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1、第二章 经营管理,第一节 经营战略第二节 经营决策第三节 经营计划第四节 经营危机管理,第二章 经营管理,教学目的与要求1、熟悉经营战略的特征，掌握经营战略制定的程序；2、掌握经营决策的方法；3、理解经营计划的种类及具体内容；4、掌握经营危机管理的基本内容。学时分配：6学时,第一节 经营战略,一、经营战略的概念与特征1、经营战略的概念在市场竞争的环境里，为实现企业长期经营目标，在对外部环境和内部条件进行全面估量与分析的基础上，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性谋划和活动的纲领。,第一节 经营战略,一、经营战略的概念与特征2、经营战略的特征全局性长远性风险性创新性科学性,第一节 经营战略
2、,二、经营战略的作用1、为企业指明了奋斗方向，提高企业生产经营的目的性。2、为企业顺利发展提供保障。3、为企业管理增强活力。4、为提高企业经营者的管理素质提供了可靠的条件。,第一节 经营战略,三、经营战略的分类1、进攻战略2、防御战略3、撤退战略,第一节 经营战略,四、经营战略的体系1、产品战略2、市场战略3、投资战略4、资源战略5、科技发展战略6、联合与兼并战略7、国际经营战略8、文化发展战略,第一节 经营战略,五、经营环境分析SWOT分析（一）企业外部环境分析宏观环境与微观环境环境威胁是指环境中不利于企业营销的因素的发展趋势。市场机会指对企业营销活动富有利益空间和吸引力的领域，是尚待满足的
3、需要、欲望和需求。,1、威胁分析,出现概率大小,大小 影 响 程 度,1、威胁分析,对威胁出现的概率和影响程度都大的，必须特别重视，并制定相应对策；对威胁出现的概率和影响程度均小的，企业不必过于担心，但应注意其发展变化；对概率小但影响程度大的，必须密切监视其出现于发展；对威胁程度小，但出现概率大的，必须充分重视。,应对威胁的策略,第一，反抗。企业通过自身努力扭转不利的环境因素的发展。第二，减轻。通过调整营销策略改善企业对环境的适应性，以减轻环境威胁，降低风险程度。第三，转移。将企业资源转移到风险相对较低的市场领域。,2、机会分析,第一，认识机会机会是尚待满足的需要、欲望和需求。人们没有满足的需
4、要、欲望和需求；人们未能很好满足的需要、欲望和需求。机会的特性公开性：客观存在，不同于专利、技术诀窍等。时限性：机不可失，时不再来。理论上的平等性和实践中的不平等性：各个企业具体情况、内部条件的差别，利用机会的优势不会相同，表现为利用机会的效果不一样。,环境机会与企业机会,由于环境变化，人们的需要、欲望也会随之变化，客观上会出现各种尚待满足的需求。这些环境的变化形成的机会，称之为环境机会。环境机会并不就是企业的最佳选择。只有符合特定企业的目标、能力，有利于其形成竞争优势的机会，才是属于它的企业机会。统一润滑油在伊拉克战争爆发期间的广告词：多一点润滑，少一点摩擦（企业机会）,显在的与潜在的机会,
5、显在的机会容易发现，竞争者较多。一旦超过机会所能提供的市场潜力，就未必能有机会效益先行进入的优势和超额利润，机会也就失去价值。潜在的机会隐藏在现有的某种需求之后，不易发现，识别难度较大，搜寻成本也较高。但是竞争者可能比显在的机会要少，机会效益也高。,重视潜在机会：工业护肤用品,80年代以来，我国化妆品市场日趋兴旺。陕西的一家乡镇企业，在调查、分析之后，找到了一个机会工业护肤品。他们认为：目前大家重视的仅是生活护肤，即日常护肤用品。大多数消费者有1/3的时间在劳动岗位度过，这段时间也需要护肤，而且需要特别保护。各种岗位条件不同，如高温、有毒、野外作业，对护肤要求不同，生活护肤需求差异很大。化妆品
6、市场也包含这一潜在需求。这家企业专门生产工业护肤用品，取得了成功。,讨论：禁止在市中心停车对钢铁厂是机会吗？,行业机会与边缘机会,不同企业技术、资源和条件不同，通常各有使命和活动领域。出现于领域内的机会，即行业机会行业机会能充分利用自身优势和经验，识别难度低。但是会形成行业内部激烈竞争，失去、减弱机会效益。出现在不同领域之间，如交叉点、结合部的机会，叫边缘机会大多数企业重视行业的主要领域，因而行业之间出现“隙缝”，形成边缘机会。,重视边缘机会,边缘机会可发挥企业的部分优势，又比较隐蔽，不易被大多数企业发现。寻求难度大，需要丰富的想象力和创新精神。例如：冶铁和绘画，“中国铁画”把它们结合起来；医
7、疗和饮食的结合，出现了药疗食品、药膳餐馆。夏布画,目前的与未来的机会,目前的机会与未来的机会没有严格界限，区别在于时间的先后，以及从可能转化为现实的条件是否具备。目前的机会是市场上已有的、尚待满足的需求。未来的机会在目前的市场上，并未表现为大量的需求，只是暴露出一种消费意向或少量的需求。以后条件具备了，可能会形成大量需求，转化为该时期的机会。提前把握未来的机会，可以获得领先优势。,重视未来的机会：日本发展小型车,60年代，西欧及美国企业还在热衷于生产大型、豪华轿车。日本汽车业对未来趋势进行分析，认为家庭变小和就业、闲暇增多，一户一车会向一户多车转变；汽车增多会加剧道路拥挤；高速公路上大型车不如
8、小型车灵便；中东局势将引发能源危机；小型、耗油低、操纵方便、价格便宜的轿车，会有越来越大的需求。日本汽车业开始研制小型轿车。70年代进军西欧和美国，80年代在美国市场取得优势。,讨论：,你对老年人娱乐市场有什么建议？,全面的机会与局部的机会,全面的机会是在大范围市场，如国际市场、全国市场上出现的机会。全面的机会对各个企业有普遍意义，它反映环境变化的一种普遍趋势。局部的机会是在局部市场，如某个特定地区出现的尚待满足的需求。意味着这个市场的变化有别于其他市场。局部机会对进入该市场有重要意义。,2、机会分析,第二，寻找、发现营销机会主要来源与寻找、发现的途径：A、分析宏观环境；B、分析微观环境，企业
9、经营系统的有关参与者（供应链和竞争者）；C、结合市场细分；D、利用产品/市场矩阵；E、通过大范围收集意见和征求建议。,利用产品/市场矩阵,现有产品,现有市场,市场深入,市场开发,产品开发,（多角化发展）,新产品,新市场,市场深入（市场渗透）,提高使用率（使用次数）。如牙膏厂商说服顾客，由每天刷牙两次改为三次。增加每次的使用量。如生产洗发精的厂商，向顾客证明每次用其洗发两遍，比一遍效果更佳。增加用途。如食品企业在包装上，印有该食品多种烹制方法，使顾客了解这种产品的所有用法。,市场开发,转化未使用者，使从未使用过的潜在顾客接受其品牌。如航空公司通过比较广告，说明空运比陆地运输有什么优势。进入新的细
10、分市场，说服那些使用该类产品、但未使用该品牌的潜在顾客。如企业将其婴儿洗发精或婴儿食品改换包装后，向成年人市场或老年人顾客推出。争夺对手的顾客，设法吸引他们改换门庭。如可口可乐与百事可乐的竞争。,产品开发,改进质量：完善产品使用性能，如耐用性、可靠性、方便性和口味等等。如果质量确能提高，顾客也相信已经改进，并有足够的顾客要求高质量产品，这种战略就能奏效。如许多企业向市场推出“改进型”或“新一代”的电视机、洗发精等，并加之以“更佳”、“更强”、“更大”的说法予以促销。,改进特性在产品大小、重量、材料或附加物等方面增加新特性，以扩大产品的适用性。如收音机增加录音、放音功能，录放机缩小体积使人们便于
11、随身携带。新特性可树立不断创新和市场领先形象，产生更多的宣传机会，赢得某些顾客的品牌忠诚，刺激推销人员和中间商的积极性，可以迅速采用、迅速放弃，投资相对要少。容易被竞争者模仿。,改进款式：增加美感，提高竞争力。如汽车制造商定期推出新车型，服装业定期举办新款时装发布会。能赋予品牌某种个性，吸引顾客忠诚。难以预测顾客是否喜欢新款式，多少人及哪些人喜欢，常常要放弃原款式，甚至失去喜欢原款式的顾客，承受一定风险。改进服务：如空调制造商提供安装，24小时内随叫随到的维修承诺；家具商送货上门。,广泛收集意见和建议,企业内部各部门，员工。企业外部：中间商；消费者和用户；专业咨询机构；教学和科研单位；政府部门
12、。,2、机会分析,第三、评估机会步骤：分析机会的性质：目的在于认定这一机会只是一般的环境机会，还是独特的企业机会（公司机会）？判断机会的质量：目的是明确这一独特的企业机会的价值，是否值得开发和利用，值得在多大程度上开发、利用？,分析机会的性质,A、明确成功利用某一机会的必要条件；B、以利用这一机会的基本要求为参照，分析本企业从事相关业务的能力，确认利用这一机会的优势与不足，弥补差距的可能性；C、分析每一个最有可能的竞争者；D、比较本企业与竞争者，各自在成功利用这一机会条件方面的优劣，确认本企业对这一机会是否拥有相对优势，差距大小。,分析机会的质量,第一，分析这一机会所显示的，仅仅是人们的需要和
13、欲望，还是已经形成市场。暂时条件不允许，或人们不打算经由市场满足的需要，至多只是一个潜在的市场。第二，分析这一市场是否拥有起码的规模，即是否有了足够数量的顾客。第三，确认本企业进入这一已有足够数量顾客的市场，是否具备必需的能力。,机会分析矩阵,成功概率大小,大小 吸引力,潜在吸引力和成功的可能性都大的，应把握战机、全面发展；潜在吸引力和成功的可能性都小的，企业可以忽略放弃；对潜在吸引力大而成功的可能性小，企业需要密切关注，一旦企业优势提升，便可以适时利用；对潜在吸引力小而成功可能性大的，一旦潜在的获利能力达到企业目标的要求，也必须及时把握。,讨论,内江师院工商管理专业的学生有什么机会和威胁？,
14、第一节 经营战略,六、经营环境战略制定程序1、树立正确的战略思想2、进行战略环境分析3、确定战略宗旨4、制定战略目标5、战略类型选择6、战略方案设计7、战略方案评价与决策,第二节 经营决策,一、经营决策的概念1、定义在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟定出若干个可行方案，从中作出判断性的选择，确定一个较优方案的过程。授权与反授权,第二节 经营决策,一、经营决策的概念2、要点有明确而合理的目标有两个或两个以上可供选择的可行方案每个备选方案都有可能达到预期的经营目标被选中的方案只能是一个“较佳”的方案谋求目标、环境、条件
15、三者之间的动态平衡决策是一门艺术,第二节 经营决策,二、经营决策程序1、分析外部环境和内部条件2、确定经营目标3、拟定可行方案4、备选方案评估与选择5、经营方案实施与反馈,第二节 经营决策,三、经营决策方法（一）主观决策法决策者运用相关专业知识，结合自己的经验、能力，提出决策意见，并作出相应的评价与选择。头脑风暴法德尔菲法,第二节 经营决策,三、经营决策方法（二）计量决策法运用数学模型表达经济变量之间的关系，求解目标值，供决策参考。确定型决策风险型决策不确定型决策,1、确定型决策,影响决策的因素、条件和目标比较明确，容易运用数学模型求解损益值的一种方法。量本利分析法,量本利分析法,量本利分析法
16、，全称为产量成本利润分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。,量本利分析法,产品成本=直接材料+直接人工+分摊的间接费用变动成本(V)：总额随产量变动而变动的成本。固定成本：在一定产量（规模）范围内，总额不随产量变动而变动的成本。对单位产品而言，变动成本是不变的，固定成本是可变的。,课堂讨论,谈谈你对规模经济的理解。,量本利分析法,（1）线性盈亏平衡分析销售收入与销售量，销售成本与销售量之间的关系呈线性关系。销售收入=销售量单价=PQ销售成本=固定成本+
17、总变动成本=F+VQ,量本利分析法,（1）线性盈亏平衡分析盈亏平衡点：也叫保本点，即利润为零时的产销量。销售收入=销售成本PQ=F+VQ盈亏平衡点销售量Q*=F/(P-V),量本利分析法,（1）线性盈亏平衡分析盈亏平衡点销售收入S=Q*P=F/(P-V)P=F/(1-V/P)盈亏平衡点价格P=V+F/Q*盈亏平衡点单位变动成本V=P-F/Q*经营安全率K=(Q-Q*)/Q生产负荷率BEP=Q*/Q考虑税金的保本点销售量Q*=F/(P-V-T),量本利分析法,（1）线性盈亏平衡分析例：某企业生产一种产品，单价2元，单位变动成本1.2元，固定成本1600元/月。保本点销售量=1600/(2-1.2
18、)=2000（件）保本点销售额=20002=4000（元）假设企业正常销售量是5000件，则经营安全率K=(5000-2000)/5000=60%;生产负荷率BEP=2000/5000=40%,（1）线性盈亏平衡分析,练习：某技术改造项目有两个方案可供选择比较这两个方案的年最大利润、产销盈亏平衡点、生产负荷率和经营安全率,对两个方案的风险承受能力进行评价；当价格下降为37元时，上述指标将会发生怎样的变化？,方案1：年最大利润=90000（45-18-9）-810000=810000（元）盈亏平衡点=810000/（45-18-9）=45000（件）生产负荷率=45000/90000=50%经营
19、安全率=（90000-45000）/90000=50%方案2：年最大利润=85000（45-16-9）-960000=740000（元）盈亏平衡点=960000/（45-16-9）=48000（件）生产负荷率=48000/85000=56.5%经营安全率=（85000-48000）/85000=43.5%方案2的风险承受能力低于方案1。,价格下降至37元方案1：年最大利润=90000（元）盈亏平衡点=81000（件）生产负荷率=81000/90000=90%经营安全率=（90000-81000）/90000=10%方案2：年最大利润=60000（元）盈亏平衡点=80000（件）生产负荷率=80
20、000/85000=94.1%经营安全率=（85000-80000）/85000=5.9%应避免采用方案2,量本利分析法,（2）非线性盈亏平衡分析销售收入、销售成本与销售量之间不呈线性关系。销售收入函数S(Q)=aQ+bQ2销售成本函数C(Q)=c+dQ+eQ2根据盈亏平衡原理，销售收入与销售成本曲线有两个交点，即盈亏平衡点Q1*和Q2*,设Q1*Q2*,只有在Q1*和Q2*之间，项目才能盈利。在利润最大点的左侧，利润率上升，在利润最大点的右侧，利润率下降。,量本利分析法,（2）非线性盈亏平衡分析例：某工业产品建设项目，根据历史资料预测产品单位价格p=21000/Q1/2,变动成本v=1000
21、元，固定成本F=100000元，拟定生产规模为年产130件，对该项目进行盈亏平衡分析。,销售收入函数S(Q)=PQ=21000Q1/2销售成本函数C(Q)=F+vQ=100000+1000QQ1*=53;Q2*=188利润最大点的产量110件。最大利润=10250元该项目存在两个盈亏平衡产量53件和188件，项目最大利润的销售量为110件，原设计产量130件处于盈利区，但处在利润率的下降区域，如果适当削减一些产量，可以获取更多的利润。,1、确定型决策,边际贡献法边际贡献=销售收入-变动成本单位边际贡献=单价-单位变动成本只要某产品的单位边际贡献为正，说明该产品在弥补了变动成本后还有盈余，该盈余
22、可以继续弥补固定成本，企业可接受该产品的订货。,2、风险型决策,条件：可以估算不同自然状态出现的概率；能够计算出不同自然状态下的损益值。（1）损益表法/决策损益矩阵法期望利润最大法比较不同方案的期望利润，取期望利润最大的方案作为优选方案。,2、风险型决策,（1）损益表法/决策损益矩阵法期望利润最大法缺货成本：即机会成本。包括对顾客信誉的损失与错过销售的机会成本。缺货成本=单价-单位成本过期成本：超储成本或陈旧成本。是期末剩余库存发生的损失，包括超储费用、价值损耗等。过期成本=原始单位成本-单位残值,期望利润=需求量大于生产量的利润+需求量小于生产量的利润需求量大于生产量的利润=生产量单位缺货成
23、本该需求量的概率需求量小于生产量的利润=（需求量单位缺货损失）-生产量超过需求量的差单位过期损失该需求量的概率决策：比较不同订货量下的期望利润，选择期望利润最大的订货量作为最佳订货量。例：教材P65,2、风险型决策,（1）损益表法/决策损益矩阵法期望损失最小法期望损失=需求量大于生产量的缺货损失+需求量小于生产量的过期损失需求量大于生产量的缺货损失=每件缺货成本需求量大于生产量的差该需求量的概率需求量小于生产量的过期损失=每件过期成本需求量小于生产量的差该需求量的概率决策：通过多种订货量的试算，选择期望损失最小的订货量作为最优订货量。例：教材P65,2、风险型决策,练习：某礼品商店，在新年期间
24、按照过去圣诞树的销售记录得出的圣诞树需求分布率如下表。已知：每棵圣诞树的进价50元，售价80元。若在一个月内卖不出去，则每棵圣诞树只能按30元卖出。分别用期望利润最大法和期望损失最小法确定该商品应购进多少棵圣诞树为好。,2、风险型决策,（2）决策树法用树形图来表示决策过程中各种备选方案和各方案可能发生的自然状态概率及其结果之间的关系。第一步，绘制树形图第二步，从右至左计算各结点的期望损益值第三步，剪枝,3、非确定型型决策,各种状态发生的概率很难估计，而且究竟会出现哪种状态也不能完全确定。通常需要通过获取信息把不确定型决策转化为风险型决策。决策准则：等概率准则、乐观准则、悲观准则、择衷准则、最小
25、后悔值准则。,3、非确定型型决策,等概率准则由于无法判定各自然状态出现的概率，则假定某一状态比其他状态更可能出现是没有意义的，所以视每个状态出现的概率相等。步骤：计算各方案的平均收益值决策：取平均收益值最大的方案为优选方案。,3、非确定型型决策,乐观准则（大中取大）决策人员对方案前景比较乐观，愿意争取一切获得最好结果的机会。步骤：确定各方案的最大收益值决策：取收益值最大的方案为优选方案。,3、非确定型型决策,悲观准则（小中取大）决策人员对方案前景比较悲观，小心谨慎，从最坏处着想。步骤：从各方案中选择最坏的结局。决策：从最坏的结局中取收益值最大的方案为优选方案。,3、非确定型型决策,折衷准则（悲
26、观/乐观混合准则）决策人员对方案前景的态度介于悲观和乐观之间，一般主张折衷平衡，因而引入一个折衷系数，0 1。步骤：计算各方案的折衷收益值。折衷收益值=乐观值+（1-）悲观值决策：取折衷值最大的方案为优选方案。,3、非确定型型决策,最小后悔值准则（遗憾准则）由于项目的复杂性和动态性，项目管理人员具有不同的风险观念，其最终选择的方案不一定是最优的，最后的项目收益不一定是最好的。项目各方案的收益与项目理想收益之间存在一个差值，这个差值就叫后悔值。步骤：首先确定每一自然状态下的最大值，计算各方案该自然状态下的预测值与最大值的差距，该差距的绝对值为后悔值。然后确定各方案最大的后悔值。决策：取后悔值最小
27、的方案为优选方案。,3、非确定型型决策,练习：为生产某种产品，有三种建设方案：建大厂、中厂和小厂。产品利润不仅和生产规模有关，而且还和产品销售情况有关。各方案收益值如下表：应如何估计项目风险以实现科学决策？,第三节 经营计划,一、经营计划的概念及作用1、经营计划的概念企业根据社会长远发展规划和当前市场需要，结合企业外部环境和内部条件的变化，在计划期内对企业生产经营活动作出的全面安排，以实现预期的经营目标和提高经济效益而制定的计划。,第三节 经营计划,一、经营计划的概念及作用2、经营计划的作用是社会化大生产的客观需要是适应市场竞争的需要是调动员工积极性的需要,第三节 经营计划,二、经营计划的种类
28、1、长期计划：5-10年2、中期计划：2-5年3、近期计划：1年以下,第三节 经营计划,三、经营计划的内容1、利润计划2、销售计划3、科研计划4、生产计划5、物资供应计划6、劳动工资计划7、技术组织措施计划8、成本费用计划9、财务计划,第三节 经营计划,四、经营计划的编制1、编制依据2、编制程序3、编制方法目标分解法滚动计划法,第四节 经营危机管理,一、企业经营危机的概念及特征由经营意外事件引起的企业经营危险或紧急的状态。意外性紧急性危险性,第四节 经营危机管理,二、经营危机监测（一）内部危机识别1、董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。2、组织机构、经
29、营方式、资产管理、业务流程等管理因素。3、研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。4、财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。5、营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。,第四节 经营危机管理,二、经营危机监测（二）外部风险识别1、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。2、法律法规、监管要求等法律因素。3、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。4、技术进步、工艺改进等科学技术因素。5、自然灾害、环境状况等自然环境因素。,第四节 经营危机管理,三、经营危机预控1、加强危机意识教育2、建立危机监控系统3、制定危机预控措施4、建立经营风险分析
30、制度,第四节 经营危机管理,四、经营危机应对 1、风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。2、风险降低是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。,第四节 经营危机管理,四、经营危机应对3、风险分担是企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。4、风险承受是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。,经营危机控制案例分享,1、三株口服液2、蒙牛对“三聚氰胺”的应对3、美国CNN电视台的风险应对,
