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1、高效执行力铸造工程,文 化,员工,顾客,我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下,战战兢兢如 履 薄 冰,CEO,执行力,股东,高薪聘请教授指导,士气低落理念敌对,高薪聘请职业经理,你恨他！你就让他做总经理,机制无力激励无效,绩效考核无用问题积赘如山,风险 问题越来越难解决,主管抱怨难以执行决策,员工疲沓,客户抱怨,员工抱怨难以发挥能力,内耗纷争,管理者用力越大反弹越大,计划失控,为什么教授们说起来都对做起来不对？,为什么职业经理人换个环境干不了？,为什么洋咨询兵败中国？为什么国外成功模式无法借鉴？,做总裁的烦恼,中国企业发展中急需解决的核心问题,没有一个具有高效执行的体系，一个公司的所谓使命、战略
2、都不可能实现。,企业提速的驱动动力战略运行的执行能力持续发展的核心能力,执行的悖论,执行是一种纪律执行就是做事认真第一,聪明第二.执行是一种控制执行是一种流程执行是一种完成任务的手段从业者道德,合适的，才是最爽的！,平衡计分卡Kpi考核6西格玛沙滩上建高楼最先进的最好的最好的企业正在,假如人是正确的，这个世界就是正确的；你想改变这个世界，首先要改变你自己。,在自己的本子上回答两句话,你为什么要工作？你如何工作？,差距,张瑞敏,某些执行理论型博士,实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行,差距是明显的,差距,基于实践的执行功力,张瑞敏,某些执行理论型博士,实战者与理论者的差距,差距的本质
3、是这样的,执 行 是 关 键,确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。德鲁克在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。哈佛商学院前院长波特,决定企业成败的90%是执行,GE筛选总裁的四个标准都是基于执行能力的要求,要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。,本课程的5大基本效能,培训师的承诺是：在现场就形成能力！,不同的心态，听课的成效截然不同,建议你以老师的角度来听这一堂课。在
4、听课的过程中，应有心理准备在48小时内向别人讲解本课程中的内容。听完这一堂课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。美国著名作家 佛格森,学会学习,天行键，君子以自强不息 地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。我们一定会成为中国人民的骄傲。“中国职业经理人宣言”,第一部分
5、：发现执行力 执行力在哪里?,这是必答问题听完课后，你必须对照自己回答下列问题：决定执行力的主要因素？我的执行力如何？自己能打几分？执行力与命运的关系？自己的问题出在哪里?你的提升的策略？,管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环,越用力越反弹,企业的一般现象,针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10的人正在等待着什么=不想干。20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40的人正在按
6、照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。,不健康的心态的自我对照,自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,自我解放 自我塑造,在自己的本子上回答
7、三句话,如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？,管理者自己对工作的态度,对下目的明确，身先士卒；对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上同心同德，大局为重。对压力直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。,科学管理是一场全面的心理革命,不是计算成本的新制度不是支配工人的计划不是对工人动作的分析不是一大批管理表格不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。这些方法只是科学管理的有益辅助手段。,工人进行一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。管理者进行一场心理革命对工人的问题和责任上进行一场心
8、理革命。,没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在,人的主观能动性发挥与效率,发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务,悬殊的对比 美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己2030%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥6070%。,作为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力,熟知自己的心智模式控制自己的情绪推动自我、超越自我尊重他人的情感善于处理人际关系,如何应付扑面而来的变革？如何面对繁杂的矛盾？如何变悲为喜？如何变消极为积极？如何变被动为主动？,由内而外的全面造就自已,观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运,观念创新的内涵
9、,观念的特征凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，都是观念之列。观念即认识或思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此，不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的观念体系。观念具有主观性观念属于意识范畴。具有动态性观念是文化传统潜移默化的积淀。观念具有层次性经验常识、理论知识、思维方式观念具有能动性以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行为的先导。观念创新的
10、内涵观念是人们对客观事物的理性认识，观念创新是人们适应客观世界的变化和发展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。,我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？,改变命运从改变坏习惯开始,战无不胜的三法则,三假设有欲望的理性的追求价值最大化的,三法则自然法则人性法则社会法则,认知差距确立解决方案,如何让培训策略变成能力提升的现实？在现场就形成能力，必须以现状为基础,现状问题,课程目标,针对现状，发现问题，解决方案,建立能力,我们共同进行一个案例互动,在培训
11、现场就形成能力,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。,解决问题的思路,有事就找人 没有不对的事 只有不对的人,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过,解决问题的思
12、路,紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,闭环原则,第一个要责任落实第二个要原因落实第三要方法落实,主管5大问题意识 和五个注意,1、发现不了问题，就是最大的问题。,2、终端的问题就是领导的问题。,5、重复发生的问题就是作风的问题。,3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。,4、掩盖问题，就是制造危机。,解决问题和作出决策1 分析和处理
13、情景起因反应结果分析方法2改变态度和行为个人的和团体的3建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我”4减少和解决冲突奏效和不奏效的方法5分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用,本土化执行策略必须解决中国企业6大常见问题,光说不做（行动起来、每天控制）不善始善终惰性拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯）无事生非工作不细，做不到位“三胡”现象,问题1光说不做,（行动起来，控制过程）,问题2不善始善终,行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去,问题3惰性,人人都有惰性缺乏
14、责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；,问题4无事生非,问题5工作不细，做不到位,天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。老子,问题6“三胡”现象,培育高效执行力的8大基本意识,1、管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风。,7、带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。,6、迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。,2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。,3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。,4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。,5、在PDCA原则上进行强化,以终
15、为始，持续推进。,8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。,提升中国企业执行力的“8.4”策略,塑造追求效能的公司文化重组全员主动超前的心智模式铸造变革型领导团队推动管理哲学的5个变革改变用人哲学变“用人”、“管人”为“经营人”改变管理模式以执行为前提的战略管理体系改变激励机制遵循“三大法则”的诱因机制改变运作流程坚守“先人后事”的基本逻辑改变驱动程序执行“由内到外”的驱动原则“领导”的五大基本执行策略和十项原则干部：高效执行的十大基本技能的修炼创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境发展推进型的组织机制，持续提升执行力,1变革管理哲学 2塑造执行文化 3重塑心智模式 4再造业务流程,
16、知 识,技 能,态 度,绩 效,智 能,上下理念对抗,知其理不善行,学用不能匹配,难以发挥效率,区分能力的依据,执行要解决冰层下的问题,冰 层,组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力,执 行 力,效果效率效能,战略目标,组织的绩效,先人后事原则，由内到外的驱动,飞轮,积蓄力量,实现跨越,飞轮,积蓄力量,实现跨越,离子加速的效能如飞轮,文 化,是中国企业必须的战略武器,主动塑造追求效能的公司文化,第二部分,企业文化不是锦上添花而是必须,改变观念改变心智模式驱动变革,执行三原则,效果,效率,效能,A,C,B,执行三原则：效果、效率、效能,中国人的心理结构与行为机制的特点,畸形的人格特征,
17、鲁迅-吃人文化 柏阳-酱缸文化,解放 文化 变革 脱壳,心理结构与行为机制的关系,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。,观念创新与认知自我,思维转换，建立全新的观点,人的行为机制有两个发动机,1、一个是发动 自我 实现的发动机自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。2、一个是发动 超我 实现的发动机超我动力是个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)而产生的动力。每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。,两种关系和角色：家庭关系家庭角色社会关系社会角色,每个都生活
18、在人际关系网中。每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系。,构建一个执行型的文化环境,人们生活在人际关系网中,人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。,人,人,文化,人,人,人,人,人,人,人,人,塑造追求效能的执行文化,第一次就把事情做对迅速反应，马上行动做事就要做到位把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单增长不等于发展人人都是管理者,从保守转向创新改造其中国人传统的思维方式和观察问题的角度。从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；人才不一定是人财从关系导向转向事实导向；从形式主义转向务实实用；,执行型企业文化,行动力规范力创新力振兴功能,导向功能育人功能凝聚功能传
19、播功能,领导力的落实：五大基本管理领域的执行策略,管理自我的执行策略管理工作的执行策略管理人员的执行策略管理人际关系的执行策略管理具体情景的执行策略,管理自我的执行策略(自我评价的主要内容),在评判他人之前先进行自我评价个人行为模式分析1自我发现实现个人行为改进的关键2客观分析不是凭一时冲动而是经过理性分析以作出更好的决定3以角色模型进行评价模范领导模型4自我指导的有效性在实践中运用学过的东西5积极负责主动行动并确保实现目标,没有影响力是“羊”,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞
20、罢了”。摘自伊索寓言,帕列托8020法则,关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。,你是哪一种领导？,对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑,照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是（委过于人）绝不可能（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后（贻误商机）我（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸,改善心智模式,在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任
21、，敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己,自我超越,“坚持每天提高1%”：自觉形成了自我超越意识，问题管理法：每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。,日清日高认真经历自己每一天,经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。,经历不等于财富,绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变,实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。,主管修炼执行力每天5个必须,每天必须去发现、研究、解决问题，做不到
22、就是失职。每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。每天必须整合新的资源，关键是发展资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天管理日志必须做，并且要做到位。,职业经理人建立自我超越的习惯,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,能本管理下培训即管理,工作学习化，学习工作化,经济社
23、会中的分配机制与员工承担责任能力的开发,自我实现社会认同生存条件,阿尔德弗*修正,简单劳动,技术劳动,思变,胆略,责任,经营与管理,责任修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限心力,精神毅力,人格能力,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。,责任需要与能力匹配,压力修炼强者挑战自我的能力,压力,竞争需要,管理需要,规律赋予,环境变化,市场机制,动力机制,“变化”成了一个最令人烦恼的词。,目
24、标低于竞争对手，注定要失败。,调动积极心态、调整能量状态。,以变求生,适者生存,强者生存,压力管理任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。,压力管理优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。,能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者,压力 提高整体适应能力 提高竞争能力 提高挑战能力,做不到就是不尽职,受控 竞争 轮岗授权与监督相结合,受控与严肃的爱,所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监督、制约
25、制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。所谓“授权”与“用权”的问题，要处理得当关键是把握好“度”。他说，黑格尔在存在论中认为，“度”是质与量的统一，如果能明白“授权与用权是有限的”
26、，能做到“放而有度”，工作就不会出大问题了。,升迁靠竞争,“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。个人在海尔发展的三个条件：严厉适中：主观上要有新目标，但要能达到。利弊参半：客观环境对你有批评有表扬。面对现实：逐个解决遇到的问题。,“届满应轮岗”,是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源。,管理工作的执
27、行策略(工作管理的主要内容),战略计划、优先项目、目标(包括具体子目标)通过目标和结果来管理(MOR)1角色和使命实现结果的主要范围优先项目，分类，审核，责任义务2目标和结果要在优先范围内完成的何事、何地、何时3行动计划要完成它们时间计划、任务安排、交流4进展检验改善工作和培养员工的主要检验手段5把目标管理与预算和财务目标相联系,执行工作任务的一二三、三六九一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系
28、、有效激励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项,四步九程序,问题清理操作规范,第一步,第二步,第三步,第四步,计划与布置,员工自检互检,上级巡检与抽检,自清,班长考核,车间主任审核,分厂领导审核,公司审核分厂,整改,管理人员的执行策略(人员管
29、理的主要内容),招募人员壮大组织培训、表现和培养提高1招募和挑选人员从组织内部和外部2诱导和在职培训以满足工作要求3没有惩罚的培训使用工作目标和自然结果4表现和潜力他们的评价、提高和发展5管理人员的储备和替换哪些人已经准备好了、合格了、可用了,敷衍/搪塞/马虎/得过且过；散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信用/说了不算；情绪用事，感情用事,身边常见工作伦理与工作性格的问题,兵随将转，无不可用之才,1、人人是人才2、赛马不相马3、员工是领导的镜子,人才,人财,管人,经营人,人，一定可以分类,人材,人，一定可以分类,5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”
30、,人材三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展；人才三大特质：能出思想、能创新、有影响力。,小不忍则乱大谋,建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织,管理人员评价四象限图,依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制,a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰,德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能,干部管理4大作风,1
31、、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、干部怎样对待管理？悟性和韧性。,领导是教师,教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质然后，再让他们发现冲刺未来的可能。,员工的素质就是领导的素质,只有落后的干部，没有落后的群众。部下的素质低不
32、是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。干部是决定性的因素。高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。,双 赢,员工职业生涯设计与管理平台,职业生涯管理中的角色,海尔OEC管理法,总帐不漏项,事事有人管,管事凭效果,管人凭考核,标准不走样,目标可实现,工作有激情,变革管理哲学变革运作模式,总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要利用,事事都创新人人都经营,通过抓事来抓人通过管人来管事,沟通要广泛,责任分解要到位,激励要及时,“做”与“管”的哲学,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,马氏理论,赫兹伯格,控制因素,能本管理将引导员工
33、建立高尚的需求驱动机制,物质需求是基础价值实现是根本,精神需求求人品,升迁需求求发展,知识需求求价值,激励机制,原则：公开、公平、公正合理的计算依据及时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”“6S”大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议,海尔的精神激励,综合工作奖励,合理化奖励,发明奖励,分类奖励,激励的时效性,激励效果,激励时间,危机激励法,中国企业存在的问题,没有建立起一套完整的目标分析系统,缺乏系统规范的检查系统,激励不完善,工作学习化 学习工作化,每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新,团队学习,学习型组织,管理人际关系的执行策略（人际关
34、系管理的主要内容）,与个人和与团体的交流增加动力、合作和团队精神1建立氛围的过程为培养相互信任和团队关系打下基础2建立支持性关系同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者3有效沟通的技巧提出问题、听取答案、做出反映4基本动力其中的修饰和运用的方法5训练和征询在与工作有关的问题上,建立管理执行力的八大规则,一颗公心“领头羊”言必行，行必果预见能力鼓动性坚毅亲和力关心下属,变革管理环境机制,公平竞争机制外部市场效应内部化公平、公正、公开给每个人发展空间动态管理机制每天进步1%原则三工并存动态转换末位淘汰,按效取酬机制效果；效率；效益三层考核机制创新原则态度；技能；知识五层激励机制物质；知识；精神；升迁；价值
35、实现,激励机制创新,三工并存、动态转换优秀员工 合格员工 试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制,管理具体情景的执行策略(相互作用的主要内容),处理相关的情景和行为解决问题和作出决策1分析和处理情景起因反应结果分析方法2改变态度和行为个人的和团体的3建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我”4减少和解决冲突奏效和不奏效的方法5分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用,想说行果效,会议管理与执行原则,有事不议议而不决决而不行行而无果果而不认,事：速议议：速决决：立行行：必果果：必用,执行,败,成,必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺,解决问
36、题的思路,月度例会模式,解决问题,提升业绩的思路先有数:数_ 从市场中来,是市场效果的体现.后有事:事_是数据差异的体现,反映引出差异的问题.再找人:人_从事件的背后找出责任人.再教育:教_分析原因,把数据转换成教育数.以事业部满意度的分析为例:先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%,99.5%就是来自于市场的数,是市场效果的体现.后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在.再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人,培养人才.再教育:教_用反面的、错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误.管理工
37、作就是要见数又见人,数反映差异,抓人带作风,通过激励机制的改善,工作作风的提升和氛围的营造,使人不断进步,团队效率不断提升.,改善执行力的十条基本原则,1在作出任何决策的过程中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该 征询他们的意见。2将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。3个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。4在把责任分配给其他人(在任何公司中这都是应该和必要的)的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。5作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。,改善执行力的十条基本原则,6应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这
38、一原则，即责任与能力相关。7在建立本组织的商誉方面，基本的礼貌是必不可少的。8在做出决策中征询有关人员意见时，应该让被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。9偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。10在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。,执行思想警示板,回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：是；不是；没有任何借口；不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）,以下都是借口当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神
39、）、我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）,高效执行力的“十字法则”,目的”明”“干”是“我要干”，而不是“要我干”。目标“刚”迅速反应，马上行动，即时激励。规则“细”没有精彩的细部，就没有壮观的全局。责任“清”没有内耗，只有竞争流程“精”市场链机制精细化培训“透”人力资源开发的常规管理文化“劲”创建执行型价值观、心智模式、行为机制 机制“公”保证公平的关键字作风“硬”言必行、行必快、行必果、果必用。精神“恒”反复抓，抓反复。抓推进，抓提高,
40、变革型领导团队,如果你想让你的列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，就必须更换铁轨了。杰克韦尔奇,在人们能够感知并及时做出响应的时间及空间测度范围内，所有变革都具有连续性简便的特点，而在人们难以感知并无法及时调适的时间及空间测度范围内，所有变革都具有跳跃突变的特点。,转型期，中国人的热点问题,不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战 您的公司战略在调整吗？您的“组织结构还合理吗”？您的公司在调整“核心竞争力”吗？您是“以速度为基础”的竞争者吗？您是否在重建业务流程？你是否在一个“学习型组织”里工作？,新型企业与核心能力,三叶苜蓿型企业脱颖而出,知识产品 VS 实体产品,利润不
41、是衡量效益的主要指标 整合力就是竞争力“竞争”趋向“竞合”“融资”被“融智”所取代,消费者的价值选择变迁,战略转型：社会进步的必然,利润,成本,价格,工业经济时代,知识经济时代,组织的进步与执行力提升,主要矛盾都在变化,1：人才的矛盾2：工作的矛盾3：学习的矛盾4：时间的矛盾5：财富的矛盾6：组织的矛盾7：公平的矛盾,1：市场结构调整的矛盾2：文化环境变迁的矛盾3：体制全面变革的矛盾4：国际化市场冲突矛盾5：人力资源结构的矛盾,认知自己执行特质，给自己打分,高效执行的10大要诀,1培养一种执行氛围，鼓励人们相互信任、坦白，公开交流和共享与工作有关的信息。2坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果
42、提供了适合的氛围和领导关系，大多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。3如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位置上，那么一定要让他们参加解决问题和制定将来改善提高的计划。4听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。5建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。6重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。7重新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决问题的策略来公开面对冲突。8把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。9对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。10对超常的表现进行认可。,基于执行的用人机制变革,导向与受控日清考核激
43、励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满x分降职或撤职动态考核计分机制,届满要轮换轮岗要轮出业绩业培养多技能人才市场机制内化能者上、劣者下企业成为一个平台变“用人”为“经营人”,“羊、狼效应”,自然界的现象：狼多羊少，狼无羊弱；大自然的规律：存强汰弱，适者生存；企业发展的规律吐故纳新，危机管理。,谁是成功的管理者?,主要是靠成就驱动的。支持上司为实现公司的目标而工作。他们在管理中具有充分的自信。他是一个渴望做得更好的人。,成功的四条基本特征,执行力管理箴言1,管理无定势管理无小事管理要反复抓，抓反复管事先管人，管人带作风思方行圆管理者要是坐下，部下就躺下了。没思路的领导不想互动，没控制力的
44、领导不敢互动。如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。特殊论就是给问题放行。,执行力管理箴言2,“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。开发的是市场而不是产品。市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。客户的要求不等于客户的需求。经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。工作要简化，不要简单化。“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创
45、新的问题，即能不能不断提高自己的目标。,执行力管理箴言3,没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。决胜在终端。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。企业生命之树的土壤是用户。企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。,执行力管理箴言4,在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。只有自己
46、才能打倒自己。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。不能用职能管理的手推职能管理的山。职能签字是事先没有市场目标的签字，事后无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。,执行力管理箴言5,要效果，不要借口。没有思路就没有出路。什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见数不见人。市场是每个人
47、的上级。,飞轮效能,如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?,当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候，我们就会变得更强壮。西德尼 菲利普斯,自我评估清单,下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效
48、性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。,给管理者的自学问题,在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可以得到你的综合得分。,330,5,得分所属范围意味着：80100 管理的强有效区域继续保持6079 管理水平可以接受但是还有改进余地4059 管理的弱有效区域需要面对问题！低于40 如果不尽快改善就会出现问题,管理者自学分析综合得分,下一步，按照10分制在下面的空格
49、处对每个员工进行评分。算出每部分的总分，并在评估的最后把每部分的得分圈出来。管理者评估者日 期,个人技巧,个人技能框架综合得分个人技能得分不同分数段的含义：80100 强有效区域员工应该继续保持现有的水准！6079 可以接受但是还有改进余地4059 弱有效区域员工应该面对问题！不到40 如果不尽快改善不久就会出现问题综合得分下面表格中每部分技能评估的下面填上每个员工的得分，并画一条线把所有的得分连接起来（见下页的例子）。观察离差以确定那些方面需要改进。在最后一栏加出总分，并除以8得到综合得分。,8,如果综合得分：80100 如果员工能够很好地运用他的强项，他的工作会做得很不错。5079 各项技
50、能之间的不平衡会妨碍该员工的进步。低于50 做一名管理者对该员工来说是个错误的安排。,8,例 子,在你对每个员工进行了评分，并在前面一页的表内填写了每个部分的最后得分之后，让大家自己给自己评评分，然后对照一下你的综合得分表与他们自己的综合得分表。检查一下哪些地方你们一样或者不一样。讨论一下你们将如何保持哪些你们共同赞同的强项(得分高于80)。并讨论一下你们将采取哪些特定措施来纠正你们共同认为的弱项(得分低于50)。现在我们已经学习了自我评估的基础知识和两种详细的评估方法，下面我们来看看如何确保我们在评估过程中关注的是工作结果而非其他次要因素。这是非常必要的，除非我们愿意让其他诸如级别、经验、文
