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1、供应商管理与采购谈判,讲师介绍:Anthony Jiang/姜宏锋,时代光华特聘高级讲师，原北大纵横合伙人，采购咨询中心总经理厦门大学 MBA，国际职业培训师实战型3T(TQMTPSTPM)供应链与生产运营整合讲师，国际供应链与生产运营协会授权导师，中国供应链管理网首席顾问社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师清华大学质量经理研修班特聘讲师，中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师中国企业招标集采平台51caigou发起人。出版采购过程控制：谈判技巧成本控制合同管理出版采购部规范化工作指南十年以上日企美企港企供应链管理日本、新加坡管理研修 培训代表客户：中兴通讯（深圳）、五羊本田（广州
2、）、宇通客车（郑州）、宇通重工（郑州）、马士基（东莞）、中铝瑞闽（福建）、紫金矿业（内蒙古）、海康威视（杭州）、威胜仪表集团（湖南）、南昌电力、阿里巴巴（杭州）、Big Dutchman必达（天津）、诺和诺德制药（天津）、TGR医药采购联盟（长沙）、欧联卫浴、辉煌水暖（福建）、ITT（沈阳）、一汽富奥（长春）、戴卡轮毂（河南）、龙工集团（福建）、中国南车.时代新材（湖南）、TDK-EPC爱普科斯（珠海）、广电运通（广州）、立邦涂料（上海）、汇丰银行（上海）、正泰电工（温州）等多家知名企业。,课程目录,采购谈判新思维,.,.,.,供应商开发与审核,模块一,供应商管理挑战与策略,模块二,模块三,模
3、块四,供应商日常管理与绩效考评,电子竞价与谈判技巧,.,.,模块五,模块六,采购谈判过程,企业净利润率调查,原材料资源上涨,3C竞争加剧,人力成本上升,开源无力,截流遇阻,制造企业所面临的挑战,人民币升值,民工荒,电荒,90后,油价上张,物价上张,环保监控,新劳动法,企业第三利润源-供应链管理（SCM）,供应链-21世纪企业竞争新利器，是最后一块未被开发的商业金矿！企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争!,核心企业：制造商、零售商，等等,很多企业讲得供应链部分,外视角：供应链管理的高度,内视角:精益生产的要求,缺陷,毒害,供
4、应,精益生产,零库存,零缺陷,绿色环保,牧养式,供应商之用,猎人式,合作理念的转变,伙伴型关系特征,关系长期稳定，利益与共，相互信任信息共享、计划协商，全面沟通库存与预测共同承担与调解衔接紧密，配合默契，语言理念相同 共同培训，共同研发，出现问题协力解决实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的,支出,风险,关键核心,杠杆剥削,瓶颈发展,日常边缘,策略：选择比努力更重要,+开源广,调查全,评定严,合约细,X绩效促,有法有据,为明天，适超前,供应商开发与管理要点,促绩效,奖惩适,供应商管理结构与联动,蝴蝶型,钻石型,课程目录,采购谈判新思维,.,.,.,供应商开发与审核,模块一,供应商
5、管理挑战与策略,模块二,模块三,模块四,供应商日常管理与绩效考评,电子竞价与谈判技巧,.,.,模块五,模块六,采购谈判过程,男怕入错行，女怕嫁错郎，企业怕选错供应商一旦选定，长期合作,首善与水龙头理论选择比努力更重要,供应商开发与管理流程,评审和选择,导入和监控,考核与关系管理,市场情报与供应商来源,初步供应商调查,资源市场调查,深入供应商调查,普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、,推荐供应商来源：,供应商调查,掌握供方基本情况，为现场审核做准备了解供方体系、过程和程序的现状水平让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核,供应商现场
6、审核,按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,三类审核,供应商的指标,企业核心竞争力,企业核心竞争力排序,供应商分类,例行年审 新开供应商索引：I类II类III类DND1、定义：D 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。ND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。I类零部件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡
7、胶件、减震件等；II类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；III类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。,内部沟通与外部沟通i 内部小组会议及个人分工,认证团队组成 人员职责与认证分工,实战经验分享,现场审核要点,整改建议及跟踪,供应商产品的认证,课程目录,采购谈判新思维,.,.,.,供应商开发与审核,模块一,供应商管理挑战与策略,模块二,模块三,模块四,供应商日常管理与绩效考评,电子竞价与谈判技巧,.,.,模块五,模块六,采购谈判过程,供
8、应商管理的基础文件,供应合同,质量协议,供应商须知,致供应商的公开信,廉政共建协议,SQE,出货检验系统,IQC,JQE,CP,查核监控,人力资源,管理工具,标准一致,供应商的管控手段（质量）,供应商问题改正机制,Y,列入Audit项目,N,(发生源流出源),追查真因,短期对策,改善计划,措施执行预防矫正,标准化,考评范围：在已经认可的、现有供应商中进行 目的：了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的重点对象,供应商绩效考评,供应商绩效考评细则指标与权重,例：,连续3次月度考核是A级的供应商，除了增加订货量，还要拓展供应商的供货能力，并提供技术、管理方面的协
9、助；月度考核为B级的供应商，维持订货量；月度考核为C级的供应商，供应商管理小组分析原因，制定供应商决策，并对供应商辅导，经辅导，连续6个月没有改善者，暂停向其下新产品；月度考核为D级的供应商:若第一个月为D级，供应商进行辅导；若第2个月连续D级，减少新品份额；若第3个月连续D级，暂停新品，填写供应商登录撤销申请表取消合格供应商资格降级为准供应商；若准供应商连续3个月未达到B级或有1次D级，填写供应商登录撤销申请表取消供应商资格；若准供应商连续3个月达到B级，填写供应商登录撤销申请表恢复合格供应商资格。,供应商绩效管理措施(范例分析）,部门联动-促进供应商改进,1.订单奖惩2.账期奖惩3.新产品
10、给予4.参与研发激励5.优秀供应商荣誉激励6.列管供应商触及灵魂深处的教育.,课程目录,采购谈判新思维,.,.,.,供应商开发与审核,模块一,供应商管理挑战与策略,模块二,模块三,模块四,供应商日常管理与绩效考评,电子竞价与谈判技巧,.,.,模块五,模块六,采购谈判过程,谈判能力自我评估,谈判的基本认识,谈判是通过交换解决相互的需要或寻找一致的过程-CIPS英国皇家采购与供应协会定义,辩论？砍价？,因分歧而谈判,当期与长期利益绝对与相对收益,谈判成功,对抗性谈判与合作性谈判,传统的谈判模式：,传统及较具实效的谈判模式,较具实效的谈判模式：,认定己方之需要,探讨对方之需求,探寻解决途径,协议或破
11、裂,探寻解决途径,探寻对方之需要,认定己方之需要,甲方,乙方,采取立场,维护立场,让步,妥协或破裂,让步,维护立场,采取立场,甲方,乙方,鸡蛋火腿肠项目为什么失败？,双赢政策只是赢得多与赢得少 一方恒输的结果最后是双输。1.清楚共同利益的障碍 2在既定策略中建立创造性 3换位思考 4.扩大选择范围,协调谈判双方的利益 5.设计不同的解决方案 6.找出彼此可接受的方案,成功谈判的特征,高效率双方达成合作协议双方对协议结果都满意谈判结束后双发能保持良好（正常）的关系,谈判活动的基本要素,5W2H,谈判主体(参与谈判的当事人)谈判客体(谈判的议题及内容)谈判目的 谈判结果,规格,交付,验收,付款,研
12、发设计内部客户,供应商,财务.领导,质量管理,计划仓储,采购与谁谈？,采购谈判谈什么：总成本、价格与价值？,一袋方便面怎么定价？为什么有时能买到低于市场平均成本的商品？如何把10块钱笔记本卖到100块？,总成本所有权成本（单价）取得成本取得后成本,价值,价格 采购谈判=砍价？什么决定产品价格？采购与销售各想用什么标准来确定价格,确立目标搜集有关资料评估自身之实力设法了解谈判对手规划策略藉假想敌演练,谈判前做那些有效的准备？,准备谈判内容及希望达成的目标,采购中典型的谈判项目：价格（成本）交货生产周期付款方式库存质量服务,RP(Required Price 底线)WOP(Walk-Out-Pri
13、ce 退出价格)ZOPA(Zone Of Possible Agreement 议价范围)BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement 替代方案),课程目录,采购谈判新思维,.,.,.,供应商开发与审核,模块一,供应商管理挑战与策略,模块二,模块三,模块四,供应商日常管理与绩效考评,电子竞价与谈判技巧,.,.,模块五,模块六,采购谈判过程,谈判的六个阶段,准备阶段,收集分析相关信息评估考量交易方,求同阶段,发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向,报价阶段,谈判关键形成议价区,僵持阶段,让步阶段,签约阶段,实力、智慧与耐力的较量,
14、让步=交换+补偿,谨访地雷和陷阱,供应商报价管理,报价须知报价一律按料、工、费、利润、税收等项目分开报价。“报价单”格式见附件1（请自行影印备用）报价均为含17%增值税，本市本公司名称*有限公司仓库交货价。报价单上必须注明交货周期。口头报价无效，所有报价都须使用书面形式。报价都须供应商授权人签字及盖供应商的公章、财务章或合同章。,对采购来说谈判的三个重要因素1：对方对你及你的需求似乎总比你对他们 知道的清楚。2：时间包含时点时机和期限 对方并不了解你在公司受到压力。3.：对方所拥有的力量和权威似乎总是比你认 为你所拥有的为高。,情报,压力,权力,布局,造势,局,势,术,用术,谈判策略,一、互利
15、型谈判策略 精诚所至 充分假设 润滑剂策略 游刃有余 把握契机二、我方有利型谈判策略 最后期限法 声东击西 疲劳策略 得寸进尺 既成事实,谈判之舞的三个重要节拍建立 控制 获得,信任,对抗,承诺,第一条：认清 与 第二条：帮对方 第三条：请坐，请喝 第四条：给你，给我 第五条：我，你 第六条：看身体说出 第七条：先，再 第八条：原来都是 第九条：常是最好的沟通,谈 判 九 条,巧用资源，打破僵局,白脸黑脸模糊的上级与组织第三者,过程记录与总结,过程记录,阶段检查,总结检讨,防范谈判中的常见问题,目标和主旨不明确。不能坚定不移地沿着我方设定的谈判方向前进。未能通过提问等技术手段，发现对方需求、问
16、题、不足和破绽。不注意倾听对方的表述，总是想着如何反驳、劝说或阐述我方观点，往往是忽略或漏掉了对方陈述中的重要信息。不善于运用求证和确认这两把武器。谈判中缺乏创造性。每轮谈判结束时，未进行总结，下一轮谈判开始时，也未对上轮谈判内容进行回顾。谈判 团队的协同性不够。谈判前的准备不够充分，且缺乏方法与流程，致使谈判的随意性增大，谈判的控制力减弱。,课程目录,采购谈判新思维,.,.,.,供应商开发与审核,模块一,供应商管理挑战与策略,模块二,模块三,模块四,供应商日常管理与绩效考评,电子竞价与谈判技巧,.,.,模块五,模块六,采购谈判过程,煮酒论英雄-杀手顾雏军,成本优势,阳光化采购,规范化,阳光化
17、,老板放心采购省心,四大平台,企业招标信息发布专用平台,供应商信用评价,一站式个性化管理平台,电子竞价平台,跨企业团购,供应商精准搜供应商E管理,1.阳光采购平台,2.竞价成本平台,3.集采平台,4.供应商E管理,培训与咨询,实现与深化,51caigou无忧采购,51caigou电子招标平台示意图,谈判像下棋，是艺术，但有规则，要与行为科学结合创造性解决问题,谈判高手素质,自信判断决策提问聆听求证,采购人员谈判中常犯的五种错误,1.未做准备2.目标不清3.泄露底线4.简单草率5.意气用事,谈判语言艺术：假设成交,您要啤酒还要红酒？周三汇款还是周五汇款？都黄脸婆了，380元快去用-临门一脚下午3
18、点打电话谈容易成功善用请教,寻求对方帮助及建议 一开始就让对方说“是”使用数据表示法,带小数点更加让人信服。身体语言:坐姿、目光、记录、哈欠.,让步技巧,如何让步？,幅度,速度,次数,案例演练：想要钻戒的林太太,林太太又快过生日了，以前做职员的丈夫林先生送过花、香水、巧克力。而今年的林太太想让林先生买一个钻戒作为生日礼物送给她。,多因素谈判,价格数量折扣付款条件交货条件规格质量保证售后服务包装条件退货条件再度订购条件赠品,1.“如果我们的定单增加一倍”2.“如果我们给你们签一年或两年的合同”3.“如果我们把订单全部给你们，”3.“如果我们取消保证期维修服务.”4.“如果我们不只采购台式电脑,还采购鼠标.”除此之外，要利用其价格体系，适当制造竞争。,双 赢 与竞 争除了会说太贵了，还要会说“如果”,双赢谈判共识,谈判赢天下 成功谈判是准备出来的 追求双赢，创造性解决 小赢靠智，大赢得德,Q&A,要点整理,工作感悟,实践计划,
