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1、高绩效管理与员工激励,人力资源管理管什么？,人力资源管理管什么？人力资源管理的诀窍,绩效考核不等于高绩效管理,学校的例子：加拿大高校。人大的考核历程及其效果；三大理念新解。丰田公司的考核状况美国学者的看法韦尔奇的差异化管理为什么有效？一系列管理措施配套。,什么导致高绩效？,绩效不是考出来的，绩效是管出来的。绩效好不好，关键在领导。好环境才有好绩效。好员工才有好绩效。好执行才有好绩效。,4,十个影响高绩效的人力资源管理活动：ULRICH的观点,人力资源运行效率（惠普和康柏）（EHR在这里是起作用的）人力资本（麦当劳）领导力（Johnson&Johnson)学习（可口可乐）变革（3Corn）顾客关
2、系（皇家银行）共享价值（大陆公司）清晰的战略（西南航空公司）对员工的明确责任（allied signal)无边界管理（GE）应该在这十个方面注意开发对人力资源管理体系的考核体系。,5,另一个高绩效研究：三个导致高绩效的人力资源管理活动,员工参与员工就业安全激励,6,冰山模型,方向感加坚持聪明和智慧、决策与执行知识技能个性自我定位动机,方向,坚持,成功,7,How Lloyds TSB defines what it means to be a high performance organisation,“In a high performance organisation:people kno
3、w whats expected of them they are clear about their goals and accountabilities they have the skills and competencies to achieve their goals,8,high performance is recognised and rewarded accordingly people feel that their job is worth doing,and that theres a strong fit between the job and their capab
4、ilities managers act as supportive leaders and coaches,providing regular feedback,performance reviews and development,9,a pool of talent ensures a continuous supply of high performers in key roles theres a climate of trust and teamwork,aimed at delivering a distinctive service to the customer.”你们有什么
5、评论？Source:“Pay in a high performance organisation:A case study of Lloyds TSB”,e-research no.17,December 2003,10,不要逼着猪去唱歌，那样会使猪不高兴-如何挑选合适的员工,50/50原则：员工的绩效50%掌握在领导手里，50掌握在员工自己手里。挑选那些不需要外在激励而能够自我激励的人。历史上最好的领导人更加关注的是事情的质量，而不是事情的数量。你应该选择一个激情四射而能力一般的人，而不要选择一个没有激情的天才。,11,高度激励的特征,活力：从容的决心。承诺：愿意承诺耐力：技能：技能经常决
6、定人的发展方向专一：觉得成就的人一般都是将毕生精力奉献给一个目标的人，因为卓越不是很容易就达到的。享受：享受自己的工作责任：愿意接受或者主动接受责任的人绝对是高度激励的人,12,13,能力：经验、技能和知识,个性：我们如何与周围的环境相融合？,激励：生活中那些可以带来享受、满足和自我实现的感觉的方面,寻找米开朗琪罗,一个故事,14,寻找正确的人：总结,不要逼猪去唱歌一般来说，激励和能力很近。人们做自己擅长的事情比较容易收到激励。在每一个人的工作中，都有三个重要方面：激励，能力和个性。个性指的是和人和周围环境融洽的能力。如果一个团队有米开朗琪罗式的人存在就能解决复杂的问题。,15,任务、价值观、
7、自豪感崇高的目标悠远的历史坚定的价值观团队凝聚力过程和度量明确的度量方法和标准重点突出的工作流程业绩透明员工 合作 与集体努力企业家精神高收入机会 成为股东的 愿望强烈 个人风险,个人成就 自我实现 大量机遇 不受约束的个人行为关注个人业绩以业绩为基础的晋升认可与赞赏广泛的任何、回报大量的特别事件、活动干劲十足成员相互影响和共享快乐,16,获得员工高承诺的八条措施,Emphasize people-first values:强调员工优先的价值理念Ensure guaranteed fair treatment;Build a community;Communicate a higher mis
8、sion;use value-based hiring:用价值观来雇佣人.Aim for job security;Reward employees;Enable employees to actualize:确保员工自我实现,17,绩效好不好,关键在领导,绩效是领导力的函数基层领导在企业绩效中的作用如何提升基层领导的绩效领导力？,18,绩效领导问题,绩效领导是绩效管理的一个更高阶段绩效考核：关注结果，考核者是裁判；绩效管理：关注过程的系统性，考核者是裁判，也是顾问；绩效领导：关注团队和团队领导在绩效管理中的作用，特别是关注团队领导在绩效计划、绩效控制、绩效引导、绩效目标和绩效改进中的关键地位
9、，团队领导更多地其教练的作用。绩效好不好，关键在领导；,19,领导艺术的四个补充,领导的作用在于指方向、定规则和鼓潜能领导有两种类型领导必须以团队的形式出现：各有各的能力领导思维：不是证明自己是对的，而是证明什么是对的,20,柳传志的用人艺术,把人放在很高的位置:战略人力资源理论中的一个命题:人和业务的关系.用人价值观放手培养与使用批评与监督用文化统一思想和用文化作为重要任务的选拔标准,21,绩效领导的四个流程,绩效计划过程控制结果评估改进计划,22,几个关键能力,计划能力控制能力沟通能力激励能力,23,绩效执行力,执行力的作用绩效管理系统的成功关键之一在执行(一些例子)执行的关键在基层领导的
10、领导作用如何?关键在文化选对人联想的经验：事先想透，执行中不走样；说到做到；时间节点控制。一个案例：文化与执行力一个建议：提升基层领导的绩效执行力,24,高绩效黑匣子：ULRICH的观点,人力资源管理在哪些方面能够导致企业高绩效？,人力资源管理投资,为什么？如何？,企业高绩效,黑箱子,25,当前的薪酬形势,（1）经济形势面临的问题；（2）经济增长模型的转变；工资收入占GDP的比重连续二十二年下降？我的统计是一直高于GDP的增长比例。减税是否可行？（3）生活成本的上升；（4）人力资源短缺的挑战（5）员工观念的挑战（6）法律挑战（7）行业利润率下降的挑战,26,薪酬变革是一个大问题。变革的方向：1
11、，员工可能更加不愿意接受变动薪酬的做法，基本薪酬可能要受到更大的重视2，薪酬体系必须更加强调其功能，强调效果3，变低劳动成本思维为高劳动成本思维4，工作设计应该变得更加具有激励性：责任扩大，内容丰富，工作轮换，团队合作等等,如何应对薪酬上涨？六大建议,国企薪酬管理的挑战,人力资源管理跟别的性质的企业不太一样调整员工成本大薪酬采取总额管理制度关系胜过实际绩效潜在规则无处不在一把手说了算对干部，职位激励胜过金钱激励。而一般员工激励手段比较缺乏。拿什么激励员工是一个大问题。,国企薪酬管理面临的挑战,总额总是不够要总额是一个政治活动：要和上面管总额的人处理好关系。干公家的事，伤个人的神（身）。不是没有
12、钱，而是发布出去钱。薪酬解决是一个财务问题。是一个纪律问题。零和博弈，制度无解（一个案例）绩效与绩效薪酬效果不明显没有好的非货币报酬激励体系,学会从总体薪酬的角度思考问题,31,货币报酬,非货币报酬,基本薪酬,变动薪酬,福利,学习与发展,工作环境,总体报酬,全面薪酬：2000年,32,货币报酬,福利,成长与发展,工作环境,基本报酬可变报酬认知奖励股票持有,健康保险退休保障储蓄计划离职补贴,职业发展绩效管理接任计划培训,工作氛围领导绩效支持工作生活的平衡,2006全面薪酬模型,33,组织文化,公司战略,人力资源战略,吸引激励保留,全面薪酬战略薪酬福利工作生活的平衡绩效和认可发展和职业机会,员工满
13、意和承诺,业务绩效和结果,总体薪酬的作用,节省货币开支激励多元化突破货币报酬激励作用递减规律的局限科学院某某研究所的例子：工资低50%，也有人愿意去，流动率也不高。为什么？稳定，学习机会，身份和氛围。联想的例子。,34,学会使用认可奖励计划,重要性:是美国企业薪酬管理的重要趋势之一。一个调查。90的美国企业有这种计划。什么是认可奖励计划？Above and beyond performance,Motivate to specific behavior认可奖励计划的原因：是潜能发挥的一种制度保障。企业的绩效取决于员工的潜能发挥。靠自觉。但是必须有一个认可的文化氛围。如何实施认可奖励计划？多样性
14、；重在建立一种信任文化；分权与授权，预算控制;员工参与评价。,35,数据来源：Match Employee Awards to Specific Organizational Objectives for Optimal Success，Published by:Forum for People Performance Management and Measurement,经理们的报告认为员工认可时最有效的激励方法在大多数情况下和大多数组织文化下都有用。下面的图表显示了激励方法的有用程度依次是员工认可、荣誉证书、特殊事件、现金奖励、商品奖励、电子邮件/书面交流、培训计划、工作生活平衡、可变报酬
15、、团队旅游、个体旅游等,36,两种重要的形式,Above and beyond performance卓越绩效计划Motivate to specific behavior鼓励特殊行为计划,37,认可奖励计划的一个例子,预算分权项目沟通,38,若按照每人500元作预算，计算所每年认可奖励计划大约花费为20万元，但是形式丰富多样化、奖励效果影响深刻、并最后形成一种文化和制度的认可奖励，将会起到一般奖金难以达到的作用。在激励作用上，20万的认可奖励200万的一般奖励。,39,关键是建立认可文化,激励不隔周：一周对员工的良好表现进行一次激励我自己的管理经验效果：不给加班工资，但是加班很盛行背后的心里
16、状态：相信任何好的表现领导都看得见，相信领导会给任何好的表现给予恰当的激励。两个不：不讲价钱，不惜力。,管理建议：在国有企业如何建立 认可文化？,公司级部门级基层领导：把认可下属作为最重要的一个工作；让表扬成为一种习惯；,如何理解基本薪酬的作用？,问题的提出解决方案我的一个实验及其结果不同的职位不同的做法，但都不能损害基本薪酬的总量功能博弈论的说法过分强调奖金体系的做法害处多：（1）员工的职业精神差：干一样要一样奖励，而不是把完成本职工作看成是本份。奖金是对员工的一种贿赂。（2）管理难度大，要很多考核。（3）管理难度高，要求考核非常严密。,42,重视并善用基本薪酬体系好处多（1）人才竞争力强（
17、2）有利于员工职业精神培养（3）有利于员工的合作,43,管理建议,不过多在货币报酬上做激励文章，而把激励文章做在非货币报酬上,员工参与、团队合作与收益分享,让员工更加聪明的工作而不是更加辛苦地工作员工是最聪明的，员工参与和团队的重要性收益分享是一种管理哲学和体系，而不仅仅是一种收入分配方法,45,46,奖励计划成功的关键,奖金计划为什么经常失败？诚信分配文化是前提员工奖金依赖症与员工行为：讨价还价式的员工关系目标制定与潜能管理的平衡：过分依赖目标有问题。员工的潜能发挥是另外一条腿。奖金与考核的脱节：考核的不是驱动绩效的，奖励的是考核的。奖金的片面性。,47,员工福利很重要,1，福利相比基本薪酬和奖金的两大优势（1）情感（2）税收2，欧美国家的福利情况3，如何做好福利的三招（1）自主福利（2）核心员工福利（3）福利外包,48,薪酬预算问题,薪酬预算：自上而下还是自下而上？预算病的表象做好薪酬预算的两个根本办法 自下而上 把基本薪酬预算和奖金预算分开,49,问题与回答,50,
