项目管理-项目组织与项目团队.ppt

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1、2023/9/16,项 目 管 理,项目组织与项目团队内 容 提 要,第一节 项目组织第二节 项目团队第三节 项目经理第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,第二章 项目组织与项目团队,第一节 项目组织一、项目组织对项目产生的影响和作用（一）项目组织的涵义及其类型,2023/9/16,1、项目组织的涵义,为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。,第一节 项目组织,2023/9/16,2、项目组织的类型,（1）【以项目为基础的组织】：通过为其他组织承担项目来获取收入、实施项目管理的组织。（2）【不以项目为基础的组织】：缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织

2、。,第一节 项目组织,2023/9/16,（二）项目组织的管理体制,项目组织可以采取项目管理体制或非项目管理体制：当一个组织的业务主要是通过项目来完成时，多数采取项目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行项目获得收入的组织，有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管理体制。有些组织，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采用非项目管理体制（制造行业、全新行业的公司）。,第一节 项目组织,2023/9/16,二、项目的组织结构 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织的结构会

3、对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,第一节 项目组织,2023/9/16,项目组织的结构形式,【问题】你参与过的项目的组织结构如何？能否讲述其优缺点。,2023/9/16,（一）职能型组织结构,这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。,第一节 项目组织,2023/9/16,第一节 项目组织,2023/9/16,（二）项目型组织结构,项目型组织是与职能型相对应的另一极端。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源

4、，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。,第一节 项目组织,2023/9/16,第一节 项目组织,2023/9/16,（三）矩阵型的组织结构,矩阵型的组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。,第一节 项目组织,2023/9/16,第一节 项目组织,2023/9/16,第一节 项目组织,2023/9/16,第一节 项目组织,2023/9/16,（四）复合型的组织结构,复合型的项目组织结构是更为现代化的组织形式。它从不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运

5、作。,第一节 项目组织,2023/9/16,第一节 项目组织,2023/9/16,三、不同类型组织的优缺点及组织类型选择（一）组织结构对项目的影响,第一节 项目组织,2023/9/16,（二）不同类型组织的优缺点比较1、职能型组织,【优点】：没有重复的活动，分工比较合理。【缺点】：狭隘、不全面；反应比较缓慢，不注重客户。,第一节 项目组织,2023/9/16,2、项目型组织【优点】：项目经理能够最大限度地控制项目资源，同时能够更好地向客户负责，信息的传递速度比较快。【缺点】：可能在成本方面效率低下。也就是说，在项目和项目之间的资源共享方面会存在一些问题，项目之间缺乏有效的沟通。,不同类型组织的

6、优缺点比较,2023/9/16,3、矩阵型组织【优点】：可以有效地利用资源，进一步促进沟通，它更加注重客户和促进项目成员之间的学习和知识交流。【缺点】：通常需要多个领导，多重领导，存在双层或多重汇报关系，职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。,不同类型组织的优缺点比较,2023/9/16,（三）矩阵型组织的优缺点比较,1、矩阵型组织的优点项目目标非常明确。项目经理对资源的管理得到改善。对意外事件的快速响应。从职能机构获得更多的支持。稀缺资源得到最有效的利用。,第一节 项目组织,2023/9/16,职能性的协调努力得到改善。时间、费用、质量和业绩更好地平衡。信息更有效地

7、横向和垂直散发。雄厚的技术基础更易于平等地开发和利用于所有项目。项目实现以后，每个人都拥有自己的一个“家”。士气问题发生的频率更低。发生冲突更易解决。矩阵结构为未来的项目经理提供良好的培训。,矩阵型组织的优点,2023/9/16,2、矩阵型组织的缺点由于管理人员过多，从公司的角度看是没有成本效益的。项目有关人员必须要对不只一个上司负责。矩阵结构的监控复杂。与资源配置和项目优先权有关的问题更棘手。,矩阵型组织的优缺点比较,2023/9/16,2、矩阵型组织的缺点职能经理与项目经理相比，有各种各样的优先权，而且他们会以项目的成功为代价使用这些优先权。要花费更大的精力制订政策和程序。由于每个项目组织

8、都独立运作，存在重复性工作。由于各种优先权、权力的纷争和稀缺资源的争夺，矩阵中存在冲突的可能性更大。,矩阵型组织的优缺点比较,2023/9/16,3、矩阵型组织的病症表现,权力纷争：由于矩阵结构中固有的模糊性和权力交叉，权力纷争是不可避免的，也很难杜绝。无序化：尽管发生的可能性不大，但倘若一个公司长期在矩阵组织中经受压力，它就有可能受到创伤，甚至最终会被彻底拖垮。集体化：集体决策的混乱矩阵行为。并非所有的业务决策都需要通过集体开会的方式做出。经济衰退期崩溃：矩阵结构一般在繁荣期使用，在经济衰退期会导致崩溃。,矩阵型组织的优缺点比较,2023/9/16,过高的管理费用：矩阵结构在开始阶段表现为管

9、理费用成倍增长，但随着矩阵结构的成熟，费用会降低，体现出效益。决策钳制：随着管理人员的不断增加，决策过程变得迟缓。退化：也就是说，高级管理层认为工作层矩阵结构的管理水平降低。层叠：指矩阵套矩阵的情况。集权：也就是说组织外部的东西开始渐渐被采用，以作为组织内部的运作方式。,矩阵型组织的优缺点比较,2023/9/16,组织类型的选择,由于不同组织目标和资源以及环境差异，寻找一个理想的组织结构是非常困难的。也就是说，不存在最理想的项目组织，每一个组织应该根据自己的特点来确定适合自己的组织结构。这就需要企业或者事业部门根据企业的战略、规模、技术环境、行业类型、当前发展阶段，以及过去的历史等等确定自己的

10、组织结构。,第一节 项目组织,2023/9/16,因素 形式,决定组织结构的关键因素,2023/9/16,第二节 项目团队一、项目团队的定义与特性（一）项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍，她是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。,第二章 项目组织与项目团队,2023/9/16,（二）项目团队的特性1、项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很强的目的性。2、项目团队是一种一次性的临时组织，它由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。3、不同组织中

11、的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。4、项目团队强调的是团队精神和团队合作。5、项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,第二节 项目团队,2023/9/16,二、项目团队的创建与发展（一）项目团队发展的阶段 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,图26 项目团队的创建与发展阶段示意图,第二节 项目团队,2023/9/16,1、形成阶段,形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。项目经理需要为整个团

12、队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,第二节 项目团队,2023/9/16,2、震荡阶段,这是项目团队发展的第二阶段。团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,第二节 项目团队,2023/9/16,3、规范阶段,经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团

13、队的行为和全体团队成员的行为。,第二节 项目团队,2023/9/16,4、辉煌阶段,辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,第二节 项目团队,2023/9/16,1、团队精神与团队绩效的关系,第二节 项目团队,（二）团队精神,2023/9/16,（1）高度的相互信任（2）相互依赖性（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）平等的关系与积极的参与（6）自

14、我激励和自我约束,2、团队精神的内涵,第二节 项目团队,2023/9/16,3、影响团队绩效的因素,（1）领导不力：项目经理和管理人员能力不足。（2）目标不明：项目和项目管理的目标不明确。（3）职责不清：项目相关利益者之间的职责不清楚。（4）沟通不利：项目相关利益者和项目团队缺乏沟通。（5）激励不足：项目团队和项目相关利益者缺乏激励。（6）规章不全：项目管理和变更制度不全或实施不力。（7）约束不力：主要对于项目团队成员行为约束不力。,第二节 项目团队,2023/9/16,（三）团队发展与建设,1、项目团队发展的障碍团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同角色冲突或模糊谁做什么事不明确项

15、目的目的和结果不清楚动态的项目环境不断的变化导致混乱,第二节 项目团队,2023/9/16,1、项目团队发展的障碍,缺少团队定义和结构责任不明确团队人员选择没有放到选择过程中项目领导不讲信用缺乏团队成员间的承诺沟通问题缺乏高层管理支持,第二节 项目团队,2023/9/16,2、项目团队建设,（1）团队建设的涵义 团队建设实际上就是研究如何鼓励有效的工作实践，同时减少破坏团队能力及解决资源困难和障碍的过程。,第二节 项目团队,2023/9/16,（2）团队建设的目的,团队建设的目的是使团队产生协同性和共生性，使团队成员能够在一起工作，在一个组织环境里实施他们的职责，同时又适度竞争，其中包括存在一

16、定的矛盾。团队建设应着重于确定项目的目标或目的，并取得一致意见。,第二节 项目团队,2023/9/16,下列情形表明需要进行团队建设,令人灰心：消极态度、发牢骚，劳动生产率低。矛盾和不健康的竞争：激烈竞争或常有敌对行动，争吵、背后中伤和政客伎俩。没有效果的会议：“牢骚会”、“一言堂”或是会上项目经理“对规章制度进行说明”。对项目经理缺乏信任。团队的业绩下滑，但无人知道原由。从前做出的决策仍未执行。,第二节 项目团队,2023/9/16,下列情形表明需要进行团队建设,目的不明确或它们不被团队成员所接受。团队的领导遇到不利的突然袭击。团队成员对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣。团队会议没有效果、全

17、部是争论且使人意志消沉。团队成员缩回到各自的责任圈中，回避所需要的合作。回避解决问题的活动，对“建设性的争论”没有积极性且缺乏兴趣。进度落后、质量问题以及成本增高。,第二节 项目团队,2023/9/16,下列情形表明不需要进行团队建设,项目概念不完善。上层管理未能得到支持。有不可救药的且无价值的团队成员。有一个不可救药的且不称职的项目经理。出现以上情形无论搞多少次团队建设都不能使项目成功。,第二节 项目团队,2023/9/16,（3）团队建设的基本原则,1）目的性原则 2）管理跨度和层次性原则 3）精干高效原则 4）弹性原则,第二节 项目团队,2023/9/16,通过团队建设要着重做好的一些事

18、情,团队建设应及早开始、不要停止。招聘最能接受的人。确信每个人被安排在需要他的岗位上。尽快发现团队中有人不想在他的岗位上工作，并将他们从团队中请出。在所有重大行动上取得团队的同意。记住项目经理是一个样板说到做到。协同工作不是强迫就会有的。,第二节 项目团队,2023/9/16,通过团队建设要着重做好的一些事情,要毫不犹豫地去授权。不要用不适当手段操纵你的项目团队成员。对团队的效率进行例行审议和评估。关注正在发生的事，注意“协同工作的暗中破坏者”。承认团队建设需要时间。对团队建设过程作出计划并实践它。不要害怕寻求帮助，找一个团队建设的专家。团队建设必须纳入项目每天的活动中，诸如会议、任务安排、计

19、划，甚至非正式讨论。项目经理对团队建设负有完全的责任。,第二节 项目团队,2023/9/16,第三节 项目经理,一、项目经理的角色与职责 1、项目经理是项目的领导者/决策人2、项目经理是项目的计划者/分析师3、项目经理是项目的组织者/合作者4、项目经理是项目的控制者/评价者5、项目经理是项目利益的协调人/促进者,第二章 项目组织与项目团队,2023/9/16,二、项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理,项目委托人/业主,项目客户,项目团队,项目其他相关者,第三节 项目经理,2023/9/16,不同项目的经理其相互关系，表现为一种三角关系：,项目业主的项目经理,设计/监管/造价管理等专业项目经

20、理,实施/总包/分包的实施项目经理,第三节 项目经理,2023/9/16,三、项目经理的素质与技能要求,（一）项目经理的素质要求1、要有勇于承担责任的精神 2、要有积极创新精神 3、要有实事求是的作风 4、任劳任怨、积极肯干的作风,第三节 项目经理,2023/9/16,（二）项目经理的概念性技能,1、分析问题的能力 2、正确决策的能力 3、解决问题的能力 4、灵活应变的能力,第三节 项目经理,2023/9/16,（三）项目经理的人际关系能力,1、沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。2、激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力;项目

21、经理要能够正确选择激励手段。,第三节 项目经理,2023/9/16,（三）项目经理的人际关系能力,3、影响他人行为的能力 包括：运用职权去影响他人行为的能力；运用个人权力去影响他人行为的能力。4、人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系的交往等。,第三节 项目经理,2023/9/16,（三）项目经理的人际关系能力,5、处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下：协商的能力；调停的能力；妥协的能力；搁置的能力；激化的能力。,第三节 项目经理,2023/9/16,第四节 项目人力资源管理,一、人力资源管理的概念1、人力资源的定义：人力资源是能够

22、推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。,第二章 项目组织与项目团队,2023/9/16,2、项目人力资源的基本特点,能动性；再生性；智能性；社会性。,第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,二、项目的人力资源管理的涵义及其特点,1、项目人力资源管理的涵义 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。,第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,2、项目人力资源管理的特点,（1）项目人力资源管理强调团队建设。（2）项目人力资源管理强调高效快捷。,第四节 项目人力资源管

23、理,2023/9/16,三、项目人力资源管理的内容,1、项目组织的规划 项目人力资源管理中的组织规划与设计，需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。,第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,项目组织规划与设计,确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。,202

24、3/9/16,2、项目组织的建立（即项目组人员的获得与配备）,（1）项目组织人员的素质要求：工作经验 个人兴趣 个 性 人员利用,第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,（2）项目人力资源配备必须考虑以下三条原则：,人员配置必须以实现组织目标为中心。人员配置必须精简、高效、节约。人员配备应合理安排各类人员的比例。,第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,3、项目组织成员的开发与项目团队的建设,个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。,第四节 项目人力资源管理,2023/9/16,项目人力资源管理的内容,2023/9/16,【思考

25、题】,1、何谓项目组织？项目组织可采取什么样的管理体制？2、项目组织的基本结构形式有哪些？它们各自有一些什么特点？3、如何理解项目团队？一个高效的项目团队应具备哪些特征？4、项目团队（项目组织）的发展大致要经历哪几个主要阶段？,第二章 项目组织与项目团队,2023/9/16,5、你认为一名合格的项目经理应具备什么样的素质和能力？6、根据你以往经历，谈谈建设一次高效团队的心得体会？7、何谓项目人力资源管理？它有哪些特点？8、项目人力资源管理的主要内容是什么？,【思考题】,第二章 项目组织与项目团队,2023/9/16,【案例思考与分析之一】,每个人都会对自己的工作有这样或那样的不满，不会有人对工

26、作持百分之百的满意态度。项目经理发现在过去几个月的工作中，项目团队成员对很多事有表示不满的情绪工作目标制定的不切合实际、新的计算机系统老出现问题、办公室中的桌椅太陈旧、生活条件太差、业余生活单调，等等。但奇怪的是很少有人正式地抱怨或提出意见。事实上，过去六个月中项目经理只听到三次抱怨：第一次是由于防火门被锁了，这是个健康和安全问题，很快就被解决；第二次是由于没有及时定货，致使新的办公用品迟迟没有到货；第三次最难解决，因为涉及到项目经理的两名好朋友，其中一名抱怨另一名没有做好工作。请分析该项目团队正处于哪个发展阶段，应该从那几方面解决一些什么问题？,2023/9/16,鼎立公司原来是一家小型企业

27、，仅有20余名员工，主要开展一些小型工程项目和技术咨询业务。创业之处，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦奋斗和努力经营，公司走上了比较稳定的发展道路，目前已成为拥有近500名员工、开展综合型业务的股份有限公司。随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大，公司李总经理在管理工作中不时感到不如以前得心应手了：首先，让李总经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，工作散漫，不听从主管人员的安排，对新来者产生了不良的示范作用；其次，在公司内部虽然设有不少职能部门，可谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要李总

28、经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，李总经理还感到，公司费用支出加大，内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户的抱怨也逐渐增多。公司业绩已经呈现出下滑的预兆，也令李总经理焦急万分，他认识到必须对公司进行整顿。李总经理应该采取哪些措施来改善目前公司的经营管理状况呢？,【案例思考与分析之二】,2023/9/16,小张自从担任项目经理以来，一直都被一个问题所困扰：在自己领导的项目团队里，团队成员都能做到各司其职。但总是有少数人（包括个别主管人员）的工作不尽人意。如果采取“事必躬亲”、事事都由自己来做的话，既没有精力又没有发挥团队成员的作用；要纠正这一问题，小张又觉得不好意思正面指点问题,要求其更正,因为那毕竟是他们辛苦的劳动成果。小张经理感到很是迷惑和无奈，不知该如何解决这个问题，希望您能指点迷津。,【案例思考与分析之三】,