人绩效,绩效的客观性与主观性,绩效是任务在数量、质量及效益、效率等方面的完成情况绩效的客观性绩效是他人对某行为主体工作状况的评价绩效的主观性绩效评价的关键：力求客观性，避免主观性主观评价的误差客观评价的误差,绩效管理在企
4、业管理中的地位,摩托罗拉的企业观企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理,绩效管理的作用与意义,形成企业内部的四大机制约束机制：规范企业及成员的行为激励机制：激发成员工作动机牵引机制：引导成员努力方向、明确目标淘汰机制：淘汰低绩效人员,绩效管理：通过KPI体系形成企业内部压力传递机制,企业KPI,各职能部门KPI,岗位KPI,绩效管理结果在HRM中的应用,1、人员任用的依据2、人员调配和职务升降的依据3、人员培训的依据4、确定劳动报酬的依据5、对员工进行激励的重要手段,绩效管理的公平原则,亚当斯：公平理论公平的含义：不同个体之间报酬率相同A的报酬/A的投入=B的报酬/B的收
5、入公平是相对于某个参照系的评价结果，由于参照系的不同可以划分为内部公平与外部公平两方面1、绩效考核评价的公平（与绩效考核相关）考核结果的公平考核过程的公平2、绩效工资分配的公平（与绩效管理制度相关）,实现绩效考核公平的条件,制度：考核制度的公平合理态度：考核者的公平心态能力：考核者的绩效管理技能事实：绩效信息清楚完备过程：绩效考核过程的规范绩效面谈：绩效考核的反馈绩效申诉：出现不公平的解决途径、方法,绩效管理与公平问题,绩效管理的公平非常重要，不公平会挫伤员工的积极性绝对公平是否可能？现实中只可能做到相对公平提倡奉献精神、团队意识的企业文化在绩效管理中的重要意义人为制造“合理的不公平”导入某种
6、形式的倾斜，引导解决企业面临的限制性因素，培养积极的企业文化绩效制度与绩效文化的匹配,影响绩效的因素分析,绩效取决于以下因素：1、主观因素（1）能力水平（技能水平）（2）努力程度（激励因素）2、客观因素（1）任务难度（工作挑战性）（2）环境机遇（外部条件、内部资源）P=F（S，O，M，E）,绩效考核对绩效改进的机制,1、对主观因素的影响通过考核、奖惩的压力提高努力程度（强化）通过考核促使员工钻研业务提高技能水平2、对客观因素的影响通过考核检查发现问题，调整人与工作的匹配关系通过考核检查总结经验教训，调整资源配置方案,从绩效考核到绩效管理的转变,绩效管理的常见误区 解决奖金分配问题的手段 促使员
7、工努力工作的棍棒 填写表格的例行公事 人力资源部的部门职责 绩效不良时的救命稻草绩效管理的目的在于实现绩效目标，取得良好的业绩。,绩效管理的PDCA循环,常见的管理类型1、基于经验的传统管理2、基于职责的过程管理3、面向结果的目标管理（PDS）4、管理的PDCA循环（目标管理与过程管理的结合，KPI与KBI）面向目标的绩效管理绩效管理不是一次性完成的工作，更不是为奖金分配而发生的工具。绩效管理是一个围绕实现绩效目标、不断改善绩效的管理循环，贯穿于经营管理的全过程之中。,绩效管理中的价值取向,1、资历取向2、态度取向3、能力取向4、业绩取向单一价值取向具有相当的片面性甚至会造成很大的危害性,绩效
8、管理的流程,0、绩效管理组织机构的设立1、绩效管理制度设计2、绩效目标体系3、绩效督导与控制4、绩效信息的收集5、绩效评价6、绩效面谈7、奖励与惩罚8、绩效申诉9、绩效改进,企业绩效目标体系KPI,绩效管理制度的设计,绩效管理的组织机构绩效管理委员会（绩效管理领导小组）的作用确定绩效管理的原则与政策制定绩效管理制度体系进行绩效申诉仲裁重大事件相关人员的奖惩方案绩效管理委员会的构成企业高层领导（总经理、分管副总）人力资源部经理职能部门经理职工代表,绩效管理制度的设计,制定企业绩效目标体系（KPI）KPI：Key Process Indication，关键绩效指标是评估企业经营管理成果的指标体系，
9、是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。目标的层次组织目标部门目标岗位目标（个人目标）目标的过程分解年度目标/中间目标（半年度、季度、月度目标）,绩效管理制度的设计,关键绩效指标（KPI）的要素KPI企业经营管理的指挥棒指标：选择与企业经营成果密切相关的项目作为指标权重：各KPI之间如何分配评价系数目标值：预期实现的目标（数量）考核评价办法：根据完成情况评价的具体方法KPI的调整：指标选择与权重调整的变化企业应根据当前经营工作的主要问题对KPI体系进行适当调整，从而更好地发挥KPI的导向作用,绩效管理制度的设计,考核评分方法（1）有无法：完成满分，未完成0分（2）比例法：根据实际完成值
10、与目标值的比例计算得分（3）程度法：根据目标完成的情况具体规定记分办法（4）扣分法：出现某类特定事件扣相应分数（5）加分发：出现某类特定事件加相应分数,绩效管理制度的设计,定量指标与定性指标“你无法控制不能计算的东西”NOKIA的企业理念KPI应尽量量化，避免主观评价的差异，力求实现客观难以量化的KPI的处理主观量化主观量化的形式：从模糊到精确、从抽象到具体绩效评价词典（评价量表的制定）,绩效管理制度的设计,考核主体的选择 感情分与感觉分由谁进行绩效考核评估？员工自我部门主管（直接上级）同事（或直接下级）高层管理者顾客外部专家各种主体可能存在的偏差,绩效管理制度的设计,考核主体的选择 360度
11、考核法GE首创，由员工本人、主管、同事、顾客（外部顾客或内部顾客）、专家共同组成考核小组，沟通一致后作出评价优点：不同评价主体误差可相互抵消，充分沟通使评价结果的认同度高缺点：管理成本高，可能因为人际关系影响最后流于形式月度考核可采用主管考核的单一方式年度考核可采用360度考核,绩效管理制度的设计,考核周期年度考核季度考核月度考核周考核日考核任务（项目）考核,绩效管理制度的设计,绩效考核的周期选择1、绩效考核反馈的及时性2、绩效考核工作的成本投入产出比例（管理效益/管理成本）是决定考核周期的依据,绩效管理制度的设计,绩效管理的对象问题思考：部门考核结果是否与员工绩效工资挂钩？以部门（群体）为考
12、核对象以个人为考核对象南郭先生与滥竽充数的启示（集体负责集体不负责）过分强调个人绩效的负面影响（个人英雄主义）,绩效管理与奖惩,绩效管理结果的应用：绩效工资的分配、工资与岗位等级的调整、人员培训、职业生涯规划、人力资源规划绩效管理的基本环节是绩效考核，对员工的工作行为、工作成果进行评价，并作为奖惩的依据；绩效考核结果必须与员工的报酬挂钩，才能形成真正的激励作用绩效管理制度与工资制度的匹配计酬因素的选择：报酬与岗位价值、与员工贡献相适应绩效工资占总收入的比重工资构成中加大与绩效工资的比例是现代企业薪酬设计的发展趋势,绩效考核与绩效工资的挂钩方式,1、按考评结果合格与否决定是否发放2、按考评结果分
13、等级发放优秀：120%、良好100%、称职70%、不称职0%3、按工作成果（数量、质量、效益）按比例分配（业绩提成）,KPI的设计与分解,企业KPI部门KPI个人KPI,KPI设计的形式要求,KPI的形式：体例完备指标、权重、目标值、评分办法KPI的分级：纲目清晰通常分23级KPI的数量：数量恰当一级KPI数量510个为好，二级约25个KPI的权重：大小合适二级KPI的权重通常在5%20%之间,企业KPI的设计,如何选择企业的KPI？1、企业发展战略2、年度经营计划3、市场需求状况4、行业发展态势于市场竞争态势5、宏观经济形势与产业政策企业KPI的指标选择与目标确定先进性与现实性的结合SMAR
14、T原则：Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based,企业年度经营目标：应用实例,产品结构、产量与销售量销售收入 万元净利润 万元资产负债率%（流动比率、速动比率）应收账款 万元（帐龄结构）市场占有率%行业地位排名 位顾客满意度%（分类客户满意度）劳动生产率指标员工工资福利水平其他,部门KPI与企业KPI的分解,部门KPI依据专业分工的原则对企业KPI进行分解而成各部门的KPI的制定，必须保证企业的KPI的实现企业KPI在各部门的分解，应体现专业分工特点和协作配合原则,部门KPI与个人KPI的设计思路,部门KPI,部门KPI的分解责任分配
15、,企业KPI,5070%,2030%,1020%,部门KPI的分解举例,企业KPI产品创新（推出新产品5个）,5070%,2030%,1020%,个人（岗位）KPI与KBI,岗位KPI依据岗位职责和部门目标（KPI）制定个人KPI与KBIKBI：Key Behavior Indication，关键行为指标结果指标与过程指标定量指标与定性指标KPI、KBI的权重因岗位而异定性指标的评价：难点解决方法：编制主观评价量表（绩效评价词典），明确等级及相应的行为表现,个人KPI的设计思路,个人KPI个人KBI,实战演练：如何确定部门KPI？,XX公司：如何实现顾客满意度的提升？公司目标：将顾客满意度提高
16、5%部门目标如何确定？,平衡记分卡（BSC）简介,平衡记分卡（BalancedScore Card）是90年代以来逐步兴起的一种新的绩效管理方法卡普兰&诺顿 1992避免企业的短期行为克服了过去单纯利用财务手段进行绩效管理的局限引导企业可持续发展平衡记分卡从财务、内部运营、顾客、学习和成长四个不同的视角 综合评价企业的经营管理成效，克服了单一指标体系的局限性,平衡记分卡的内容,1.财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。4.学习和成长：优先创造一种支持公司
17、变化、革新和成长的气候。从BSC的角度对企业的KPI体系进行整合与完善,使命和目标,全方位 KPI 指标举例-寿险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,寿险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本,保费收入利润新保费收入成长率,市场占有率继
18、续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,销售主管的满意度-团队士气-能力成长-薪酬寿险部门人员的满意度-能力成长-工作环境-薪酬-团队合作留才率-绩效表现前1/3-绩效表现中等1/3,全方位 KPI 指标举例-证券总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,证券总经理,规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期证券业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率4.稳健经营
19、公司资产，并达到风险控 管的目标5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度,平均单位风险净资产报酬率risk-adjusted ROA营业收入,市场占有率策略顾客满意度市场形象新业务营收成长率,策略新产品开发速度证券制度流程运作有效度人均产能新渠道数量,证券部门人员的满意度-能力成长-团队士气-对公司未来发展的信心-绩效管理专业技能人员比例留才率,主管的准备事项,部属工作内容的掌握,部属绩效表现的确实掌握,计划面谈内容,面谈通知,绩效面谈的准备,绩效改进与工作行为改进,对绩效不良、无法完成绩效目标的员工，应进行绩效改进以期改善绩效对于虽能完成绩效目标、但工作行为存在不规范的员工，应进行工作行为
20、改进绩效改进和工作行为改进应由人力资源部和直接主管负责，与员工进行充分沟通后制定改进计划和考核办法、完成期限。改进无效的，可予以调整岗位、降级、降职、待岗直至辞退处理。,绩效申诉制度,绩效申诉的作用1、形成绩效考核的监督机制，保证公平2、为员工提供正常的沟通渠道3、逐步提高绩效管理水平,常见的问题及其对策,1、员工普遍存在抵触情绪“工作做得比过去多了，但钱却拿得少了”普遍的抱怨对策：1、通过思想教育引导转变观念2、逐步形成注重绩效的企业文化3、各级管理者发挥带头作用4、对管理者的绩效管理工作进行考核,常见的问题及其对策,2、绩效管理制度未建立或不健全“我想抓绩效管理，但不知道该从哪里入手”“现
21、行绩效管理制度不合理”反对呼声高对策：1、着手建立基本的绩效管理制度2、正视存在的问题克服急功近利、一步到位的心态3、对推行绩效管理短期内出现的混乱甚至倒退有心理准备4、逐步改进完善绩效管理制度,常见的问题及其对策,3、绩效管理流于形式 上级检查时考核一下，或按照规定填表交差对策：1、将绩效管理作为常规工作纳入管理流程2、绩效工资必须经过考核才能发放3、对管理者的绩效管理工作进行考核4、逐步塑造绩效管理文化,常见的问题及其对策,4、用绩效考核取代绩效管理“年终奖不能搞大锅饭，拉开差距总得有个说法，考核一下吧！”分配奖金的工具 对策：1、对管理者进行培训，全面理解绩效管理的内涵2、对员工进行教育
22、，引导转变观念3、加强绩效面谈环节的管理4、提倡通过双向沟通确定员工的绩效目标5、将绩效改进和工作行为行为改进作为对管理者和相关员工的必备要求,常见的问题及其对策,5、绩效考核受人际关系影响无法客观公正“打感情分”对策：1、对考核者进行必要的教育和培训，使之树立正确的观念并掌握绩效考核的评价方法和尺度2、人力资源部对绩效考核的结果进行审核，纠正偏差3、对管理者的绩效考核工作程序和结果进行考核4、允许员工进行绩效申诉,常见的问题及其对策,6、绩效考核因绩效信息不全难以准确评价“打感觉分”对策1、建立规范化的绩效信息管理制度和程序2、用规范化的方式 填写绩效目标卡3、用工作日至、周志记录日常工作信
23、息4、对工作票等业务信息按规定进行保管归档5、提交工作总结（小结）报告,常见的问题及其对策,7、绩效考核在部门之间存在不公平“我们头够意思，从不为难大家，过得去就行了。”“我们头简直混蛋，累死累活也拿不到一等奖！”对策：1、对管理者进行教育和培训，端正观念并掌握考核尺度2、人力资源部进行示范指导考核尺度的把握3、在制度设计方面进行调控,常见的问题及其对策,8、管理人员绩效管理水平不高考核方法与考核工具欠缺“奉献精神、团队精神什么叫好、什么叫不好？”对策：1、尽量采用定量评价指标，避免过多的定性评价2、定性指标采用主观量化方法3、制定企业内部的主观评价词典和量表4、人力资源部进行主观指标的示范性
24、评价，帮助掌握尺度,常见的问题及其对策,9、绩效管理工作冲击日常业务工作“正事都忙不过来，哪有时间去考核”对策：1、引导转变观念，绩效管理可促使员工努力工作，进而取得良好绩效（磨刀与砍柴的关系）2、绩效管理制度优化与改进，使之更加简便有效，在保证效果的前提下节约时间与成本3、绩效管理技能培训，提高绩效管理工作效率4、特殊情况下的例外处理,常见的问题及其对策,10、绩效评价拉不开差距（考核趋中效应）“谁高谁低都不好办，干脆就差不多吧！”对策：1、观念教育2、对考核者进行考核，无差距或差距太小追究管理者的责任3、推行强制比例分配法（人为划定优秀、良好、称职、基本称职、不称职员工的比例）,常见的问题
25、及其对策,11、末位淘汰的对策轮流坐庄“每次都要评出一个最差的，怎么办？上月是我，这月就是你了！”对策：1、观念教育2、对考核者进行考核，无差距或差距太小追究管理者的责任3、推行强制比例分配法（人为划定优秀、良好、称职、基本称职、不称职员工的比例）,常见的问题及其对策,12、绩效考核制度过时“N年前的东西了，还在用？！”对策：1、对制度进行定期和不定期的审核，时机成熟时进行必要的调整完善2、对于暂时难以调整的制度或办法，进行必要的解释，在新办法出台前仍应继续执行3、防止以制度不合理作为拒绝执行制度的借口,常见的问题及其对策,13、KPI难以选择确定“这个部门的业绩到底考核什么指标？”对策：1、
26、企业为部门工作制定部门KPI2、主管领导与部分负责人协商制定部门KPI3、部门负责人提出部门KPI并报上级审核批准4、根据企业发展战略和部门职能的变化调整部门KPI,常见的问题及其对策,14、绩效目标认同度低“指标定得不合理，太高了，根本无法完成！”对策：1、制定目标时充分考虑目标的先进性与现实性结合的原则，进行SMART检验2、对于已确定的目标，通过沟通使员工尽量理解并接受目标3、提供必要的资源条件，支持下属完成KPI4、对下属进行充分的激励,常见的问题及其对策,15、绩效考核的结果难以兑现“扣那么多钱，下不了手啊！”“拿那么多奖金，群众有意见！”对策：1、充分认识“管理信誉”的价值，做到赏
27、罚分明2、对落后的保护就是对打击；对先进的打击就是对落后的保护3、宁可错奖，不可错罚,如何客观公正评价下属的绩效？,1、管理人员绩效管理应有的正确态度2、熟悉企业绩效管理制度3、掌握绩效考核的基本程序与主要方法4、全面准确收集下属绩效信息5、注重与下属的沟通6、帮助员工获得成功,从绩效考核到绩效管理,绩效考核：早期的绩效管理方式，对已经发生的工作行为和工作成果进行记录、分析、评估，从而为实施奖惩提供依据绩效管理：现代的绩效管理方式，对员工的工作进行全过程全方位的指派授权、检查指导、激励、反馈、奖惩，从而改进员工的工作绩效。,从绩效考核到绩效管理,激励理论与奖惩艺术,双因素理论链接期望理论链接公
28、平理论链接德西效应链接霍桑效应链接奖励与惩罚链接,双因素理论（Hetzberg）,1、管理情景中的两类因素：保健因素：与工作外部条件和心理环境有关（企业政策与管理、与同事的关系、薪酬、工作条件、地位、工作保障等等）激励因素：与工作内在特征及挑战性有关（工作成就、社会认可、工作性质、工作责任、职业发展）2、双因素与满意感的关系保健因素缺乏，将导致不满意；但保健因素具备之后，也只是能消除不满意，而不能带来满意激励因素缺乏，处于中性状态（既没有满意，也没有不满意），激励因素具备，可产生满意双因素的复杂性：某些因素对于某些人是激励因素，但对另外一些人则可能是保健因素，反之亦然。,双因素理论在考核奖惩中
29、的应用,区分一般的激励因素与保健因素区分特定个体的激励因素与保健因素注意激励因素与保健因素的发展演变,期望理论（Vroom，1964）,激励力（M）=目标效价（V）期望概率（E）1、努力与绩效的关系2、成绩与奖励的关系3、奖励与满足需要的关系,期望理论的发展与改进,激励力（M）=目标效价（V）工具性（I）期望概率（E）效价：个体预期获得特定结果的满足程度，是一种主观预期的评价，不同于实际获得满足的“价值”工具性：对于工作行为及其结果之间关系的主观信念（受归因的影响）,期望理论在考核奖惩中的应用,如何为员工设定恰当的目标？如何兑现奖惩？,公平理论（Adams）,公平感受并非来源于个人的投入产出比
30、，而是与他人的投入产出比相比较的结果，个人奖励/个人投入与他人奖励/他人投入之间的比较（即报酬率的比较），是公平或不公平感受的来源个人奖励/个人投入他人奖励/他人投入：公平个人奖励/个人投入他人奖励/他人投入：不公平1、不公平感的类型：负面不公平感与正面不公平感个人奖励/个人投入他人奖励/他人投入：负面不公平个人奖励/个人投入他人奖励/他人投入：正面不公平,公平理论（Adams）,2、不公平感受下的个体行为改变工作投入 改变所获结果退出工作任务加以心理调节改变比较的参照点设法改变他人的投入或奖励量3、不公平感的消除真实的不公平与虚幻的不公平,德西效应（Deci effect）,激励力量的来源内
31、在激励外在激励内在激励与外在激励的关系德西效应：过分强化外部激励后导致内在激励的减弱管理界、企业界和经济界现存的误区：片面强调外在激励，对内在激励重视不够，存在巨大的隐患,欣赏你的员工,罗森塔尔效应（期望效应、皮格马利翁效应）：内在激励机制与外在激励机制自我形象的树立与维护“人员第一！善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来。”（马立奥特公司的价值观）学会欣赏帮助别人成长的有效途径,奖励与惩罚的艺术,强化理论奖励的方法与艺术惩罚的方法与艺术,奖励方法与技巧,1、针对性2、综合性3、级差性4、调控员工的期望概率，保持适当的心理预期5、注意公平心理的疏导6、引导树立恰当的奖励目标7、把握奖励的时
32、机和频率,精神激励的方法,1、目标激励2、内在激励3、形象激励4、荣誉激励5、兴趣激励6、参与激励7、情感激励8、榜样激励,惩罚方法与技巧,1、确定惩罚的范围惩罚通常是一种有效的规范和激励手段，但却是一种副作用极大的手段，因此一定要慎重使用。“兵者，凶器也，圣人不得已而用之”老子,制定适当的惩罚等级和适用范围,国家惩罚等级警告/记过/记大过/降级/降职/撤职/开除留用/开除企业常见的处罚类型和等级扣发部分或全部奖金/扣发部分或全部岗位工资/暂缓转正或暂缓晋升/降级/降职/撤职/辞职或劝退/开除,惩罚的方法,1、先教而后诛之2、尽量避免伤害当事人的自尊心3、不全盘否定4、不搀杂个人恩怨5、不能以罚代管6、缩小打击面7、切忌以言代法8、原则性与灵活性结合,惩罚的艺术,1、奖励与惩罚只是手段，而不是目的2、必须从组织利益和管理制度出发进行奖惩3、奖励为主，惩罚为辅4、以科学客观的考核作为奖惩的依据5、奖惩适度6、奖惩及时7、注意非正式组织作用的发挥8、耐心疏导受挫心理,常见受挫心理,升华行为 理智行为 自慰行为 消极行为 固执行为 倒退行为 攻击行为（直接攻击/转向攻击/自我攻击）,
