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1、第12讲（1）自我沟通,自我沟通的定义,自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接受和理解的过程。,自我沟通与人际沟通的差异,主客体差异目的差异过程差异媒介差异,自我沟通中的主要障碍,缺乏自我认知人生没有目标.疏于理性思考,自我沟通的策略,认知自我自我暗示自我激励自我调适自我超越,约哈瑞窗图示,（1）公众的我他人和自己都了解的信息。,（2）背脊的我他人了解但自身不了解的信息，自己的盲区。,（3）隐秘的我自身了解而他人不了解的信息。,（4）潜在的我他人不知道且自身也不了解的信息。,自我调适的正确态度,正视自我，正确评价自我认识环境，顺应环境换位思考，宽以待人,
2、第12讲（2）压力沟通,问题？,你感到有压力吗？是什么样的压力一直困扰着你？这些压力从何而来？组织中管理者和员工会遇到怎样的工作压力？如何认识、看待及处理压力？,压力的属性,压力是人们对于有特殊生理或心理上需要的行为或情景的综合性反应的结果。压力包括个人以及所处环境的相互影响。这种由环境导致的生理或心理上的压力称为压力源。压力源有多种形式，可以来自工作、家庭、朋友、同事或是内在的压力。,影响处理工作压力方式的因素,感知 过去的经验 压力与表现的关系 人际关系 个人差异,压力的来源,工作压力 生活压力,最近一项研究表明,下列因素是压力的主要来源（括号内是员工的百分比）不喜欢目前的工作（34%）忙
3、于应付目前的工作（30%）工作太辛苦（28%）同事关系（21%）难相处的老板（18%）,管理人员所面临的几种典型的工作压力源,角色模糊 工作责任不明确角色转换 管理人员在一个场景下是领导，在另一 个场景下是下属不明确的期望 没人知道公司老板的期望是什么 不现实的期望 管理人员被要求做不可能的事，比如没 有足够的资源，没有足够的时间等困难的抉择 管理人员被要求做出对下属不利的 抉择，例如解雇或是降职失败 没有达到预期效果下属的失败 下属的工作态度和绩效令管理人员失望超负荷的工作 在同一时间处理三件紧急事件,工作压力的来源,工作本身的压力在组织中的角色职业生涯的发展组织内的关系组织与外界的关系,生
4、活压力,婚外恋 离婚结婚家庭成员的死亡健康状况,工作压力影响的主要表现,对个人行为方面的影响对健康的影响对组织绩效的影响,压力与健康的关系,过度压力使患各种疾病的机率上升由压力引起的疾病给个人带来巨大的痛苦,由压力引起的疾病给组织带来损失,增加组织的医疗费用支出缺勤率上升工作事故增加法律诉讼增多,压力与组织绩效的关系,适中 高 太小 太大 绩 效 低 小 压力 大,工作综合症,工作综合症主要是发生在压力不可避免而员工个人又无法得到满足的工作环境中，它经常表现出以下三种症状：精神疲惫 工作中的人格解体 个人成就感低,受工作综合症困扰者的特征,往往承受了太大工作带来的压力倾向于理想主义经常设立一些
5、无法达到的目标,工作综合症形成的过程,无法达到预期的目标缺乏挑战缺乏目标变通能力差缺乏控制过度工作较差的决策能力,压力 疲劳 挫败感 无助 内疚,工作综合症,个性与压力,个性不同，个体所能接收到的情景信息不同、能感受到的压力源的可能性也不同。个性因素也同时影响着个体对所处环境的压力源如何作出反应。,两种明显不同的性格类型,自我个性测试,根据你的实际情况,选择a,b,c,d回答问题。a.总是这样 b.一般是这样 c.很少这样 d.从来不这样_ 1.我讨厌排队等待。_ 2.别人说我是个容易 烦躁的人。_ 3.只要可能，我总试图让活动充满竞争的气氛。_ 4.就算在度假休息的时候，也会带上一些工作。_
6、 5.我犯错通常都是由于没有仔细计划就冒失地去执行。_ 6.浪费工作的时间会使我有负罪感。_ 7.别人说我一旦处在由竞争压力的环境中，脾气就会变坏。_ 8.当我在工作中承受了很多压力时，就会有发脾气的趋势。_ 9.只要可能，我总试图能立刻同时完成两件或更多的工作。_ 10.我一直和时间赛跑。_ 11.对那些迟到的人或迟来时没有耐心。_ 12.即使没有必要，我也会不断鞭策自己。,与A型个体有关的行为和倾向,时间紧迫感求胜心理竞争意识对惰性很反感缺乏耐心缺乏计划性,与B型个体有关的行为和倾向,B型性格的人很少会渴望去完成越来越多的目标或参与越来越多的活动。他们很少会表现过激的情形，而且在那些急于求
7、胜的行为不合适或不重要的情形下，他们很少会表现出想急于打败对手或带有攻击性的行为。对身份、地位并不敏感，对成就的认同感也没有A型个体那么强烈。,多数人都同时拥有这两种性格特征,处理压力方法,一般方法治疗、运动、时间管理、适当节食、充足的睡眠、冥思放松和娱乐活动。组织管理中的方法：识别压力源，并尽量降低它的影响,揭示员工压力过度的行为表现,工作时间比平时长很多或少了很多行动反应越来越迟缓旷工的次数增加做决策时总觉得很困难因粗心造成的失误越来越多完成工作的时间超过期限忘记约会时间和别人相处存在困难为失误和个人的失败耿耿于怀,有效压力沟通的策略,改变行为管理职业生涯鼓励员工参与改善工作环境重新设计工
8、作目标管理制定健身计划明确工作权责和岗位分析,小测试,12-3 8+6 20*2164 3+29 27+417*4 666 57+3420-10 54-27 6*2 3*26 5025 100105+6 16-4 10-5,随便移动按键的键盘玩电脑游戏时最方便好用的输入设备，当然是鼠标和键盘了。不过键盘的设计与发明最早并非用来玩游戏，因此，不少厂商都绞尽脑汁想开发出比键盘更好用的输入装置，让玩家在游戏时能有更舒适的感觉。,案例1：中层管理人员的压力,在美国中层管理人员的压力普遍存在，从政府的初级官员到生意场中的高级雇员。这种压力在身体上、情感上都给他们带来了伤害。而那些企业股东只会不断地对他们
9、施加压力，反而造成了绩效的下降。又累又担惊受怕的管理者又如何做好工作。实际上，有人已经承认了对公司的热诚和忠诚度已今非昔比。贝尔公司的一分报告中写道:“明天已经不再令人期待了”，当然这样濒临崩溃的暗示还有许多。Marilyn Puder York，一位专为管理人员进行心理治疗的医生说“我接触到了头痛、胃痛、溃疡、暴食、酗酒、抽烟；我听到了家庭暴力；我看到了太多消极颓废、小心翼翼，太多忧虑重重、愤世嫉俗，而信任太少了。”W.H.Brownlee是纽约一个专为大企业员工服务的协会主席也说过，“只要施加足够的压力，你就可以让最强壮的人病倒。”他和同事们看到太多之前毫无精神疾病史的管理人员由于太重的压
10、力而失常的例子。,案例1：中层管理人员的压力,在几年之前，美国的中层管理人员还无需承受这种忧虑和痛苦。当他们的公司面临危机时，体力劳动者才是通常被解雇的对象。不幸的是，随着残酷的全球化竞争，很多企业不得不尽可能的削减支出。因而，美国的企业单方面废除了和中层管理者之间这条不成文的规则，裁员的大刀向这些人头上无情地砍去。据统计，自1980年以来，世界500强企业减少了280万个岗位，其中大多数是中层管理者。造成的结果就是，那些曾经一片赤诚为公司承担分险谋取收益而身体力行的中层管理人员已同过眼云烟。一位美国中西部大型化工企业的部门经理告诉我们“现在的中层管理者不再会像以前那样做决策承担分险，他们已经
11、认为这是上级该做的事了。”甚至连许多惯例、合理的出差待遇都需他们上级通过。不可否认，许多公司中管理人员的地位已到了过度膨胀而需要精简地步，而且我们也认同一定程度的压力可提高组织绩效的观点。但是在不少情况下，一些临时解雇的行为太过于轻率且程度过于严重了，随之造成了剩下的员工负担过重，甚至到了危害健康的地步。,案例2：增加员工的压力,在最后一分钟布置明天要完成的任务，几天之后再给与关注。把决策权下放给你的助理，你只需完成五分之三的决策。只给与员工否定的反馈，不要告诉他你希望如何改进，只要说“你写的报告不行，重写！”同时布置五份或更多的需立刻上交的报告，但不必告知完成的顺序，然后不停地追问:“关于*
12、的财务报告完成了吗？”“*的预算出来了吗？”不要建立一个分工明确的团队，根据你的感觉或喜好来分配设计方案。制造员工相互竞争的气氛。任务完成期限前10天，告诉张三，李四已经差不多完成他的部分了，问她何时完工，再和李四重复一样的话。巧秒处理其中关系，即使你知道所给信息不是正确的。,案例2：增加员工的压力,因为人非完人，抱着员工在工作的每个方面都有待提高的心态书写绩效评估报告，也不要给他们制定明确的目标。若其他部门某一职位的薪水更高、责任更大、能学到更多，打消下属跳去该部门的念头，要让下属觉得在本部门是个不可获缺的一员。每三天发出和之前相矛盾的指令。让新转入部门的职员承担超出他们能力范围的责任，不要训练他们适应新岗位。使员工产生有被部门调动的错觉，而又不知具体何时。再对不同的人散布不同的说法，让谁都搞不清将会发生什么。改革时不要给任何人事先了解到内幕的机会，声称改革后立刻着手，不要做解释,
