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1、1,谈 判 技 巧,2,课程大纲,一、谈判的定义/内涵二、了解谈判的对象 客户的特质与需求 谈判风格 客情的建立三、谈判的步骤 事前准备 谈判执行（商谈技巧）适当结论四、案例模拟研讨,3,一、谈判的定义/内涵,谈 判,请给它一个,定 义,4,言炎半 谈判,5,谈判的定义,谈判是双方为达成各自目的、或解决彼此问题藉由协商、沟通方式，取得共识的过程,谈判是一种交易变数的行动或过程，以达到双方可接受的协定或目标,6,谈判的任务,1、达成你的目标2、代表公司用金钱来获得价值3、可以积极维持与客户正面联系“就像在做自己的生意。”,7,谈判的五大要件,人（商谈对象掌握）事（商谈目标/事件了解）时（时间拿捏
2、与安排）地（地点掌握与安排）物（辅助工具使用）,8,谈判成功的关键因素,事前 计划/目标订定/资料收集/资源掌握 商谈 倾听/发问、摘取重点/不自我设限 资源运用/不设定立场的判断/达成目标/客情运用 事后 追踪/提升服务品质/建立更深互信、互赖关系,9,谈判掌握原则,掌握重点，随时切入主题自我心理建设，培养不易动怒心态善用资讯谈判是长期生意达成，而非短暂获利了结掌握“复杂事情单纯化，单纯事情复杂化”原则学会给客户台阶下，答应对方的条件，得到你想得到的东西,10,请举例：,最满意的商谈成功例子：商谈目标设定 商谈过程掌握重点 成交关键因素,11,二、了解谈判的对象,1、了解企业的特质与需求2、
3、客户个人的特质与需求3、KEYMAN,（一）客户的特质与需求,（二）谈判风格（三）客情的建立,12,客户的特质与需求,每家企业均有其独特的行事原则与特质，也就是企业文化。掌握其企业文化等于掌握先机。,13,一般有组织的企业共同特质与需求：,A、特质：1、销售量大 2、持续成长 3、组织化、制度化、层级化（分工）4、现代化管理（考虑成本与销量）5、注重形象,14,B、需求：1、低进价（以量制价）2、品质要求高 3、产品要有知名度 4、服务要求高 5、要能对老板有交代,15,请举例：,您目前所负责客户之特质及需求,返回,16,2、客户个人的特质与需求,人受雇于企业，除了薪资报酬的所得外，最大的需求
4、是希望受到重视、关怀、尊敬！,一般企业中的个人共同特质与需求：A、特质：教育程度高，专业知识多 训练较多，见闻广 成长空间大 通常没有最后决定权，但权力欲望大 公司利润不归属于个人（对个人影响大，但须能 向上级交代）,17,B、需求：尊重 掌握对公司有表现的机会 希望从厂商处获得新资讯，提升个人专业素养 避免挨骂（被钉）获利/降低成本（目标的达成）,18,记住与你谈的对方是人，是受雇于企业的人，不是组织，因此最重要不是利润（价格），而是让他有办法交代，如此他才能受到上级的重视与尊重！,19,何谓Key-man 所有采购流程中最具有决定权的人 所有采购流程中具有建议权的人 所有采购流程中具有提报
5、权的人,寻找组织中有影响力的Key-man,20,为何要寻找有影响力的Key-man 争取时效 避免资源浪费 易用共同语言，取得共识 易了解问题，掌握重点 事半功倍,21,如何寻找Key-man 从组织功能上了解其责任区分，并确立Key-man 为何人 透过其公司内部成员，了解Key-man何人，并了 解其权限 透过业界讯息沟通，了解Key-man为何人,“不要轻忽职位低的Key-man，往往他也是最易扰局人物”“找到对的Key-man，是成功的开始”,22,交叉式管理 业务组织为达成目标，是必须靠团队精神发挥，因而面对有组织的客户，交叉式管理变成是成 败关键因素。何谓交叉式管理：针对客户组织
6、与本身公司组织，不同层级人员，相互分工各自掌握不同层级Key-man，以确保 谈判出现僵局有再往下谈的管道，以达成最后 目的。例如：本身公司 A公司 频 率 总经理 总经理 3个月-半年一次 经副理 经 理 2-3个月一次 主 任 课 长 1-2个月一次 业务代表 采 购 每周一次 现场人员,23,（二）谈判风格,以下是一种量度谈判风格的方法：（红色）竞争式-合作式（蓝色）没有一种谈判风格是绝对正确的 当你自觉地选择使用一种谈判风格时，最重要考虑的因素就是你的选择对谈判结果有什么预期影响,24,竞争式及合作式谈判风格特点,竞争式谈判者（红色）较为喜欢支配对方使对方为敌人开始阶段便提出强硬、有时
7、甚至不合理的要求缺乏弹性（通常没有权威）提出情绪化的要求及诉诸情感要求对方做重大让步，但自己只肯退缩少许,25,竞争式及合作式谈判风格特点,竞争式谈判者（红色）较为喜欢故意回避或隐瞒资料、虚张声势经常表明自己的立场，较少询问对方（单方面沟通)运用权力恐吓及逼使对方就范谈判开始已构思谈判结果对对方需要不表兴趣争取一个胜负分明、一方取胜或双方均负的结果,26,竞争式及合作式谈判风格特点,合作式谈判者（蓝色）较为喜欢跟对方相互影响不将对方视为敌人，视为合作者富有弹性（通常拥有权威）开始时提出较为合情合理的要求较为理性，很少诉诸感情愿意分享资料，较为开放及信任对方,27,竞争式及合作式谈判风格特点,合
8、作式谈判者（蓝色）较为喜欢较为愿意询问对方（双方面沟通）对对方让步做回报不会用权力威逼对方，愿意讨论妥协方从双方问题中争取解决方案对对方需要表示关注争取一个双方均胜（没有负方）的结果,28,（三）平时的客情建立“客情是维系谈判出现僵局时，随时保持沟通 顺畅的管道”“客情如果能帮助你做生意有效客情”“客情如果不能帮助你做生意无效客情”,29,如何建立客情 诚恳/热心/使对方产生信任 建立专业人员形象 不要轻忽任何一个人 对客户深刻了解（数据化的记录与分析）销售情形 促销活动/成果 业界知识（客户本身/其它产品/同行）适当给予赞美、肯定、关怀平时对客户的了解与掌握，容易取得他的信任 及尊重，因此应
9、随时帮他了解他自己,30,二、谈判的步骤,1、事前准备 商讨目的与动机 销售/促销结果（记录/分析）利润（他得到的所有部分）对方参加会议者是谁？安排适当时间（时间长、短、何时）地点选择 创意（替他寻找突破点）心理建设（不自我设限）“充分的事前准备是谈判成功的开始”,31,1、权力分析2、采购清单（你，客户）3、变数（固定的，可交易的）4、成本/利益分析,需准备的资料,32,权力分析,自身权力,客户权力,权力平衡,我们需要做的,在销售/谈判过程中，我们所强调的,客户会用来与我们对抗的我们应该有计划克服的,客观的评价客户与我们的相应地位,为保持或改变我们地位所必须要做的事,33,采购清单,包括你/
10、你客户想要达成的清单内容 基本的必须达成的 可能的如果进展顺利的话可以达成的 渴望的希望达成的/最好的情况有个清晰、完整的采购清单是很关键的知道客户采购清单的具体内容很关键彻底的评估和分析双方的采购清单（小组讨论）,34,可变因素,什么是可变因素？我们为什么要用这些可变因素？我们如何用这些可变因素？,35,可变因素是谈判过程中可用来交易的条件，某种程度上它可以改变所讨论的提案。,什么是可变因素？,客户有采购清单你有采购清单其中一定有不同要素可变因素是某一方为得到采购清单上的要素而用来交易的“如果你给我X,我会给你Y”X和Y是被交易过的可变因素,36,利用可变因素,认清你和客户的可变因素哪些是固
11、定的，哪些是可交易的找出哪些是你所能掌控的找出哪些是由客户所掌控的评估哪些可变因素是对你来说是高中低成本，对客户来说是高中低价值对客户来说是高中低成本，对你来说是高中低价值当你在交换可变因素时，让客户觉得你很痛苦！绝不白给！让你的可变因素有价值这样让你和你的客户知道给/拿了多少如果你能轻松搞定这个异议，你就不用交易那些可变因素了（小组讨论）返回,37,成本利益分析,依计划地交易可变因素的方式“如果我付出这个，这将花费我多少，我能相应的得到什么？”赋予可变因素价值避免在谈判中没有成本意识就付出可变因素准确的知道你正在做什么十分关键有助于明确可变因素能换回的奖励大小对于你的成本/价值（实际成本/感
12、受到的成本）对于客户的成本/价值（短/中/长期价值）加强你的谈判实力,38,2、执行谈判,交易可变因素是为了使另一方得到采购清单的项目解决异议，确保交易可变因素没有错误努力并坚持遵守预先准备的可交易的可变因素你不能交易固定的可变因素强调你交易可变因素的价值贬低客户交易可变因素的价值吝啬的交易可变因素强硬纵观全局不要动怒避免冲突对立如果有必要重谈某一问题作记录绝不白给,39,商谈技巧 望/闻/问/切（了解动机、底线、空间、问题核心、明辨真问题、假问题、真正需求）Say NO 技巧 不要直接说NO 用肢体语言表示（虽然不说但意义相同）不得罪对方（表示底线）拖延回答（表示困难，但热心、诚恳）掌控时间
13、，避免偏离主题 对事不对人，避免人身攻击 进退得宜，不强辩 适时提供诱因，达成目标 夹带战术应用 对于争议性议题，即使心中有答案，亦不当场承诺 随时抱持高昂信心，告诉自己，永远是最好 新的提案,40,谈判中要做和不要做的,记住谈判是为了达成双方都能接受的协定和目标而讨价还价的行为过程定高目标了解实力平衡与能谈判的人谈判问许多问题耐心时间能成为权力充满热情为进一步联系和谈判目标保持沟通避免冲突给一些时间知道何时沉默好谈论共同的策略作记录期待意料之外总是重复你的事情最大化你所退让的价值，最小化采购的价值谈判信心积极结束谈判/想赢/赢,没有得到回报的退让对其影响没有控制力的谈判单一的交易点吹毛求疵匆促或艰苦僵局停下来想/假设自满迷失方向妥协你的根本目标放松警惕低估别人让采购想的更多害怕走开,41,六、适当的结论 感谢他 说明共同的承诺 留下好印象 自我评估,42,谢 谢！,
