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1、第十一章 营销战略规划与管理,本章讨论的主要问题,企业营销战略规划企业营销业务规划企业营销管理与控制,一、企业营销战略规划,箴言,世界上有五种类型的公司：第一类公司使得事情发生；第二类公司想到事情会发生；第三类公司观望事情的发生；第四类公司惊讶于已经发生的事情；第五类对已经发生的事情漠然无知。,企业营销战略规划,营销战略规划是一个管理过程，即通过规定企业的基本任务、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化的环境之间保持适应性的过程。,企业营销战略规划的主要内容,确定企业的基本任务确定营销目标设计业务组合分析现有的业务组合制定业务增长战略制定具体的营销计划,确定企业的基本任务,所有企业都应
2、回答以下问题：“我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们为顾客提供什么样的价值？我们的业务有哪些？”“凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要”。Kmart凯马特公司,影响企业基本任务确定的关键因素,企业的历史企业所有者和高层管理者的个人目标和观念市场环境的变化企业资源状况企业的竞争优势,举例：,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。华为公司基本法,
3、确定企业的营销目标,市场目标财务目标竞争目标客户目标,分析现有的业务组合,波士顿矩阵通用电器公司模式,波士顿矩阵（市场增长率/占有率区域图）,市场增长 10率 1.0 相对市场占有率注：市场增长率表示产品销售额的年增长速度；相对市场占有率表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比。,?,?,?,可供选择的四种策略：,拓展策略：即重点发展的对象、重点投资的对象（明星类、问题类中有希望转为明星类的单位）维持策略：即维持对该单位的投资，数量不变。（适用于金牛类的单位或由明星类走向金牛类的单位）抢（收）割策略：即只考虑短期效益，而忽略长期效果。（一般为前景黯淡的金牛类单位，对瘦狗类和问题类单
4、位也适用）放弃策略：即彻底的淘汰这个单位。（适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的瘦狗类和问题类的业务单位）,通用电器公司模式,竞 争 能 力 强 中 弱 市 大 1 2 3 场 吸 中 4 5 6 引 力 小 7 8 9市场吸引力取决于市场规模、销售增长率、利润率和竞争强弱等因素；竞争能力则由市场占有率、产品质量、分销能力和销售效率等因素决定。,4、规划业务组合,波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG）通用电器公司法（General Electrics，GE）,4、规划业务组合波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG）,16,明星,金
5、牛,狗类,问题,市场增长率,市场相对份额,1.0,0.8,2.0,17,4、规划业务组合波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG）,4、规划业务组合波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG）,纵坐标销售增长率，反映该项业务所处行业的发展前景。销售增长率高，说明该行业正处在高速发展时期，一般指处在产品寿命周期的成长期。销售增长率低，说明该业务所处行业发展速度较低，一般指处在产品寿命周期的成熟期。横坐标相对市场占有率，反映企业的该项业务在行业各企业中的市场竞争能力。相对市场占有率高，说明该项业务是行业的市场领导者，有较强的市场竞争能力。相对市场占
6、有率低，说明该业务所处行业还有其它市场领导者，企业的市场竞争能力较低。,18,4、规划业务组合波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG）,明星产品：这类产品最具好前景，一般处于迅速成长期，企业应大力投入资金，支持其快速发展。现金牛产品：这是处在成熟期的产品，是企业利润的主要来源，宜采用维持政策。瘦狗产品：一般是处于衰退期或开发失败的产品，不会成为企业大量利润的源泉，宜采用放弃战略。疑问产品：一般属于市场导入期，市场风险大，企业应力求将其转化为明星类，否则考虑降为狗类。,19,4、规划业务组合波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG）,20世纪
7、90年代初期，依维柯客运市场占有率高达40%-50%，典型的明星产品，经过几年发展后，带来大量利润，金牛产品近几年，豪华大型车发展，市场占有率下降到20%-30%，狗类产品。,20,通用电器公司法（General Electrics，GE）,该区域的业务具有很强的行业吸引力和竞争力，是最佳的战略业务单位,这些业务不能同时具有较强的行业吸引力和竞争力，总是处于中等状态,这类产品的行业吸引力和竞争力较弱，是没有前途的产品,21,制定业务增长战略,密集性增长一体化增长多角化增长（多元化增长）,密集性增长,市场渗透：即在现有的市场通过广告、宣传、降价等促销办法，刺激需求，吸引更多的人购买。市场扩张：是
8、指向别的地域市场或者开辟新的分销渠道来发展自己的业务。产品开发：是指在现有的市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。,一体化增长,后向一体化：生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。前向一体化：企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零售商），实现产销结合。横向一体化：兼并或控制竞争者的同类产品的企业，如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。,多角化增长（多元化增长）,同心多角化：以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。横向多角化：为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。混合多
9、角化：发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。,制定具体的营销计划,通过对企业内外部条件的分析，拟定具体的或阶段性营销目标，选择行动方案，编制预算等。,二、营销业务策划,营销策划格式（一）,摘要第一部分：状况分析（我们现在在哪里）外部：宏观环境、顾客和市场、供应商和分销商、竞争者内部：企业目标、强势和弱势问题和机会的归纳借助的工具：TOWS分析法,营销策划格式（二）,第二部分：营销目标（我们想要去哪里）竞争地位财务结果市场份额,营销策划格式（三）,第三部分：营销策略（我们将如何到达那里）定位目标细分市场竞争优势价值提议独特的利益和降低成本的机会营销组合：4Ps竞争策略差异化策略
10、成本领先策略集中补缺策略第四部分：营销预算（需要多少资源，应如何分配）资源（资金、人员、时间）总金额和分配,营销策划格式（三）,第五部分：营销行动方案（我们需要做什么）所需要的行动的具体分解每个人的职责里程碑式的行动时间安排表期望从每一项行动中获得的有形和无形成果第六部分：监控系统（我们是否在向我们的目的地前进）持续性的状态分析业绩的中期和终期衡量目标和业绩之间的差异引起过程修正行动,三、营销组织与控制,营销部门的演进,简单的销售部门兼管营销职能的销售部门独立的营销部门现代营销部门,营销部门演进图示,总经理 总经理 销售主管 销售副总经理推销人员 其他营销职能 推销人员 营销主管 总经理 总经
11、理销售经理 营销经理 营销副总经理推销人员 营销人员 推销人员 营销人员,企业营销部门内的组织形式,职能式组织。最常见的组织形式。地理式组织。适用于在全国或国际上销售的企业。产品式组织。适用于具有许多、而且差别很大的产品或品牌的企业。客户式组织。适用于目标客户具有明显差异的企业。事业部组织,市场营销控制,年度计划控制销售额分析市场占有率分析费用/销售额比分析顾客满意度跟踪获利性控制。用于分析企业不同产品在不同地区、不同市场、通过不同营销渠道销售时的实际获利能力。效率性控制。用一系列指标对营销各方面工作进行日常监督、检查的控制方法。战略控制。又称营销审计，即定期对企业营销环境、经营战略、目标、计划、组织和整体营销效果进行全面、系统审查和评价的过程，是最高等级的控制。,战略控制（营销审计）的内容,营销环境审计。主要分析宏观和微观环境中与企业目标相关的因素。营销战略审计。考察企业营销战略、目标与当前及预期环境变化相适应的程度。营销组织审计。考察营销组织结构、工作效率及实施企业战略、计划的能力。营销系统审计。分别考察营销信息、计划、控制、新产品开发等系统的工作情况及效率。营销效率审计。考察各营销单位的盈利情况及成本/销售额比。营销组合要素审计。包括对产品、定价、促销、分销策略及其实施效果的审查。,
