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1、第七章 组织设计的权变因素,面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，组织会察觉到管理日趋复杂和能力有限,这就必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中。权变的组织设计观是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。影响组织设计的因素有战略、环境、技术、组织规模和生命周期。,第一节 企业的环境与战略,一、环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。,特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、市场、竞
2、争对手、供应商等具体环境条件。对每个组织都不同，并且会随一般环境条件的变化而变化。,环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。,提高组织对环境应变性的措施,（一）当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。主要围绕核心能力设立，其目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡。,如产品营销、广告宣传、销售服务工作增加；财务部门增加了自行筹措资金的职能，同银行及金融机构保持经常的联系和接触；计划部门要大力加强市场调查和预测工作；,需要有专门人员开展公共关系和法律咨询工作等。外部
3、竞争的加剧，信息变得越重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门来收集必要的信息，以便及时了解环境变化，防止组织僵化。,（二）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构管理学家研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，规范化、集权化程度较高，可采用机械式的层级结构形式；而在环境不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构形式。,机械性结构与有机性结构的对比,（三）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织
4、结构劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品及容器三种产业共10家企业的实证分析，证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构之间密不可分的关系。组织差别性是指不同部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。组织整合性是指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。,他们认为，企业中不同部门有着不同的外部环境，要采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当；而生产性部门面临相对稳定环境，选择层级结构或许更为合适。在不同产业里各个企业内部的差别化程度和面临的环境有关，而高度差别化的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。,各部门面临的环境越不确定，其结构差别
5、性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门整合，难度越大。研究表明，越是成功的企业整合程度越高，即这些企业能够有效协调各部门，朝向组织的整体目标。,（四）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 在一个相对稳定的环境条件下，组织考虑的是如何集中精力解决当前的主要问题，制定长期计划并预测未来似乎意义不大；但在一个相对动态、不确定的环境条件下，加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对组织所造成的负面影响。,（五）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源，如原材料、资金、劳动力等。如果组织中的这些
6、资源被其他组织所控制，组织活动将会变得十分被动。为此，组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系确保资源的及时供给。,合作方式多样。如，通过并购来获取对关联公司的控制，通过与其他组织建立战略联盟实现资源的共享和互补，通过广告和公共关系树立组织形象等。还可通过并购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存的环境领域，从而保持相对的自主性和独立性。,二、战略的影响,经营战略是企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体性谋划。它具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。,（一）战略发展的四个阶段 1962年，美国钱德勒发表了战略与组织结构一书，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构要因
7、战略而异的观点。它的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构。,1、数量扩大战略阶段 许多企业在创建初期，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能，开始时数量也不大。这段时期，企业采用的是扩大数量的战略，即在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销售职能。,2、地区开拓战略阶段 企业的进一步发展，要求将产品或服务拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业务。在组织结构上要求把分布在不同地区的同类部门有机地结合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题，这就要求建立
8、一种新的组织结构即职能部门。,3、纵向一体化战略阶段 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道。这就产生了一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公机构及众多职能部门，而由于各生产单位之间有很强的生产技术联系，管理权力集中在上层，形成了集权的直线职能制结构。,4、多种经营战略阶段 为了进一步增强企业实力，减少经营风险，保证均衡的投资利润率，企业实行产品多样化和多元化经营战略。即相关性多种经营（横向一体化）和非相关性多种经营。战略包括单一经营战略和多种经营战略。这时企业的经营跨越多种行业，与此相适应实行了分权的事业部制等组织结构。,研究发现，许多
9、经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的直线职能组织结构；而实施多元化经营的公司，一般采用分权的事业部组织结构。为了适应公司新的发展战略的要求，公司也要适时地变革组织结构，以保持组织的自适应性。,（二）四种战略类型与组织结构 美国的迈尔斯和斯诺根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为防御者型、探险者型、分析者型和反应者型四种，它们分别要求不同的组织结构与之相适应。,1、防御者型 采用这种战略类型的组织一般都是处于较稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固发展，并据此防御竞争对手。刚性结构是这种组织结构的基本特
10、征。,2、探险者型 采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境，决策者需要不断开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活加以调整，市场风险较大。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门有充分的决策自主权，能对市场需求做出灵活反应。实行柔性结构是这类组织结构的主要特征。,3、分析者型 介于上两者之间。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而收益最大。一方面稳定现有产品的市场份额，实行规范化、标准化、程序化的作业保证供给；另一方面，组织又要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进。组织结构的设计带有灵活性，是刚性结构和
11、柔性结构的混合。,4、反应者型 组织一般也处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性，是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。,思考题：不同的经营领域战略对企业的组织结构有何影响？,第二节 企业的技术与人员素质,一、技术的影响（一）伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究。,她根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术：由定制产品、生产单件或小批量生产单位所组成。大批量生产技术：由大批和大量
12、生产的制造商组成，提供诸如家电和汽车之类的产品。流程生产技术：流程生产最为复杂。,研究发现，不同的技术类型和相应的组织结构之间存在着明显的相关性；而且，组织的绩效与技术和结构之间的适应度密切相关。结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。,大批量生产企业采用机械式结构最有效小批量生产企业和流程生产企业采用有机式结构最有效。成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。,技术类型与组织结构特征间的相互关系,（二）佩罗关于部门技术类型的研究美国管理学家佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间
13、关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架，是对组织理论研究的一大贡献。,他提出，组织中每个部门都是由专门技术组成的集合体。根据工作的多变性和可分析性两个标准，可将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。,组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。,二、人员素质对组织结构的影响,人员素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验及年龄结构等。,其影响主要表现
14、在以下方面：（1）集权与分权的程度（2）管理幅度大小（3）部门设置的形式（4）定编人数（5）横向联系的效率（6）对组织变革的态度,由上可见，企业人员素质也是组织设计的一个重要变量，它对组织结构有着多方面的影响。遵循的两个原则：（1）因事设职和合理配备人员（2）组织结构合理化和人员培训同步,第三节 企业的规模与生命周期,一、企业规模对组织结构的影响布劳等人曾对企业规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为企业规模是影响组织结构的最重要的因素，大规模会提高企业复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。,大型组织与小型组织区别主要体现在以下方面：1、规范化程度 大型组织可以通过制定和实施严格的规章制
15、度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，规范化程度较高；小型组织可以靠管理者的能力对组织进行控制，较松散而富有活力，规范化程度较低。,2、集权化程度 在大型官僚型层级组织中，集权化程度较高。但事实上，为了适应日趋复杂的环境变化，组织规模越大越需要分权。小型组织集权化程度较高。,3、复杂化程度 大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门应对规模扩大所带来的问题。同时，随着组织中部门规模扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，造成部门林立的臃肿格局。,4、人员结构比率 高层管理人员与一般员工
16、之间的结构比率应是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。（1）专业人员比率将随着企业规模的扩大而呈现增长的趋势。是劳动分工细化、专业化程度提高的必然结果。,（2）中高层行政领导人员的比率 同上一种情况相反，大型企业中，中高层领导人员比率要比小型企业低。同帕金森的观点相反。1957年，英国的帕金森出版了帕金森法则一书。组织中的行政领导人员会越来越多，这是一个法则。它由多种原因造成，重要原因之一是领导人员有一种绝对统治感。,领导人为了提高自己的地位，总是千方百计不断增设下属机构和增加下级领导人；而其下级领导人为了增强自己的地位，又去增加他自己的下级机构和人员。英国海军部从191
17、4年到1928年间，总人数下降了32%；投入使用的战舰减少了68%，军官队伍却增长了78%。,帕金森的著作曾有广泛影响，似乎大型企业的效率总是低下的。而实际并不是这样。大型企业中高层领导比率要比小型企业低。因为专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；规范化程度高，日常性、例行性工作不需要领导者亲自去做。所以，企业中高层领导人的数量并不是按照企业成长的速度相应增加；相反，其比率是下降的。,企业规模对组织结构的影响,可以想象，当企业业务呈现扩张趋势、企业员工增加、管理层次增多、企业专业化程度不断提高时，企业的复杂化程度也会不断提高，这必然给企业的协调管理带来更大的困难，而
18、随着内外环境不确定因素的增加，管理层越难把握变化迅速做出正确决策，进行分权式变革成为必然。,二、生命周期对组织结构的影响,美国哈佛大学的葛瑞纳教授在1972年发表的组织成长的演变和变革中，首次提出企业生命周期概念，他把企业生命周期划分为五个阶段。1983年，美国的奎因和卡梅隆在组织的生命周期和效益标准中，把企业的生命周期简化为四个阶段。更普遍适用。,他们认为，企业的成长是一个由非正式到正式，由低级到高级，由简单到复杂，由幼稚到成熟，由应变能力差到应变能力强的发展过程。每个阶段都由两个时期组成，一个是稳定发展时期；一个是变革时期。当企业处于稳定发展时期，组织结构适应于内外部条件的需要，结构和活动
19、没有重大变动。,当企业进一步发展，就会从内部产生一些新的矛盾或叫危机，现行组织结构就不再适应，组织就不稳定，进入变革时期。采用适当方法，变革现行组织结构之后，危机解决，组织结构再次适应内外部条件了。企业进入下一个发展阶段稳定期。,综合来看，各阶段特点是：（1）创业阶段 组织是小规模、非官僚制和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织成长，需要及时调整产品结构，会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。,（2）集合阶段 是成长期。一般，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，进入迅速成长期。尽管某些职能部门已经
20、建立或调整，可能也开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。突出矛盾是高层主管往往居功不愿放权。组织面临的任务是如何使基层管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。,（3）规范化阶段 组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各层级管理者的积极性，还要不失控制。,（4）精细阶段 成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会步入僵化的衰退期。管理者可以尝试跨越部门界限组建团队提高组织效率，阻止进一步官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织形象，否则，组织的发展将会受到很大限制。,思考题,西方学者提出的企业生命周期学说,你认为对中国企业有没有指导意义?如果有,有哪些方面的实际指导意义?,
