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1、有效管理与高绩效领导吉利汽车管理培训,唐光照 行为培训导师 行为管理教练,课程大纲,第一讲：经理人的管理知识概述第二讲：经理人的有效沟通第三讲：经理人的绩效领导模型第四讲：经理人的教练技巧,第一讲：经理人的管理知识概述,计划管理：计划与决策组织管理：组织与分派控制管理：控制与纠偏领导管理：领导与激励,1、计划管理：计划与决策,一、PDCA管理循环 二、计划的三要素1、2、3、三、决策,2、组织管理：组织与分派,工作划分 工作归类 分配任务 授权,3、控制管理：控制与纠偏,控制的目的控制的标准控制时应掌握的原则控制的焦点,4、领导管理：领导与激励,一、领导力的来源二、领导风格种类三、因情境而异的
2、权变领导,情境领导、权变理论：,4-三、团队发展五阶段,第一阶段 形成阶段第二阶段 发展阶段第三阶段 规范阶段第四阶段 成功阶段第五阶段 结束阶段,我们的领导技能如何？好 满意 可以更好,第五级领导人的产生,第五级领导人与现今市场经济发展中的领导实践活动是相一致的，它不是一种理论上的发明创造，而是一种领导经验的体现，是对领导实践的概括与提升。,第五级领导人的突出特点,突出的超优的超强的较强的他是服务员，公仆的角色。,领导的四种境界,中国古代思想家老子将领导分四种境界：,第二讲：经理人的有效沟通,一、运用有效的沟通技巧克服障碍二、利用反馈工具取得有效沟通三、如何与自己的上级沟通四、如何与平级之间
3、沟通五、如何与自己的下级沟通,我们为什么要沟通？人们沟通有着许多原因,造成沟通困难的因素是什么？研究表明我们工作中80%的错误是由于不善于沟通造成的！,一、运用有效的沟通技巧克服障碍,怎样有效的发送信息怎样有效的接受信息，你是否具有积极的聆听的技能？怎样发问，从封闭式问题到开放式问题克服沟通的障碍,(一)怎样有效的发送信息决定何时发送信息时间是否考虑的情绪,2、决定何处发送信息地点是否是否需要空间是否不受,3、决定发送信息的方法面谈纪要、信件或备忘录电话其他形式,4、先获得接收者的注意5、发出信息确切、简明用熟悉的语音强调,6、言语和身体语言须保持一致衣着姿势手势眼神表情,7、检查接收者是否已
4、经明白1、要求反馈他理解的信息2、讨论信息8、如果必要的话改述或重复,（二）怎样有效的接收信息，你是否具有积极的聆听的技能？1、准备聆听给以充分的注意开放式态度先不要下定论准备聆听意见从角度着想,2、发出准备聆听的信息显示你给予发出信息者的充分注意（如延缓接听电话）若不想现在谈，提议其他时间不要东张西望，应该看着对方,3、在沟通过程中采取积极的行动尝试含义有地聆听集中精神继续敞开思想不断反馈内容,4、通知对方如果你没有听没有理解想得到信息想澄清想要重复或者改述已经理解,5、聆听的层次听而不闻假装聆听选择性聆听专注的聆听设身处地的倾听,（三）怎样发问 从封闭式问题到开放式问题1、封闭式问题会议开
5、的好吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？,2、开放式问题会议上是如何讨论那些议题的？你喜欢你工作的哪些方面？你遇到什么问题了？,3、用面对面的沟通 每个人都有不同的价值观、需求、期望、态度和性情。尝试从对方的角色来看待这些不同，能够帮助了解他人，同时能更有效的 和人沟通。,二、利用反馈工具取得有效沟通,为何给予反馈为何接受反馈JOHAR视窗帮助你对自己和他人有更多的了解，从而实现自我和组织的发展。,（一）如何给予反馈明确、具体、提供实例积极的、正面的与建设性的在的时间给予反馈集中于的行为不具有判断性考虑需求,（二）如何接收反馈聆听，不打断避免自卫提出问题，澄清事实，寻问实例总结接收到的反馈信息
6、表明你将考虑行动,JOHARI视窗模型JOHARI视窗帮助你对自己和他人有更多的了解 自我 寻求自我 了解 不了解 了解 不了解,他人给予反馈,三、如何与上级领导沟通,与上级领导沟通的障碍与上级领导沟通常见的四种形式需要正视的问题与解决方案,四、如何与平级沟通交流,与平级个人或部门沟通的障碍与平级之间沟通常见的三种方式需要正视的问题与解决方案,五、如何与自己的下级沟通,与下级沟通常有的障碍与下级沟通常见的四种方式需要正视的问题与解决方案,第三讲：经理人的绩效领导,一、设立宗旨与使命二、建立共同愿景三、制定工作计划四、绩效领导行动模式五、评估与激励六、持续的教练改善,一、设立宗旨与使命,与客户进
7、行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新,对客户的分析,谁是我们的客户?他们需要我们提供那些服务?他们的评估标准与期望是什么?目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?我们创造那些增值服务?我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?我们可以提供其它产品和服务吗?,确定宗旨,以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因,宗旨的重要意义,决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源,构思宗旨的说明,界定组织存在的原因从广义上定义产品和服务与公司目标结合说明部门的贡献明确和有说服力,确定使命,清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些
8、目标可作为组织集中力量的共同焦点。,使命的特点,把部门的力量集中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的让部门保持专注并维持高度积极性是可以在某一具体实限内实现的,构思使命的说明,确定具体目标 是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的 是容易理解的 有具体完成时限 有助建立团队精神,二、建立共同愿景,建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与公司目标保持一致,价值观的定义,价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系 我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺,建立共同的价值观，可以使团队,建立同事之间、对领导
9、以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被激发、感觉受到重视,什么是愿景,宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化,共享愿景的特征,具体化的形象符合共同的利益富有挑战性是描绘未来的景象生动活泼具有鼓舞性意味深长,与团队成员建立共享的愿景,上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户,总结,宗旨:使命:愿景:价值观:目标:,三、制定工作计划,运用有效的规划技巧确认适当的资源建立高度的责任感,1、发展有效工作计划的技巧,确认少数关键性的目标设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估,确认对达成使命具有重要影响的
10、少数关键性目标 作对的事,而且集中资源把它做好 以客户为中心,设定衡量标准的目的,使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展,发展有效工作计划的过程,执行计划,目标说明行动步骤责任归属合作对象结果评估意见完成日期,完整的目标说明(SMART),S 明确M 可衡量性A 具挑战性,但是有计划完成R面向成果T具时间性,正确的材料资源正确的人力资源适当的工作分派,2、寻找适当的资源,3、建立高度的责任感,责任型思维划分责任的阶梯,四、绩效领导行动模式,辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献,1、辅导计划的执
11、行,分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作,2、审核进度,主持例行性工作会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果,3、给予和请求回馈意见,提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见,4、扶持与栽培员工,这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触,5、以身作则,开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致,6、正向肯定及奖励贡献,庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹,五、评估与激励,决定客户和公司的满意度回顾并检讨执行过程找出需要改进的地方庆祝成功,六、持续的教练改善,经理人个体持续改善团队组织持续改善,1、经理人个体持续改善,觉察选择信任改善计划工具,2、企业组织持续改善,企业组织需要改善的关键以学习型组织推动持续的改善,第四讲：经理人的教练技巧,教练式管理的兴起教练思维模式正面激励艺术,
