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1、第六章 供应连管理,6.1 供应连管理原理6.2 供应连管理的内容6.3 供应管理的模式选择6.4 供应连管理的库存控制6.5供应连运作的绩效评估,啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：,6.1 供应链管理原理,6.1.1 供应链的概念,购买啤酒与供应链,图61 供应链的组成,供应商,制造商,分销商,零售商,供应链的概念,是指产品生产和流通
2、过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。,所谓供应链是指在相互关联的业务流程以及业务伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全过程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零售企业以及后服务企业都成为向最终消费者提供产品和服务的供应链实体。,供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。,6.1.2.核心企业分类,生产企业,物流企业,核心企业根据其性质可以分为：,流通企业,供应链的结构模型,图6-2 供应链网络结构模型,所谓供应链
3、管理（Supply Chain Management，SCM）我国物流术语国家标准定义：“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。,关键词让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。,6.1.3 供应链管理的概念,供应链的管理组成要素,供应链的网络结构,供应链的业务流程,1.谁是流程连接的关键供应链成员。,2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。,3.每一种流程连接应采用什么水平的
4、集成和管理。,图63 供应链管理框架：要素与关键决策,供应链管理框架的三个组成要素,供应链管理产生的背景,21世纪竞争趋势,对产品服务的期望越来越高,产品品种数量膨胀,对交货期要求越来越高,产品寿命周期越来越短,图64,供应链的第一环节是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的第二环也是最关键的一环独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的第三环各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环众多的零售商，由它们销售给最终客户。这是供应链的最简单的基本构架。,6.1.4 供应链管理的原理及目
5、标,客户/最终客户,信息流,供应商,二级供应商,一级供应商,客户,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单履行,制造流程管理,采购,产品开发和商业化,回收,产品流,物流,采购,营销和销售,图65 SCM：集成和管理跨越整个供应链的业务流程,1、供应链管理的业务流程,SCM对8个关键业务流程进行管理（1）客户关系管理（2）客户服务管理（3）需求管理（4）订单管理（5）制造流程管理（6）采购（7）产品开发和商业化（8）回收2、SCM的最终目标 是为了满足顾客需求和赢利能力实现最大化,6.1.5 供应链管理与物流的关系,物流管理发展的三个阶段现代物流管理的发展经历了三个阶段：60年代到70年代初期
6、为第一阶段,称作“实物配送阶段”,通过对与食物配送有关的一系列活动进行系统管理,以最低的成本确保把产品有效地送达顾客,注重制成品到消费者的环节70年代初期到80年代为第二阶段，称作“综合物流管理阶段”，它是在实物配送的基础上，引入了物料管理的新概念和新技术，使实物配送与物料管理相结合，改进了物流系统的管理水平，大大提高经济效益和社会效益第三阶段出现在80年代后期，称作“供应链管理阶段”,供应链管理一词是20世纪80年代由咨询管理顾问提出的。SCM：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。物流一体化管理：是将企业的内部物流活动和战略同供应链上
7、贸易伙伴的物流活动和战略进行集成，以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本。SCM是物流运作的扩展；SCM是物流一体化的延伸；SCM是物流管理的新战略。,1、物流管理在供应链管理中的地位,1）区别(1)、物流：原材料、零部件在企业之间的流动，不涉 及生产制造过程的活动 供应链管理：包括生产制造内容(2)、物流：供应链管理的一部分 供应链管理：包括物流活动和制造活动(3)、物流：企业之间的价值流过程，衔接企业之间的管理活动 供应链管理：涉及从原材料到产品交付给最终户的整个物流增值过程,2）、供应链管理环境下物流管理的新特点,(1)、传统物流管理（纵向一体化）,供应商,制造商,分销商,用 户,物流,需
8、求信息,供应信息,(2)、新特点（网络化）,零售商,分销商,制造商,零部件供应商,用 户,原材料商,62 供应链管理的内容,6.2.1 供应链设计的内容,SCM主要涉及四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）和需求（Demand）。四者之中，需求又是关键因素。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。,集成化供应链管理,供应,生产作业,物流,需求,基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）,各种技术支持,同步化、集成化生产计划,以Web技术和ERP的接口技术,图66 供应链管理涉及的领域
9、,、供应链管理的主要内容,第一，供应链网络结构设计（即供应链物理布局的设计）,第二，集成化供应链管理流程设计与重组,第三，供应链管理机制的建设,1.集成化供应链管理流程设计与重组具体又分为,（2）外部集成化供应链管理流程设计与重组,（3）供应链交互信息管理,客户需求管理流程客户订单完成管理流程客户服务管理流程,（1）各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价
10、、选择 和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等,供应链管理的其他内容,6.2.2 供应链管理的运营机制,供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求；二是通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应量管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企
11、业运作模式。,3激励机制 4自律机制,供应链成长过程体现在：企业在市场竞争中的成熟与发展之中。通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一（如图68所示），这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。,1合作机制 2决策机制,四种机制,战略目标：社会、经济、环境
12、平衡,满足需要,客户满意,留住客户,产品/服务,企业形象,相互关系,独特性,功能,交货期,质量,价格,品牌,文化,互利,协作,可靠,响应,+,+,图67 供应链管理目标实现过程,6.2.3 供应链管理的效益分析,1、供应链管理的突出效益表现在两个方面：一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。2、实现供应链管理的两个关键技术问题：一是如何实现企业间的信息共享；二是如何实现企业间的协调工作。,1997年PRTM（Pittiglio Rabin ToddMcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施SCM，企业可以达到以下多方面的效益：,PRTM的调查,总供应链管理
13、成本（占收入的百分比）降低10以上中型企业的准时交货率提高15订单满足提前期缩短2535中型企业的增值生产率提高10以上绩优企业资产运营业绩提高1520中型企业的库存降低3，绩优企业的库存降低15绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少4065 的天的优势,背景资料：麦德龙于1964年创立、以其独特的CC（CashCarry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司。在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位。其2000年销售额为900多亿德国马克。1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的计算机信息系
14、统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。,案例分析：麦德龙公司的商品供应链管理,供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。,所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。,麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾
15、客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。,专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。,1动态管理2标准化操作 3客户分类4与供应商双赢,供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：,1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图68所示）。,63 供应链管理的模式选择,供应链管理与传统管理模式的区别（1）,消费,分销,制造,采购,库 存,原材料,在制品,分销,销售点,供应商,最终客户,图68 供应链管
16、理的范围,2、供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,供应链管理与传统管理模式的区别（2）,供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链,图69 以制造企业为主导的供应链管理,6.3.2 供应链管理的三种模式与实施原则,（一）
17、供应链管理的模式,供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链,图610 以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理,供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链,图611 以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理,上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个供应链的完整性，它能为客户带来如下价值：（1）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的系统(或3PL系统)中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。,有以
18、下三条：（1）抓住SCM管理本质（2）要循序渐进（3）“循序渐进”起作用,（二）供应链管理的实施原则,当物料或产品沿供应链移动时，不同的供应链环节会储存一些物料、半成品和成品，从而形成库存。库存存在的原因主要有五个：1、顾客要求的供货期与制造周期不匹配。为了满足顾客的需要，企业用库存来缩短供货期，以满足顾客需求。2、顾客的需求变化不能预测。企业必须保持一定库存来应付突然增长的顾客需求。3、供应的数量和质量、供应的成本及能力是不确定的、库存用语降低这些因素所带来的经营风险。4、物流服务的经营规模鼓励库存。例如，生产、整车运输能降低制造和运输成本。5、由于计划不周导致的过剩物料或产品。,6.4 供
19、应链管理的库存控制,供应链管理的库存问题,1、库存分为两个类型第一个类型是由于批量订货而带来库存。第二个是由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存。前者称为批量订货库存，后者称为安全库存。,2、安全库存与三个因素有关 一是顾客需求的变化程度（方差）。顾客需求的方差越大，所需安全库存越高。二是订货的提前期和提前期的变化（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全库存也越大。三是顾客服务水平，服务水平越高，库存水平越大。,供应链管理下的库存的类型,图612表示了批量订货库存与安全库存随时间的变化,图612 批量定货库存与安全库存,1、“牛鞭效应”是指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象
20、。,2、解决“牛鞭效应”有三种主要途径 第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如图613中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。,。,6.4.3“牛鞭效应”与库存控制,市场需求,第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。,图613 牛鞭效应示意图,物流网点主要指供应链中的制造中心和仓库的位置与大小选择，以及配送决策的选择。
21、布置适当的物流网点对库存水平有着重要影响。我们能这样做的原因是各地顾客需求只是总需求的一部分。如果能将各地的顾客需求集中起来，一个需求增高的顾客可以用另一个需求降低的顾客来平衡。这样虽然单个顾客的需求变化很大，但总需求相对稳定。也就是如果我们采用集中式的仓储或制造中心，根据总需求来确定库存水平的话，相对稳定的总需求能用较低的安全库存来保障，从而达到较低的库存水平。,物流网点与库存控制,现代供应链管理经理常用的五个库存控制策略是：1、定期检查库存，及时处理过时的产品；定期审查订货批量，及时调整订货批量。2、严格管理库存使用速度和提前严格监视和管理安全库存。3、按ABC法管理库存。4、通过减少供货
22、提前期降低安全库存水平。5、采用定量的方法，严格按时接订货点和订货批量订货，正确权衡库存保管成本（资金占用成本）与订货成本（采购成本）。,6.4.5 供应链的管理经理的库存控制策略,6.4.6 供应链管理方法,联合库存管理供应商掌握（VMI）供应链运输管理连续补充货（CRP）分销资源计（DRP）,准时化技术（JIT）快速、有效的响应系统电子化、信息化第三方物流公司,一、联合库存管理,建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体地说：,二是要建立起一个联合库存控制系统,一是要建立起一个合理分布的库存点体系,供应链运作绩效评价体系有三种常见的应用。一是用于改进企业的供应链效率；二是用于评估管理
23、创新和企业信息化项目；三是用于监测企业供应链运作。下面分别描述这三个应用的步骤：1改进企业的供应链效率 2评估管理创新和企业信息化项目 3监测企业供应链运作,6.5 供应链运作绩效评估,6.5.1 供应链的运作绩效评价体系,6.5.2 供应链业务流程的绩效评价指标,1、产销指标2、平均产销绝对偏差指标3、产需率指标4、供应链产品出产循环期或节拍指标5、供应链总运营成本指标6、供应链核心企业产品成本指标7、供应链产品质量指标,6.5.4 供应链分销渠道的绩效评估,渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法评估分销渠道绩效没有通用标准，书表63将分销渠道主要的评估指标分成了三类：1、顾客服务 2、宏观生产率 3、微观生产率,The end,Thank you!,
