项目管理第二章项目组织.ppt

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1、1,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,一、组织,从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。,从管理学上讲：以目的为导向的社会实体，具有特定结构化的活动系统。组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。简单来说：组织是两

2、个以上的人、目标和特定的人际关系构成群体。其构成要素有：人最基本要素、共同目标前提要素结构载体要素、管理维系要素。,2,组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。组织的特征可以概括为 目标性。没有目标就不是组织而仅是一个人群。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，所以组织的目的性不是无限的，而是受环境影响和制约的这个环境包括物质环境及社会文化环境，有了目标后组织才能确定方向。目的既是组织产生的缘由，也是组织形成后使命的体现。资源性。包括五大类：人、财、物、信息和时间.1）人的资源是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。2）财的资源主要是指资金(资金不同于资本

3、,资本是要讲所有权的，而资金是流动中的货币，主要是使用权)。有了资金组织的各项工作才能运转起来。3）物的资源。兵马未动、粮草先行.仅有资金是不够的，货币是一种抽象的资源，只有转化成物资,才完成了从抽象到具体从一般到特殊的过程，从而能满足组织发展的特定需要。4）信息资源.信息实际上是一种可以认知其意义的符号。信息对管理至关重要。5）时间。时间是生命的尺度，具有不可重复性、不可再生性，而且是不可替代的.科学管理起源于工业革命后期企业家对效率的追求，而效率就是对时间的节约,从这点上看,可以说管理学这门学科的发展起源于人类理性对时间的珍爱和对于充分利用自己时间资源的追求。,第二章:项目组织管理,第一节

4、 项目组织,3,结构性。这种权责结构表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。有多大的权力就有多大的责任，这也是非常重要的。例如一个企业的领导者，带领下属研发一种产品，他对大家说：本人是领导，你们要服从我，但失败了是你们自己的责任，跟我没关系。如果他这样说，就会有人反对他做领导。权力和责任一定要对等，它是行使管理权的前提。这种结构性就是专业分工化的结果组织中不同的职务、职位承担不同的组织任务，享有不同的权力，有着不同的风险。依赖性。组织内部的不同职务、职位之间不是孤立而是相互联系的，具体表现为组织的组织结构。层次性。又等级性。任何组织都会存在一个上下级关系。下级有责任执行上级

5、的指示，而上级要对下级负责。开放性。所有组织都与外界环境存在着资源的交流。适应性。组织本身是一个系统，而它又存在于社会大环境系统之中，它必须适应社会大环境系统才能生存。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,4,二、项目组织,项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才,并指派项目负责人在特定时间内完成任务在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。,组织结构形式项目管理组织结构的基本形式分为职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构：职能型组织结构。是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担

6、相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代经济中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,5,职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特是以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门如计划、销售、供应、财务等部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的

7、管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。优点：组织结构层次清晰，分工明确，每个成员都知道自己的工作程序职责、规范；人员比较容易控制，因为每个成员都只有一个上级,沟通方便、畅通；专业技术便于发挥，组织结构是按照职能和专业计算划分的，就有利于各成员发挥专业特长，且同部门的成员之间可以共同钻研技术业务；使用人员灵活性较大，只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,6,个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员一方面，为了实施项目，就

8、可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。,缺点：1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人。一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。此时谁对项目负责呢是总裁吗？显然不是。是谁呢？没人能说清楚。实际上就是没人对项目负责.2、不是以目标为导向的。各职能部门如究发部、生产部、市场部都很重视本

9、部门的专业技术或业务，但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。3、没有客户问题处理中心。因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,7,职能式组织结构示意图,4、协调十分困难。对于需要跨部门协作的项目，组

10、织协调工作很重要,如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,8,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,9,项目型组织结构。是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。在项目型组织里，

11、每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。由于领导统一，任务专一，目标明确，所以它可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应，正符合我们目前对工程施工的要求。,项目性组织结构是与职能型组织结构区别比较明显的一种组织形式。这里的部门不是按照职能二是按照项目本身来设置的。每个部门都是一个独立的单元相当于一个更小的职能型组织。每个部门都有自己的项目经理和其下的职能部门。项目经理全权负责项目，对项目成员进行直接领导。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,10,第二章:绪 论,项目型组织结构

12、示意图,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,11,项目性组织结构的优点：1.各个部门是基于项目组建的，有持续的项目流程，以项目推动部门工作，对客户的需求反应速度快；2.项目成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常是专职人员，而且每个成员能够明确自己的工作职责并你集中精力；3.项目经理对项目全权负责，对项目的进度、成本、质量、决策方面的控制较灵活，可以统一协调整个组织的工作；4.每个成员有且只有一个上级，直接对项目经理负责，沟通渠道畅通，避免多重领导；5.出现在组织内部或外部的冲突，由项目经理出面解决，组织的高层管理者有更多的时间、精力关注组织的长期目标上,项目性组织结构的缺点：1.每个

13、项目组都设有自己的职能部门，资源不能共享，必然造成资源低效使用管理成本高；2.对项目成员来说缺乏事业的保障。在项目结束之后，他们可能无家可归。3.各项目组往往只注重自身项目所需技术，组之间缺乏技术交流，技术难创新,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,12,矩阵型组织结构。是职能型组织与项目型组织的混合体。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目

14、组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。,项目经理来自于组织的项目部门。公司承接到新的项目后就会委派一个项目经理。一个项目经理可同时管理几个小型项目。接着，项目经理要与有关职能部门经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员，这些人员根据实际需要为项目工作一段时间。在,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,13,一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职，这样几个项目就可以共享员工的工作时间，从而就能有

15、效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。人员在完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。如果某一项目因为某种原因而暂时中止，他们能够适应项目的变化而在各项目之间流动从而减少人员闲置的时间。,钜阵型组织结构的基础的、核心的技术资源可供所有项目运用，从而提高公司整体上的技术资源利用能力。同一职能部门的专业人员具有共同的知识背景，可以相互交流与学习，共同得到提高。他们将自己的知识应用于各个不同的项目，各职能部门的员工在项目组织内协同工作，可增进横向交流，同时又从各个不同的项目中汲取新的知识和技能从而获得职业上的发展。另外，钜阵型组织结构也便于改善沟通，从而可以更及时地发现问题，解决

16、冲突。项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反映情况，提醒注意潜在问题。这两种沟通渠道更利于发现问题，避免压制。钜阵型组织结构里的项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况他们向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。应用钜阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。钜阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,14,矩阵型组织结构的优点：1.以项目

17、为导向，项目经理负责管理整个项目的管理工作，可以调动项目的资源，保证项目的有效实施。2.职能部门对项目主要起支持作用。因为项目的人员来自职能部门，使公司的技术骨干得以共享。3.项目成员在项目结束后都有自己的归宿，项目结束后回到原来的职能部门。缺点：1.该组织结构对项目经理的能力要求较高，不仅要处理项目资源分配、技术支持、进度安排等问题，还要懂得如何与各职能部门进行沟通、协调与配合。2.高层必须注意职能组织和项目组织之间的权力平衡。因为项目经理和职能经理可能会在一些职权、职责方面发生冲突。3.位于交界部分的公司职员有两个上司他要同时听命于职能经理和项目经理的指挥。当命令发生冲突时，会使成员无所适

18、从。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,15,根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小矩阵型组织结构又细分为三种：弱。中、强。强矩阵型组织结构：这种组织形式接近于项目性组织结构。其资源均归职能部门所有与控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目组织是一个临时性组织，一旦项目任务完成就解散，各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。,强矩阵型组织结构,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,16,弱矩阵型组织结构：这种组织形式接近于职能性组织结构。基本上保留了项目的职能组织结构的主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相对明确的项目管理团队，项目团队由各职能部门属下的

19、职能人员组成。这样，针对某一个项目就有对项目总体负责的项目管理人员。然而，在弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，项目负责人是一个项目协调者的角色，而项目人员的唯一直接领导还是各自职能部门的负责人。对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织结构但由于项目化特征较弱，当项目涉及各职能部门且产生矛盾时因没有强有力的项目经理，各职能部门的项目人员很可能过多地从本部门的利益出发考虑、处理问题。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,17,弱矩阵型组织结构,中矩阵组织结构。有平衡。这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任

20、，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,18,项目组织形式的选择：不同的项目组织结构具有不同的优缺点，对项目实施的影响并不相同。但作为组织结构并没有绝对好坏之分，只是适合不适合的问题。明确几乎没有标准化、明确的方法告诉人们选择什么类型以及如何建立这种组织结构。我们职能具体问题具体分析：根据项目的具体目标、任务条件、项目环境、资源状况等分析、比较选择最适合的组织结构。,各种项目组织结构对项目影响,一般来说，职能比较适合于规模较小、偏重于技术的项目，否则应

21、选择项目式的组织结构,第二章:项目组织管理,第一节 项目组织,19,第二节 项目团队,项目团队：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体。据立信会计出版的项目管理所述，按照现代项目管理的观点，项目团队是指项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。,从项目管理过程来对项目团队进行定义：项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范

22、围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。,第二章:项目组织管理,20,项目团队的特征有：1、项目团队具有一定的目的。项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。2、项目团队是临时组织。项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。3、项目经理是项目团队

23、的领导 4、项目团队强调合作精神。项目团队要有高度的凝聚力，这是维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。5、项目团队成员的增减具有灵活性 6、项目团队建设是项目成功的组织保障,第二节 项目团队,第二章:项目组织管理,21,项目团队建设,项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段。在项目团队的各阶段，其特征也各不相同1、组建阶段在此阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。应向项目组成员

24、宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务 与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。,第二节 项目团队,第二章:项目组织管理,22,2、磨合阶段这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作

25、不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在此阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境 允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满；做好导向工作，努力解决问题、矛盾；依靠团队成员共同解决问题，共同决策。3、规范阶段在此阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应：尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的

26、支持和帮助；在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。,第二节 项目团队,第二章:项目组织管理,23,4、成效阶段在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这种一阶段，项目经理工作的重点应是：授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力；帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌

27、握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展；对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励。,构建方法,1、加强项目团队领导 组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。,第二节 项目团队,第二章:项目组织管理,24,项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现项目目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项

28、目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，接受不同的见解，珍视和理解差异，进行开放性的沟通并积极地倾听，充分授权，民主决策。营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。2、鼓舞项目团队士气项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道：项目成功

29、，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队等聪明、更有战斗力。鼓励成员相互协调、彼此帮助，并开诚布公地表达自己的思想设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上,第二节 项目团队,第二章:项目组织管理,25,的进步。庆祝团队达到的里程碑，肯定与赏识个人与团队的成功。灵活多样而丰富多彩的团队建设活动，如组织项目队员周末聚会、室外拓展、团队旅游等，是培养和发展个人友谊、鼓舞团队士气的有效方式。另外，通过定期召开项目团队会议，也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题，3、提高项

30、目团队效率建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。,第二节 项目团队,第二章:项目组织管理,26,第三节 项

31、目经理,项目经理：从职业角度，是指建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。从职位角度，项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。这里主要是从职位上来理解项目经理。他受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。职业项目经理则

32、是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。,第二章:项目组织管理,27,职位背景、现状和前景 随着项目管理应用的迅速普及，日渐兴起一族新型经理人员：项目经理。项目和项目管理是未来的潮流。顾名思义，项目经理是项目的管理者。他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。当项目的概念已经被熟识和利用的同时也应意识到项目中有关人员的重要性。在项目进行中，能否圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目经理是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导团队准

33、时、优质地完成全部项目工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。,从业要求 完成一个项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。项目经理必须要有一系列的技能包括提出敏锐问题的能力，解决人与人之间的冲突，同时还需要更多的系统化的管理技能。他们应当懂得如何激励员工的士气如何取得客户的信任；同时他还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。,第三节 项目经理,第二章

34、:项目组织管理,28,美国项目管理学会的“项目管理人员关键资力表”中提到，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力：范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等等。时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道当项目出现偏离规划时，如何让它重新规划。成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。人力资源管理：着重于对组内人员的管理，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。风险管理：该课题检测管理人员在信息不

35、完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和署名质量控制图，经理达到零缺陷等。合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。,第三节 项目经理,第二章:项目组织管理,29,交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。集成管理：在最终分析中，项目管理人员必须把上述8中能力综合起来并加以协调。,主要作用项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成

36、功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。2.项目经理要有一定的财务知识。3.项目经理应对按合同完成项目有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。,第三节 项目经理,第二章:项目组织管理,30,工作内容项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有

37、效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。主要工作内容：合同履约的负责人；项目计划的制定和执行监督人；项目组织的指挥员；项目协调工作的纽带；项目控制的中心 项目经理是决定项目成败的关键角色。他除了具备一般经理的诸如计划、组织、决策、控制、协调等的具体职能外，还应具有如下的对内对外的两部分职责：对内职责：以项目章程为基础，精心计划；组织、选择和安排项目小组，协调任务和配置资源；控制和指导项目日常工作，协调项目目标中的进度、质量和成本，对可能发生的风险实施有效的管理和控制；负责团队内部的沟通；有效调用项目小组和每个成员；鉴别技术和功

38、能问题；直接解决问题或找到可能借助的各种外力和渠道；负责项目团队建设和人才开发。对外职责：与项目资助者和各方专家联系；获取外部资源；项目运行中的谈判；做好与其他项目的协调。其管理目标是领导成员为实现某一个具体的项目而努力，所有的管理活动都以项目为目的。更强调其技术技能（技术经验、决策等）。,第三节 项目经理,第二章:项目组织管理,31,第四节 项目人力资源管理,项目人力资源管理 天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素就显得更为重要。在项目管理中,“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

39、项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。,人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。即预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。项目人力资源管理就是人力资源管理在项目管理中的具体应用。其特征：其一，人力资源具有再生性。人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体和劳动力总体的不断更新、替换、恢复的过程得以实现。其二，人力资源在经济

40、活动中是居于主导地位的能动性资源人类的自我调控能力使其在从事经济活动时，总是处于发起、操纵、控制其他资源的位置上。其三，人力资源具有时效性。人力资源的形成、开发、使用具有时间制约性,第二章:项目组织管理,32,项目人力资源管理包括三个方面：排兵布阵 组织计划编制可看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系，又称为项目界面如组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任

41、务：一是角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人或小组，明确不同的个人或小组在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人或小组。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。其二是人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。如要清晰地表明明确高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审,第四节 项目

42、人力资源管理,第二章:项目组织管理,33,核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法,将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审,然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整,削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。其三是组织机构图。它是项目汇报关系

43、的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。,招兵买马 在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”-人员募集。人员募集要据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够内部获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来外部获得。结束这部分工作后，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。,第四节 项目人力资源管理,第二章:项目组织管理,34,团结就是力量 项目团队是由项目组成员组成

44、的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如项目团队能力的建设、团队士气的激励团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。通常，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：团队建设活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如在计划过程中由非管理层的团队成员参加或建立发

45、现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。,第四节 项目人力资源管理,第二章:项目组织管理,35,绩效考核与激励。它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用

46、有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。集中安排。是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此集中安排被广泛用于项目管理中。例如，设立一个“作战室”，队伍可在其中集合并张贴进度计划及新信息。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。培训。包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的如教室培训、计算机培训，或非正式的如其他队伍成员的反馈。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。,第四节 项目人力资源管理,第二章:项目组织管理,