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1、人力资源管理师工作要求第四章 绩效管理,第一节,绩效考评的方法与应用,绩效考评的含义,绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行观察、记录、分析、考核和评价。绩效考评主要解决 4 W1、为什么？目标2、做什么？行动3、怎么样？绩效4、如何处置？应用,【知识要求】一、绩效考评的效标（绩效指标）,特征性效标,结果性效标,行为性效标,什么人,干出什么,干什么,适于考核：个人特质敬业精神沟通能力,适于考核：部门主管定额工种,适于考核：管理业务操作工种事务工作,二、绩效考评方法的类型,客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法,行为导向型,目标管理法、绩效标准法、短文法、直
2、接指标法、成绩记录法、劳动定额法,结果导向型,图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法,综合型,没有专门介绍,品质导向型,主观考评方法：排列法、选择排列法、成对 比较法、强制分配法 结构式叙述法,1、排列法（排队法）,2、选择排列法（交替排列法）,Performance 2000 and Beyond,8,3、成对比较法,4、强制分布法（硬性分配法）,好20,中40,最差10,1、工作行为和工作绩效呈正态分布2、工作行为和工作绩效分为好中差3、中的员工最多，好的、差的极少,较差20%,最好10,5、合成考评法,合成考评法是将几种绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种
3、方法。它有以下几个特点：1、考评团队，培育合作精神 2、考评重点双重性（岗位任务和员工开发）3、表格简单，便于填写 4、采用考评量表评定等级（极好、满意和不满意）,6、日清日结法,（一）日清日结法的概念日清日结法亦即OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。“O”代表“Overall”,意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Evervthing，Everyday”，意为“每个人每件事每一天”“C”，代表“Control and C1ear”，意为“控制和清理”。（二）日清日结法的实施原
4、则 1、闭环原则PDCA(plan do check action)循环原则 2、比较分析原则个人纵向比，单位横向比。3、不断优化的原则木桶理论，找出薄弱，及时整改（三）日清日结法的实施程序（219页）1、设定目标 2、控制纠偏 3、考评激励,Performance 2000 and Beyond,12,【能力要求】一、行为导向型考评方法1.结构式叙述法,Performance 2000 and Beyond,13,2、强迫选择法,二、结果导向型考评方法,(一)短文法短文描述概念：撰写短文描述绩效，列举长处和短处。优点：减少考评偏见和晕轮效应。缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力限制。(二
5、)成绩记录法直接记录成绩 成绩记录法比较适合教师、专家、律师等难以定量的岗位(三)劳动定额法考核定额完成情况 劳动定额包括工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等,Performance 2000 and Beyond,15,【能力要求】三、综合型考评方法 1.图解式评价量表法,Performance 2000 and Beyond,16,2、合成考评法,评价中心技术,1实务作业（套餐式练习）模拟管理岗位，解决各种问题 2自主式小组讨论 参加团体讨论，提出意见方案 3个人测验 智力测验、人格测验、态度测验 4面谈评价面谈
6、交流，多方了解 5管理游戏角色扮演，团体讨论 6个人报告陈述分析，展示能力,第二单元 绩效考评方法的应用,一、分布误差非正态分布(一)宽厚误差（宽松误差）负偏态分布，大多数员工评为优良。原因：1评价标准过低 2缓和关系、避免冲突 3主观性标准和方法 4反复多次沟通 5“护短”心理 6希望提高低薪酬员工待遇 7不愿过于苛刻 8怕影响员工提升 9保护一贯优秀的业务骨干,分布误差非正态分布,(二)苛 严 误 差（严格、偏紧误差）正偏态分布，大多数员工不合格或勉强合格原 因：1评定标准过高；2惩罚不服管理的人；3为减员提供证据；4压缩提薪或奖励人数比例；5自认为应当从严执行评估标准。(三)集中趋势、中
7、间倾向、居中趋势评定结果相近，集中于中间水平，“好人不好，强人不强，弱者不弱”克服方法是采取“强迫分布法”，即将员工从优到劣依次排列，然后按好中差理论次数分布分别给予相应评分。,二、晕轮误差以点代面，以貌取人 三、个人偏见惺惺相惜，臭味相投 四、优先和近期效应 1、优先效应“以偏概全”，“只见树木，不见森林”。2、近期效应“以近代远”，“以时点代时段”。五、自我中心效应 1、对比偏差以己律人 2、相似偏差榜样标杆六、后继效应（记录效应）惯性效应,Performance 2000 and Beyond,21,考评误差分析图,第二节,绩效考评指标和标准体系设计,第一单元 绩效考评指标和标准体系设计
8、,【知 识 要 求】一、绩效考评指标体系设计的内容(一)适用不同对象范围的考评体系1组织绩效考评指标体系以最终成果为主要考评指标2个人绩效考评指标体系根据岗位横向分类结果确定(二)不同性质指标构成的考评体系1品质特征型的绩效考评指标体系品质主导型2行为过程型的绩效考评指标体系行为主导型3工作结果型的绩效考评指标体系效果主导型二、绩效考评指标体系的设计原则1针对性原则2科学性原则3明确性原则,Performance 2000 and Beyond,24,【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法,图43 某类管理人员绩效考评要素图示法举例,绩效考评指标体系的设计方法,（二）问卷调
9、查 第一步，采集相关数据和资料 第二步，列出要素，初步筛选 第三步，界定要素(指标)内涵和外延 第四步，确定问卷形式、步骤和方法 第五步，设计问卷 第六步，发放问卷 第七步，回收问卷，汇总分析，得出结果(三)个案研究法 1、典型人物研究；2、典型资料研究(四)面谈法 1个别面谈法；2座谈讨论法(五)经验 总结法 1、本单位经验总结；2、同行业单位经验总结(六)头脑风暴法 四个基本原则：1、任何时候都不批评别人的想法；2、思想愈激进愈开放愈好；3、强调产生想法的数量；4、鼓励别人改进想法。,二、绩效考评指标体系的设计程序,1、工作分析2、理论验证3、确定体系4、修改调整,第二单元 绩效考评标准的
10、设计,【知识要求】一、绩效考评标准的设计原则（一）定量准确（二）先进合理（三）突出特点（四）简洁扼要,Performance 2000 and Beyond,28,二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准；（二）分解提问标准,第二单元【知识要求】一、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法 1、自然数法计分：可以是每个等级只设定一个自然数，也可以每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可采用非百分制，如表414所示。2、系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。（1）函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进行计分。如等级H(O910)、A(08O7)、B(
11、06O5)、C(0403)、D(0201)。（2）常数法是在评价要素分值(x)之前设定常数(a)，将其乘积作为评定结果(ax)。,(二)多种要素综合计分法,1、简单相加法 将单一要素的自然数分值相加计分 2、系数相乘法 将单一要素系数与指派分值相乘，然后合计出总分 3、连乘积法 在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。因此，又可称之为连续相乘法。4、百分比系数法 以百分数分别表示评价要素总体结构以及每个要素 计分时，先将构成各要素的指标(项目)得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分；再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。,二、绩效考评标准量表的设计
12、,(一)名称量表（类别量表）例如，如果用数字“1”代表男性员工，用数字“0”代表女性员工，那么如果在量表上见到数字“1”，就知道是指男性员工而不是女性员工。通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字(代号)、符号、标记等出现的次数或频数，即同类事件究竟出现了多少次，从而为汇总说明绩效考评的结果提供依据。(二)等级量表（位次量表）例如，将员工能力分为三个等级：上、中、下，相应地指派3、2、1数字。在这种场合下，数字3、2、1，构成了321的位次关系，但并没有规定各数之间的距离相等。(三)等距量表 等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。(四)比率
13、量表 一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个事物并未具有这种被测量的属性或特征。,第三节,关键绩效指标的设定与应用,【知识要求】一、关键绩效指标的内涵,关键绩效指标简称为KPI，英文key performance indicator的缩写。（一）建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略。3彻底转
14、变传统的以控制为中心的管理理念，调动全员的积极性、主动性和创造性。（二）战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1从考评目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心，2从考评指标产生过程看，前者是自上而下层层分解；后者通常是自下而上产生。3从考评指标构成看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4从指标来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程
15、序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。,【知识要求】二、设定关键绩效指标的目的,关键绩效指标和标准体系的基本特点：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标之间进行对比分析。,【知识要求】三、选择关键绩效指标的原则,(一)整体性(二)增值性(三)可测性(四)可控性(五)关联性,【知识要求】四、确定工作产出的基本原则,1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权重的原则,五、平衡计分卡,财务,客
16、户,内部营运,学习和发展,建立挖掘员工潜力企业文化,满足客户特定需求,具有竞争力的价格,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法,(一)目标分解法1确定战略的总目标和分目标2进行业务价值树的决策分析3各项业务关键驱动因素分析(二)关键分析法 通过分析企业成功的关键因素，提炼出关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素。(三)标杆基准法 把行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准和标杆，进行比较设定。可以选择的参考企业：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。,F,C,I,L,企
17、业整体的平衡计分卡,F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展,目标分解法分解关键绩效指标,F1,C1,I1,L1,F2,C2,I2,L2,F3,C3,I3,L3,分公司的平衡计分卡,部门的关键绩效指标,个人关键绩效指标,40,某集团公司战略目标分解示意图,公司战略目标,41,某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,KPI分解示意图例：净利润分解图,净利润,运营收入,净坏帐率,成本和费用,主要运营收入,其他运营收入,成本,销售费用,管理费用,财务费用,制造业务收入,维修业务收入,预订户收入,现费收入,固定户收入,散户收入,业务收入占总收入比
18、率,各类费用预算达成率,净增用户数,客户满意度,大客户净增数,市场占有率,企业品牌知晓度,各类新业务客户知晓度,各类新业务用户净增数,每员工服务客户数,员工满意度,人均培训时间,每员工带来的利润,Performance 2000 and Beyond,43,关键分析法,关键因素分析提炼示例,岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标：1、速记；2、打字；3、电话；4
19、、接待；5、邮件；6、档案。,制定关键岗位KPI要点,【能力要求】二、提取关键绩效指标的程序,(一)利用客户关系图分析工作产出,Performance 2000 and Beyond,47,(二)提取和设定绩效考评的指标SMART法,(三)根据提取的关键指标设定考评标准示例：国际流行的经理考核指标,(四)审核关键绩效指标和标准,1、工作产出是否为最终产品；2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价；其结果是否具有可靠性和准确性；3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标；4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5关键绩效指标考评标准是否预留可超越的空间(五)修改和完善
20、关键绩效指标和标准（略）,Performance 2000 and Beyond,50,三、设定KPI时常见的问题与解决方法,五、企业关键绩效指标标准体系的构建,1依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3根据企业工作岗位分类建立KPI体系,F,C,I,L,企业整体的平衡计分卡,F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展,KPI体系分解关键绩效指标,F1,C1,I1,L1,F2,C2,I2,L2,F3,C3,I3,L3,分公司的平衡计分卡,部门的关键绩效指标,个人关键绩效指标,第四节,360度考评方法,【知识要求】,一、360度考评方法的产生与发展（
21、略）二、360度考评方法的内涵 1上级评价；2同级评价；3下级评价；4客户评价；5自我评价三、360度考评方法的优缺点(一)360度考评方法的优点 1全方位、多角度 2既考工作产出，还考胜任特征 3强化核心价值观，增强竞争优势 4 采用匿名方式，消除顾虑，增强客观性 5 尊重组织成员意见，创造良好工作气氛 6 加强双向交流，提高成员参与性 7促进员工个人发展(二)360度考评方法的缺点 1 侧重于综合评价，定性评价比重大 2 考评的信息来源渠道广，一致性差 3 信息渠道多，增加收集处理数据成本 4 容易造成紧张气氛，影响成员积极性,四、基于互联网的360度考评,(一)基于互联网的360度考评的
22、优势l 克服地域性差异问题2 简化评价管理工作，降低评价过程复杂性3 保持了整个评价过程的适时性和动态性4大大降低评价成本(二)基于互联网的360度考评面临的问题1受公司网络化程度影响大2存在信息安全隐患,360度考评“11555”工程,自我考评（1）,上级考评（1）,下级考评（5人）,同级考评（5）,同级考评（5）,【能力要求】,一、360度考评的实施程序(一)评价项目设计1进行需求分析和可行性分析2编制评价问卷(二)组建并培训考评队伍(三)实施考评，统计信息并报告结果(四)反馈面谈(五)效果评价二、实施360度考评方法应注意的问题：1确定并培训考评管理人员2选择最佳的时机3上级主管与考评者进行沟通4使用客观的统计程序5防止作弊、合谋等违规行为6准确识别和估计偏见、偏好的影响7对考评者的个别意见实施保密8.考评目的决定考评内容，各有针对性,
