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1、第三章 企业集团财务战略与管理控制体系,http:/,学习要点,企业集团战略企业集团财务战略企业集团管控体系,学习要点,企业集团战略企业集团财务战略企业集团管控体系,一、企业集团战略,(一)集团战略的概念(二)集团战略管理过程(三)集团战略管理特点(四)集团战略层次,(一)集团战略的概念,企业集团战略：在分析企业集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。包括：产业方向选择、目标规划、经营定位、管理举措及行动方案等。意义：明确未来发展方向；明确战略目标及实现路径；强化沟通；资源整合；规避经营风险。,(二)集团战略管理过程,战略分析（分析内外环境因素，预测未来变化、发展趋
2、势及其影响）战略选择与评价（专业化与多元化选择、行业进入标准选择、竞争战略选择）战略实施与控制（制定职能战略及行动方案、组建行动小组、战略反馈与调整）,全局性 高层导向动态性,(三)集团战略管理特点,(四)集团战略层次,集团整体战略 又称公司级战略或总部战略。核心是明确集团产业发展方向及战略目标。具体七条内容见教材。经营单位级战略 又称事业部（或子公司）战略或竞争战略。职能战略 对职能部门（财务、生产、营销、人事、研发）进行战略定位。,学习要点,企业集团战略企业集团财务战略企业集团管控体系,二、企业集团财务战略,(一)集团财务战略内涵(二)集团财务战略制定依据(三)集团财务战略分类(四)集团财
3、务战略实施条件,(一)集团财务战略内涵,集团财务战略：为实现企业集团整体目标而在财务方面（投资、融资、资金运作等）所作的总体部署和安排。集团财务理念与财务文化 可持续发展的增长理念 协同效应最大化的价值理念 数据化的管理文化集团总部财务战略（九条重大财务政策与部署）子公司或事业部财务战略 总部财务战略的细化，是实施战略与行动计划。,(二)集团财务战略制定依据,内部因素 集团整体战略 行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展 集团财务能力外部因素 金融环境 财税环境 业务经营环境 法律环境,(三)集团财务战略分类,集团财务战略分为投资战略和融资战略。1、集团投资战略集团投资战略有导向层面的和操
4、作层面的。集团投资战略大体可分为：扩张型投资战略 收缩型投资战略 稳固发展型投资战略,扩张型投资战略（并购投资战略）,确定并购投资方向及投资领域 并购战略首要任务是确定并购投资方向及产业领域；其核心是确定被并购对象与集团业务的相关性。横向？纵向？综合多元化？确定对外扩张速度 扩张速度有超常增长、适度平衡增长、低速增长三类。通常用“可持续增长率”来判断集团增长速度的快慢。,收缩型投资战略,收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购、子公司出售等方式实现。收缩动因：产业型集团可能与集团战略、产业布局的调整有关；金融控股型集团可能出于分散母公司投资风险或套利。收缩方式：同行转让 分立 管理层收购,母公司
5、,甲股东,乙股东,丙股东,丁股东,A子公司,B子公司,C子公司,D子公司,30%,5%,14%,51%,100%,母公司,甲股东,乙股东,丙股东,丁股东,A子公司,B公司,C子公司,D子公司,30%,5%,14%,51%,稳固发展型投资战略,根据集团战略、经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡发展；强调财务稳健，控制负债额度与比率，强调税后留存；慎重从事并购投资；慎重进入不相关领域；根据需要对集团组织架构进行微调。,2、集团融资战略,集团融资战略有两层含义：导向层面的和操作层面的。集团融资战略的决策要素,集团融资方式选择,外源融资,接受直接投资,内源融资,债务融资,权益融资,上市融
6、资,直接债务（发债）,间接债务（贷款、融资租赁）,折旧,利润留存及再投资,内源融资能力的测算：预期营业收入*销售利润率=税后净收益-现金股利=留存收益+折旧=内部资本-还款总计=净内部资金来源,(2)集团资本结构与可容忍的最高负债,集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。资产负债率有三种计算口径：目标负债率、实际负债率、可动用的负债率,(3)集团集中融资或分散融资,(4)股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展,(5)长短期债务结构搭配与债务风险,融资战略的类型,激进型融资战略 资本结构“高杠杆化”、杠杆结构“短期化”保守型融资战略“低杠杆化”、杠杆结构“长期化”中庸型融资战略“中间路线”
7、,不同融资战略对母公司权益的影响,集团高层参与正确处理集团内部管理关系 集团总部与下属成员单位关系 财务管理与业务经营的关系 财务管理与财务服务的关系 财务部门的主导管理与其他部门协作管理的关系正确处理集团外部财务关系加强自身能力建设，健全组织，提高素质,(四)集团财务战略实施条件,学习要点,企业集团战略企业集团财务战略企业集团管控体系,三、企业集团管控体系,集团管控系统,目标：增加集团整体价值,企业集团战略,子公司经营战略、价值驱动因素分析及目标规划,全面预算管理,财务管理分析与报告,集团业绩评价与薪酬激励,集团管控的组织基础 母子架构 总部事业部子公司架构集团管控的基本模式 战略规划型 战
8、略控制型 财务控制型集团管控工具,案例练习,1华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，
9、采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。,2什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的
10、一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。,利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。,3华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S管理体系强调战略导向。,这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标；预算体系负责落实和分解战略目标；管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。,再见！,
