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1、高级人力资源管理师,第一章 工作分析与胜任特征评估,第一节 工作分析,工作分析：,也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。,工作分析的作用,工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。,职位的主要信息（6w1h）：,1、who工作的责任者是谁？2.for whom工作的服务和汇报对象是谁？3.why为什么要做该项工作？4.what工作是什么？5.where工作的地点在哪里？6.when工作的时间期
2、限？7.how完成工作所使用的方法和程序？,职位的主要信息（6w1h）：,工作分析了解三方面的内容：工作内容和要求：工作目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件职位任职资格：胜任工作所需要的知识、技能、能力、经历和教育等。职位考核要素和报酬：如何对岗位产生的结果进行衡量，对任职者给与报酬。,工作分析的过程（6个步骤）：,1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。,常用的工作分析方法：,1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法（确定职务应负责任，工作环境时）；
3、4）问卷法（定量分析时）；5）综合分析法。,常用工作分析问卷,职位分析问卷（PAQ）：主要分析任职者在工作中的活动以及与之有关的其他方面的因素。共分为6部分：1、信息输入：指任职者从什么地方以及如何获取工作所必需的信息，信息的性质、数量和类型2、心智活动：指任职者在工作中所做出的分析推理、决策、计划和安排，以及其他信息加工过程3、工作输出：任职者在工作中所需进行的体力劳动以及所需使用的工具或设备4、人际交往：任职者在工作中与什么人有什么交往5、工作环境：工作的自然环境条件和社会关系6、其他职位特征：以上各方面以外的其他活动、条件或特征，包括着装要求、工作时间要求等,常用工作分析问卷,职位分析问
4、卷（PAQ）：主要分析任职者在工作中的活动以及与之有关的其他方面的因素。整个问卷包括194个项目。由任职者或工作分析专家根据拟分析的职位的实际情况，对每一个项目进行评定，然后，对任职者的回答进行统计分析，以确定该职位的主要活动和其他一些因素。具体评定方法：,常用工作分析问卷,职位分析问卷（PAQ）：主要分析任职者在工作中的活动以及与之有关的其他方面的因素。优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确适用范围：技术和半技术性工作,常用工作分析问卷,管理职位描述问卷（MPDQ）:
5、是专门针对管理类工作而设计的工作分析问卷。早期的MBDQ从13个方面对管理者工作进行评定，共有193个项目。从9个方面对管理者工作进行评定的新版管理职位描述问卷。1、人员管理：通过和下属一起工作来分析他们的优势和不足，以提高员工的业绩，提供培训，培养技能，安排工作并制定绩效目标2、计划和组织：制定并贯彻落实短期计划，编制预算，确定资源的最优化分配和利用；将长期的计划转化成短期的操作性目标；制定造作性的政策和程序。3、决策：在非结构性情况下，快速做出决策，允许为了解决新的或不一般的问题对已有程序做出修改4、组织发展：监控外部和内部可能会影响公司的因素，包括业绩指标、企业资本和资金、市场条件以及文
6、化、社会和政治氛围5、控制：评估生产产品或提供服务所需的时间，并制定时间进度表；跟踪生产过程，确保产品的质量和服务的有效性分析生产流程的有效性6、代言人：作为代言人，回答有关问题或对外界的抱怨做出反应；与外界沟通，以促进公司与外界的关系；与外界谈判；组织活动以维护或树立公司形象7、协调：能和公司内部没有上下级关系的人沟通，以分享信息，按时完成工作任务，解决问题或达成目标；和同事保持良好的工作关系；协调关键员工的不一致或矛盾8、咨询：跟踪某一领域的技术进展，帮助公司引进新的技术，能作为专家、咨询师为其他管理人员提供咨询或解决问题9、行政管理：从事基本的行政管理活动，包括分析例行的信息，维护详细和
7、准确的文档资料等,常用工作分析问卷,管理职位描述问卷（MPDQ）:是专门针对管理类工作而设计的工作分析问卷。早期的MBDQ从13个方面对管理者工作进行评定，共有193个项目。优点：专门评定管理职位，弥补了PAQ职位分析问卷对管理职位分析的不足。缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。适用范围：管理职位,常用工作分析问卷,通用工作分析问卷（CMQ）:与以前的工作分析问卷相比，CMQ不论是在内容方面，还是在形式方面，都弥补了以前标准化工作分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论，形式方面，都弥补了以前标准化工作分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论理论，因此，CMQ通用工作分
8、析问卷是现在比较流行的标准化工作分析问卷之一。该问卷从13个方面对职位进行评定：接受管理和实施管理：该职位接受哪些职位的管理，并对哪些职位进行管理知识和技能：完成该职位的工作，需要具备哪些知识和技能语言的运用：该职位对语言有哪些特殊要求利用视觉信息或其他感觉信息：在工作中利用视觉信息（如图片）和其他感觉信息（听觉）的情况管理和业务决策：在哪些方面参与决策，决策的权限有多大内部联系：与单位内部哪些人员有联系外部联系：与单位外部哪些人员有联系主持或发起会议：主持或发起的会议有哪些参与会议：经常参加哪些会议体力活动：工作中需要哪些体力活动设备机器和工具的使用：需要使用哪些设备、机器和工具环境条件：工
9、作的环境条件如何，这些环境条件对任职者是否有危害性其他特征：与工作有关的其他一些特征，如任职者的工作是否经常被他人所打扰、工作是否要求与生病或受伤的人相处等,常用工作分析问卷,通用工作分析问卷（CMQ）:优点：1、不仅可以用来分析技术性和半技术性的职位，而且也适合于管理职位和专业职位。2、分析结果不仅可以用来撰写职位说明书，而且可以用来进行培训需求分析和设计绩效考核标准。3、更为行为化、具体化，更标准。4、所使用的语言对评定者的要求不高，具备初中以上文化程度的人都能看懂，进行评定时易于操作。缺点：由于该问卷采用的是适应性测验模式，问卷填写者的反应对于计算机辅助系统后来的题目呈现有调节作用。如果
10、采用纸笔方式进行评定时，问卷显得比较长。会花费一些时间适用范围：技术和半技术性工作、管理职位、专业职位,常用工作分析问卷,功能性工作分析（FJA）：在美国劳工部的工作分析程序的基础上发展起来的一种工作分析技术功能性分析技术的基本假设主要包括四点：1、必须明确区分“工作结果”和“工作过程”2、所有的工作都与“信息”、“人”和“物”有关，而工作就是处理信息、人和物之间关系的过程3、尽管个职位的行为和任务的变化很大，但几乎所有的职位都可以用数目不多的职能来说明4、各个职位的职能是一个多层次机构系统，每项职能都可以用等级量表来评价在采用功能性工作分析方法进行工作分析时，可利用各种方法搜集信息，确定该职
11、位的主要任务，然后，对照功能等级表确定其功能等级，确定工作时所需要得到多大程度的指导、该职位对逻辑推理能力、数学和语言方面有哪些要求，工作的绩效标准以及对任职者的培训要求。此外，还有一些常用的工作分析问卷和技术，如：关键事件技术（CIT）、课程开发技术（DACUM）、工作因素调查问卷（JEI）、职位描述问卷（PDQ）等,常用工作分析问卷,O*NET工作分析问卷：一个全面的职业描述系统，综合了自职位名词词典（DOT）60年来关于工作和职位性质的相关知识，能够满足未来工作信息的需要。主要包括6个方面：1、工作者特征：是相对持久的个人特质。主要包括能力、工作风格和职业价值观及兴趣2、工作者要求：是通
12、过教育和经验发展起来的一般特性。他们比工作者特性更容易改变。主要包括：知识、技能和教育三个方面3、职业要求：跟工作者要求相似，职业要求主要是对工作本身的描述。因此这些职业要求描述的是工作活动和工作背景等4、经验要求：经验要求主要是指特定职业需要的经验的种类和数量，主要包括任职者从事其它工作的经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求5、职业性质：为了描述某个职业，必须明确劳动力市场的三个不同方面：劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息。这些信息主要是通过其它政府机构的数据库来获得的6、职业特定要求：前面O*NET的五个方面的信息使得职位之间的比较成为可能。但是，有些使用者可能需要关于
13、某个职位的更深入的信息。,第二节 胜任特征评估,研究的三种思路：,1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。,胜任特征的基本概念包括三个方面：,深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标，其中：深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。,胜任特征的种类：,1）基准性胜任特征：完成工作所必需
14、的普通素质；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。,胜任特征模型的建构,胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。,胜任特征模型的建构,胜任特征模型建构的五步骤：1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准
15、应该是“硬”指标，如销售额、利润；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。4）分析数据资料并建立胜任特征模型 5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本,即考察交叉效度（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。,获取胜任特征数据资料的主要方法,1）专家小组讨论和问卷调查 2）行为事件访谈法 访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般13小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。,胜任特征模型在人力资源中的应用,战略规划职位分析人员招聘变革创新薪酬管理职业发展员工培训绩效管理,
