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1、地下综合管廊试点建设PPP项目工程管理工程质量完工工期等保障措施第一节项目实施管理的总指导思想为确保资金、工程质量、工程完工工期等，我联合体与政府股东组建的PPP项目公司，其项目实施的总指导思想是“全程、全方位项目管理，全价值链投融资引导开发”的建设实施模式。我联合体和PPP项目公司将接受PPP合同确定的同政府及项目发起人之间互相信任和信赖的关系，在本项目的投资融资、工程建设、工程组织、工程管理上提供联合体成员全部资源、优势和技能服务，协调好各方关系，并尽最大努力充分保证项目发起方的利益，按项目发起方的要求，高效、经济地实施项目。1）政府可控、管理严密、管理透明、责任主体明确：政府和PPP项目
2、单位共同努力，以向政府及社会交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协助运行的前后衔接的PPP建设管理体系，使工程建设项目管理更加符合建设规律和PPP新型投融工程建设模式的要求。2）速度快，造价不高但质量高，勘察设计施工一体化：确保基础设施工程长久保持最佳使用价值。3）建设工程管理模式和管理文化特性彰显，对建筑业发展具有标杆社会意义：在A市首先建立起富有特色、行之有效、先进的PPP项目工程建设管理模式和管理文化，树立PPP项目运作的典范，打造综合管廊试点项目的标杆项目，满足其长期有投资活动的建设工程的需要，并加以推广。第二节集团提供技术全面支持和保障，充分应用集团的核心技
3、术和能力我联合体成员及中冶集团将对PPP项目公司提供全面的技术支持和保障。落实专门的技术和项目协调接口部门和人员，确保技术问题、资金问题、及其它项目需协调的问题能得到及时答复和帮助。中冶集团的成员企业在许多领域有着丰富的技术经验,可以根据项目发起方的特殊需求和项目的风险特性为其度身量制一整套交付方法。成员企业专注于客户的目标与需求，致力于在工程项目的决策、设计、采购、施工、交付和运营等各阶段为客户提供系统、卓越、创新、全面的项目建设服务整体解决方案。通过对专业服务资源整合与集成和一体化项目管理全面解决方案的提供，为客户的各类资本投资项目提供全方位、全过程的支持。其核心技术和能力主要包括：A各种
4、施工技术及新材料、新工艺研究开发、引进与推广应用。工程领域优质社会专业资源的整合能力工程项目管理和执行能力符合现代服务产业政策的创新的建设运营模式：PPP全程建设。其内容主要包括项目决策咨询、投融资、项目管理、设计与设计管理、采购与采购管理、工程施工与施工管理、运行与设施管理等综合服务和专项服务。成员企业非常熟悉中国的工程领域市场，与地方政府部门和组织、当地设计院、工程类研究中心等建立了良好的关系。凭借着先进的服务管理理念，与客户建立了互信互重的关系，基于对质量与品质的承诺，已经为数百个项目提供了许多创新的专业的设计、工程承包和咨询等服务，均取得了良好成果，得到了项目发起方及相关行业组织的一致
5、称誉。第三节采用全程项目管理的思想和方法不同的工程管理模式，不同的工程建设结果。我联合体将致力于在本PPP项目应用全程项目管理这一现代化理念和管理方法，通过专业的技术和管理力量，进行工程投资项目的有效组织管理，使工程整个过程处于受控状态，规避工程风险，实现项目目标。项目管理是一种现代的管理理论和方法，是建立在现代科技和管理成就实践基础上的一种高度专业性的活动，和传统的管理有着本质的区别。它提供了一个工程建设项目从提出建设的意向、建议、方案选择、评估、决策、勘察、设计、采购、施工、一直到竣工、试车、投入使用一种全新科学研究和工作的思路。实行全过程的项目管理是PPP项目公司高标准、高质量地完成建设
6、该工程的坚实基础。PPP项目公司将以系统的机制，健全的组织机构，完善的技术经济手段，严格的规范化方法和工作程序，接受项目发起方委托，从维护项目发起方的正当权益出发，利用各种有效的手段，对项目全过程所有工作进行计划、组织、协调和有效控制，使工程在不按时完工和超出预算等方面所冒风险最小，从而提高工程顺利完工的可能性，实现项目各项预定目标。具体表现在：D建立一套系统的、严密的全过程项目管理程序，确保工程从提出建设的意向、建议、方案选择、融资评估、投资、勘察、设计、采购、施工、一直到竣工、试运营、投入使用、运营维护、设施移交，有一个合理有序的建设、管理、监管全过程。2）对项目建设的全过程进行整体优化，
7、把项目准备阶段、项目前期阶段、招标阶段、施工阶段、完工阶段、工程运营维护阶段、移交阶段等各个割裂的阶段组成一个完整系统，随着工程进展，不断实现各种管理因素的最佳结合，按照总目标的要求获取最佳的工程建设效果。3）应用控制论的方法，对整个项目建设过程的费用、进度和质量进行动态的、循环的控制，直至项目结束。尽可能好地实现工程项目的投资目标、进度目标、质量目标，使建设项目的实际投资不超过计划投资，实际建设周期不超过计划建设周期，实际工程质量达到工程计划质量标准。4）对项目工作进行分解，把整个项目的工作系统地分解成有内在联系的若干工作任务（工作包），建立工作分解结构（图），明确责任矩阵，包括每个项目参与
8、成员（如：设计人员，顾问，项目发起方等）责任的定义、工作分配及工作质量标准，对项目的最终成果（效益）负责；5）进行项目风险识别和控制，按项目内在规律，有序地、合理地交叉安排推进各项任务，按程序进行管理，有条不紊,从体系上确保项目成功。第四节重视PPP项目公司的组织和内部管理，建立高效服务组织PPP项目管理是一项技术性、责任性很强的工作，其核心是PPP项目公司的有效及高效运行。高效、精干、高素质的项目管理组织是确保项目管理工作成功的基础，也是公司对外服务质量的直接体现。因此，本联合体特别强调PPP项目公司的建设和管理。本项目项目管理组将按照前述的组织机构和人员配置组建，项目管理组将严格按照公司制
9、订的工程项目管理人员守则执行项目管理；本项目项目管理组的项目管理人员将做到专业结构合理、理论与经验兼备，确保项目管理人员工作到位，提供高智能的咨询服务；本项目管理组的项目管理人员将按照职能划分，落实责任到人，并与其它主体的工作相匹配。第五节重视项目管理、工程咨询、造价咨询等社会单位的作用，积极借用社会项目管理单位的技术和管理力量，辅助工程建设根据以往同类型工程管理的经验和体会，这样大型工程，必将是一项具有规模大、技术要求高、任务重、时间紧、参与单位多、管理工作繁重、工程内容复杂、合同与费用控制严等特点的实事重点工程。因此通过应用各种现代化管理方法，借用社会项目管理单位的技术和管理力量，进行本工
10、程项目的有效组织管理，建立本工程建设的项目管理模式和管理文化，统筹管理，使PPP项目整个过程处于受控状态，规避工程风险，确保质量、进度、费用、安全等各项目标的顺利实现。事实上项目管理咨询、造价咨询、施工监理等单位的工作人员相当于项目发起方机构的扩大，使其工程建设管理主体项目发起方更加专业化。上述单位的有效介入，将充分发挥出其“外脑”和参谋作用，在实际工作中将作为项目发起方“脑的扩充、手的延伸”，作为项目发起方组织管理体系的一部分，从而可以使项目发起方在工程建设过程中的技术和综合效益上得到最大保障和发挥。第六节重视事前控制，防患于未然PPP项目公司项目管理体将十分重视进度、费用、质量、及设计变更
11、和技术核定等方面的预控工作，加强就该方面问题与设计、项目发起方、承包商的沟通，确保项目目标。PPP项目公司将强调设计、招标代理、施工监理、EPC承包商的重要性，特别是EPC工程总承包商。因为承包商是工程施工作业的直接操作者或组织者，其它工程参与主体所提供的服务决不可能代替承包商。因此，PPP项目公司将会同相关政府职能部门从承包商的施工项目部人员特别是项目经理配置、管理体系及管理制度等方面严格把控。另外，为确保工程质量、完工工期等，PPP项目公司的职能部门将会同其它参与主体重视设计、施工监理、EPC施工承包商的质量保证体系等项目管理体系的建立，将督促各承包商建立起严密的施工管理措施，并促使其得以
12、有效运行；在具体管理过程中，运用风险管理的方法来实施项目项目管理。将对容易出现问题的工作部位、环节及重点分部分项工程提出高质量的预控措施，切实做到防患于未然。第七节加强项目参与主体间的协调与信息沟通我联合体始终认为，项目参与主体间的良好协调与及时的信息沟通是相互之间友好合作的基础，亦是能否顺利实现项目目标的关键所在；我联合体及PPP项目公司将特别注重在项目实施前就各类信息在项目参与主体间的来往流程规范化，必要时随着项目的运作对之加以补充和调整；PPP项目公司将积极通过书面报告、口头汇报等各种渠道加强与项目发起方的沟通，使项目发起方能及时了解、掌握工程情况，了解项目管理的各种建议和其原因，从而获
13、得项目发起方对项目管理的理解、信任和支持。第八节运用计算机和现代通信技术辅助项目管理我联合体成员均为行业内知名的工程公司及设计企业，与现代科学技术同步发展，在运用计算机和现代通信技术辅助项目管理方面积累了一定的经验，在本项目上运用上述技术，对项目实施高效管理；运用计算机技术辅助项目管理将主要表现在：1）运用专门的国际先进项目管理P3软件，进行项目进度、投资等合同管理；2）运用数据库技术进行来往信息管理，以提供储存、查询等服务；3）运用其它计算机技术进行数据分析等工作；另外，运用现代通信技术在项目管理中还将主要表现在项目管理与项目发起方设计之间将进行计算机通信，以确保质量和协作监控能力，提高工作
14、效率。第九节运用系统观点和方法实施项目管理项目的投资、进度、质量共同构成了项目的目标系统,三者相互影响、相互依存，而不能孤立与隔离它们之间的有机联系，因此，PPP项目管理体将运用系统论观点和方法实施项目管理，在工作中将围绕这一原则开展自己的工作，努力使进度、质量、费用、安全等方面达到最优化价值平衡。第十节全面设计管理采用PPP模式实施的项目，投资建设方需要投入大量的资金，并需组织庞大的项目管理过程，其核心是资金投入和回报。因此其核心关注在于成本控制和投资效益，具体体现在：（1）确定合适的建造标准、最大限度地确保设计的经济性和图纸质量，合理地降低项目的建造成本；（2）合理地组织项目实施过程，科学
15、安排资金使用计划，减少项目融资成本；（3）有效缩短项目实施周期，确保工程质量，实现顺利项目交付和回购，尽快回收项目投资。项目的实施统计数据表明，项目设计阶段对项目建设的成本和质量目标具有极大的影响力，具体表现为：1）对一次性投资的影响高达70%以上，据统计，在满足同样功能的条件下，技术先进经济合理的设计，可降低工程造价5%10%,甚至可达10%20%。2）严重影响使用阶段的经常性费用，如照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使项目建设的全寿命费用最低。3）是影响工程质量的第一因素。据统计，在工程质量事故的众多原因
16、中，设计责任占38%,居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，质量低下,影响正常使用。为此，为确保工程质量、完工工期等，PPP项目公司将高度关注设计实施的管理方式，尤其应注重项目的设计管理工作，统筹设计工作，规划设计合同结构和工作界面，建立完善的设计工作协调机制，以高效、科学、系统的项目管理方法对本项目设计阶段进行管理，从机制上确保项目设计工作的成功。降低和控制建造成本。从成本角度确定合适的建造标准，选择最好的规划和设计方案，获得最经济合理的设计成果。对项目的生命周期进行考虑，就初始成本和长期运转、维护成本进行比较，确保设计方案即使针对项目的生命周期而言也是高效的。第十一节设立项目委员会和专家顾问，提高决策水平和工程把控能力通过项目委员会机制的设立，建立重大事项集体决策机制，减少PPP项目总经理的决策责任和决策压力，防范决策腐败。同时通过聘请项目管理、规划、结构、经济地理等领域的专家，成立专家顾问组，对重大技术问题进行技术咨询、论证、把关，确保PPP项目的管理难题、技术难题得到及时解决。保障项目的投资、建设、管理、监管有效有序运行。
