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1、2017年6月,金茂上海区域业务大讲堂课件供应商评价体系及案例分享上海区域招标采购部,目 录,适用范围,职责,供应商分类及来源,供应商资格评审及履约,目的,1,目的,目的,1,规范供方管理，搭建稳定、安全的供应链体系和基础，通过优胜劣汰的方式选择并积累优质供方资源，同时对不良供方进行限制和禁止，以保证合约采购质量，降低履约风险，提升公司综合竞争力。,2,适用范围,适用范围,2,适用范围,适用于中国金茂控股集团有限公司、下属全资子公司、控股公司(控股比例50%)及明确由金茂方操盘的工程建设类及营销类的供方管理（含酒店和商业开发阶段的供方管理）。,不适用范围,不适用土地拓展类、报批报建类、资金运作
2、类、财务税费类、行政管理类、人力咨询类以及酒店、商业运营阶段的供方管理等。,3,职责,职责,3,区域/项目,总 部,HSE管理部,成本合约部,Jeju,区域/项目招标采购部,区域/项目成本管理部,区域/项目工程及HSE部,Jeju,区域/项目设计管理部,三个部门,四部门,总部产品研发部,职责-总部成本合约部,3.1,1、负责公司供方的全面管理，主要包括定级及审批、奖惩等；2、负责相关供方管理业务的规范、专业指导及培训。3、负责组织和管理全国供方的履约评价工作。4、负责建立“绿色供应链”系统并进行定期管理维护及更新。5、解决供方管理工作中业务难点及业务体系性问题。,职责-总部HSE管理部、产品管
3、理中心,3.2,（1）参与总部全国类战略供方资格评审工作。（2）参与重要供方的定期约谈（3）负责对供方提出安全文明施工的管理要求，并对安全文明施工方面进行评价。,参与总部全国类战略供方资格评审工作参与重要供方的定期约谈负责全国设计类相关供方的整体管理，负责对供方在质量方面提出管理要求，并对工程质量进行全面的评价。,总部 HSE管理部,总部 产品管理中心,职责-区域/项目招标采购部,3.3,参与区域/项目供方资格审查、评审工作。,负责制定本区域/项目的供方管理标准及实施细则。,负责组织和定期派发供方履约评价，以及问题供方的专项履约评价。,负责解决本区域/项目供方的投诉，负责协调解决供方现场配合的
4、问题。,负责区域/项目范围内合作供方的全面管理，并制定定期高层会谈机制，保证与供方的良好沟通。,区域/项目招标采购部,负责本区域/项目的供方定级、奖惩。,职责-区域/项目成本管理部,3.4,参与区域/项目供方资格评审工作。,负责对于成本造价咨询类安全文明施工营销类等专业条线供方的供方进行管理。,区域/项目其他职能部门,4,供应商分类及来源,供应商分类,4.1,按照供应商的施工能力、产品及市场的划分进行分类，如施工类、设计咨询服务类、前期类、监理类、造价咨询类等。,潜在供方：在绿色供应链系统中进行注册待审核的供方。认证供方：在绿色供应链中进行注册，资格预审评审为合格，且考察结论为考察合格的供方。
5、,根据供方的履约评价成绩、同类供方中的排名顺序等方法对供应商等级进行认定，共分为优秀供方、合格供方、暂时冻结（单次履约不合格）供方、不合格供方及黑名单供方5个等级。,从合约类型进行分类,从“供应链系统”登记情况分类,从供方的绩效评价等级进行分类,供应商分类,4.1,(1)普通供方：与项目发生合约关系，但合作为短期选择的供。(2)战略供方：形成长期稳定合作的供方，战略供方分为全国战略供方和区域战略的供方。区域战略分为：框架型（无执行战略价）、落地型（有执行战略价）两种,（1）生产厂商；（2）产品经销商或代理商,根据分部分项工程的进行分类，如建筑装饰装修工程、建筑给水排水及供暖、通风与空调、电气工
6、程、建筑智能化工程等,从供方合作期长短进行分类,从供方性质进行分类,从专业角度进行分类,供应商来源,4.2,（1）供方的公开招募：对于公开招标的项目须在政府认可的报纸和网站登录招标信息招募供方；对于其他采购可通过公司网站、第三方资源平台发布招募信息。（2）内部推荐：各单位、各部门都有义务推荐优秀的供方资源；（3）对于同一区域内的同一类招标项，连续三次招标入围的单位均一致的情况时采购组织部门须引入新的合作资源或者考虑战略合作方式招标。,供应商来源,5,供应商资格评审及履约评价,供应商资格评审及履约-资格评审,5.1,供方认证：绿色供应链系统进行供方注册，审核通过后，供方将由潜在供方变为认证供方。
7、,资格评审方式：会议评审、资格评审小组评审，采取少数服从多数法确定最终结论。,考察：考察应避免形式主义，将复核资格预审提报资料真实性、确认生产及服务能力、与招标同类项目业绩履约能力三个方面作为考察重点，并须留存考察的图片、考察详细信息和结论作为考察报告存档。,资格审查：财务状况审查、近期的业绩审查、联合体审查、资质及能力等全方位审查。,一、供方资格评审要素,5.1,财务状况审查：主要判断是否有足够的资金承担本工程。,资格审查之要点,近期的业绩审查：主要审查是否有与招标标的相类似的工程业绩，并须提供充足的证明（例如合同）该业绩是投标人施工或完成。过去承担的工程中如有因投标人的责任而导致工程没有完
8、成，可构成取消其资格的充分理由。,联合体审查：以资质较低者作为联合体投标资质的等级的认定。须提供联合体协议，在协议中须明确联合体各方的权利和义务。,资质及能力的审查：资质等级应与工程规模相匹配。项目经理、安全工程师等须有相应的执业资格。,2,4,3,1,供应商资格评审及履约-资格评审,5.1,招标采购组织部门须在建委网站、招投标网站核查是否有不良记录、在工商部门披露有质量问题。谨慎选择存在法律纠纷的供方等；谨慎选择成立时间较短的企业。谨慎选择注册资金与承揽合同金额相差巨大的供方。,资格审查之要点,不接受工程的挂靠,不接受定级为不合格的供方。,严格排查围标、串标行为，一旦发现将取消入围资格。,优
9、先选择一般纳税人资格的企业，谨慎选择小规模纳税人。,6,8,7,5,供应商资格评审及履约-资格评审,5.1,考察小组，不少于 2个部门3人组成。在项目的“合约规划”审批时对于领导参与考察的重点项进行明确,考察之要点,2,1,供应商资格评审及履约-资格评审,5.1,考察之要点,3,免考察条件满足以下条件之一的可免考察，但如果采购组织部门认为有必要，将仍可组织进行考察。(1)自考察合格起2年内，再次参与区域/项目范围内相同招标采购业务时，不必再次考察。(2)战略供方在合作期限内执行应用。(3)本项目或区域定级为优秀的供方或者全国优秀级供方。,供应商资格评审及履约-资格评审,供应商资格评审及履约-履
10、约评价,5.2,供方奖惩措施：优秀供方的奖励措施，质量联检和HSE联检排名，总承包处罚措施，履约不合格的供方惩罚措施，评价的反馈与双向评价，供方投诉的处理机制。,供方的定级：优秀供方、合格供方，暂时冻结供方，不合格供方，黑名单供方。,履约评价得分：加权平均做每家供应商履约合同得分。,履约评价要点：上半年完成时间在6月30日前，下半年完成时间在11月30日前。,二、履约评价要素,5.2,所有的履约评价均须在“绿色供应链”系统上进行。对于工程建设类及相关的合同评价率应为100%，必须保证履约评价的全覆盖。,履约评价之要点,履约评价的组织部门为各区域/项目公司的招标采购管理部。,各区域/项目公司须设
11、置供方管理工作的岗位（招标采购管理部）。,履约评审人须为部门负责人或专业条线的分管领导。,履约评价的主评审部门为工程部、HSE部、设计管理部、招标采购部、成本管理部。,1,2,3,4,5,供应商资格评审及履约-履约评价,5.2,供应商资格评审及履约-履约评价,5.2,履约得分计算供方考评体系是从两个角度来进行评审的,合同,供方,原则：各使用部门对履约合同进行的评价，评价的结果对应单个合同。,原则：将多个合同的履约评价分数汇总并进行加权平均，总承包类合同增加HSE和质量联检的分数权重，战略类增加总部评审权重后得出供应商的得分,供应商资格评审及履约-履约评价,5.2,分值计算,1）单个合同的履约评
12、分计算公式：即单个合同的履约评价分数=（履约评价1+履约评价2+履约评价N+后评价1+后评价2+后评价M）(N+M)不分权重,2）普通类供方的年度合作分数计算：普通供方评价分数=合同1的履约评价分数合同金额权重比%+合同2的履约评价合同金额权重比%+合同n的履约评价合同金额权重比%合同金额权重比%=合同金额/同一供方所有签约金额总和100%,3）全国类战略类供方分数计算全国类供方评价分数=（合同1的履约评价分数合同金额权重比%+合同2的履约评价合同金额权重比%+合同n的履约评价合同金额权重比%）60%+总部评分40%,5）总承包单位的履约评价分数=（合同1的履约评价分数合同金额权重比%+合同2
13、的履约评价合同金额权重比%+合同n的履约评价合同金额权重比%）50%+（质量联检分数1+质量联检分数2+质量联检分数n）n25%+（HSE联检分数1+HSE联检分数2+HSE联检分数n）n25%,供应商资格评审及履约-履约评价,4）区域战略落地型供方分数计算=区域落地战略供方评价分数=（合同1的履约评价分数合同金额权重比%+合同2的履约评价合同金额权重比%+合同n的履约评价合同金额权重比%）60%+区域评分40%,5.2,履约不合格（需提供评价依据）,优秀（需提供评价依据）,履约合格,（一）供方定级,0,黑名单（需提供评价依据）,供应商资格评审及履约-履约评价,优秀供应商：85分以上外，在总承
14、包类、分包类、供货类、设计类、营销类、咨询类中排名为前1-2名或者设置一定的百分比；（例如总承包类中没有一家单位的履约评分高于85分，三局一公司的评价分数为79分，但因在总承包类的供方中排名第一，故可以评为优秀供方。又如营销类中超过85分的供方超过了10家，对于10家单位不能全部评为优秀供方，需要按照各公司根据自身实际确定的比例或者排名前两名的方可定级为优秀供方。）优秀供方每个类别总数量应不超过2名，优秀单位数量占该类别合作单位数量的比例应不大于25%。暂时冻结供方：单次履约成绩60分的供方。不合格供方：不合格供方分为区域不合格供方和全国不合格供方。区域不合格供方由区域/项目采购管理部负责定级
15、，全国不合格供方由总部成本合约部负责定级。如全国战略集采供方出现了区域的不合格，须由出现合作问题的区域公司提报，总部进行区域范围不合格定级审批后生效。黑名单：不设置区域级别，一旦进入黑名单将在全公司范围禁用。供方的定级：分为全国级（总部审批）、区域级（总部审批）、城市级（区域审批），按照权责体系进行供应商定级审批,5.2,发生特别重大、重大安全及质量事故对中国金茂造成严重损失、或严重的负面影响的。,以双方存在的争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响。,恶意拖欠民工工资、分供方货款、并转嫁我司，煽动不明真相的群众冲击我司办公场所，给我司声誉造成恶劣影响。,恶意搅乱我
16、司招投标工作正常进行，存在围标、串标、弄虚作假等行为，影响我司正常招投标工作程序。,供应商资格评审及履约-履约评价,黑名单供方十种类型,未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；,5.2,擅自挪用、替换甲供材料、不按签订合同内容要求供应合格材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；,擅自非法转包、分包承接的工程项目，损坏我司声誉；,中标之后无正当理由，擅自违约，拒绝签订合同；,以项目重要节点为条件，威胁我司相关部门的正常工作,如付款、变更、结算等；,供应商资格评审及履约-履约评价,黑名单供方十种类型,经纪检部门核实，在项目开发阶段，供方单位存在向我司工作人员行贿
17、的行为。,5.2,供应商资格评审及履约-履约评价,供方奖惩措施：1、优秀供方的奖励措施2、全国质量联检和HSE联检排名优秀的供方的奖励措施。3、总承包处罚措施 4、履约不合格的供方惩罚措施 5、黑名单供方处罚措施,暂时冻结供方，即单次合同履约出现低于60分的：项目公司须在评分得出一周内约谈问题供方，并制定整改期限，整改期间应暂停该供方在合同履约项目所属区域的投标资格。整改期结束后，招采部门须组织专项评审，如果专项评审成绩仍然低于60分的，由招采部门根据此供方对中国金茂造成的影响大小，提报区域或总部进行不合格供方或黑名单供方定级评审。,5.2,新的项目招标评标时在技术标和商务标评定后，可在综合得
18、分基础上加不超过5分。投标综合评标分数相同时，中标顺序优先。,技术符合评标法：A）奖励方式一：单次招标中，所报价格与最低价格价差在3%以内，可享受一次再次报价权力，最终排名以该单位再次报价进行排名。B）奖励方式二：所报价格与最低价价差在1%以内，可优选优秀级别供方为中标单位。,免除投标保证金和履约保函。,享有优先入围的权利。,供应商资格评审及履约-履约评价,优秀供方奖励措施,全国级优秀供方享有在全国范围项目的奖励，区域级优秀供方享有在本区域范围项目的奖励；,5.2,均为优秀的总承包商项目团队，参与我司总承包商招标时，给予其最终综合评标得分基础上加3 分的奖励。定级结果均为合格及以上，且最近的滚
19、动年度评价结果均位于后三名的总承包商项目团队，参与我司总承包商招标时给予其最终综合评标得分基础上扣3 分的处罚。,只有其一为优秀的总承包商项目团队，参与我司总承包商招标时给予其最终综合评标得分基础上加2 分的奖励。定级结果均为合格及以上，且最近的滚动年度评价结果只有其一位于后三名的总承包商项目团队，参与我司总承包商招标时给予其最终综合评标得分基础上扣2 分的处罚。,其中之一为优秀的总承包商区域公司，参与我司总承包商招标时允许其优先入围，免交投标保证金，同时给予其最终综合评标得分基础上加1 分的奖励。定级结果均为合格及以上，且最近的滚动年度评价结果其中之一位于最后一名的总承包商区域公司，参与我司
20、总承包商招标时给予其最终综合评标得分基础上扣1 分的处罚。,当投标主体同时符合项目团队和区域公司的加分奖励条件时，只对项目团队进行加分奖励。当投标主体同时符合项目团队和区域公司的扣分处罚条件时，只对项目团队进行扣分处罚。以上奖励出现重合时，以最高奖励为准，奖励不累加,供应商资格评审及履约-履约评价,总承包单位在全国质量联检和HSE联检排名优秀等级的奖励及惩罚措施,考核定级分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，定级结果通过绿色供应链系统进行公开发布,5.2,在战略适用范围内，如果战略供方为独家时，可与需求项目直接签订合同；战略框架供方享有对非战略单位的排他权；同档次多家落地战略供方享有直接谈判权
21、。,在战略适用范围外，如果战略供方有相关业绩及生产能力，则享有优先投标权利。,对于总承包工程，在战略执行范围以外选择单项招标的，招标组织方必须邀请至少2名战略总包单位参与投标。,战略期的备选战略合作单位（战略招标中采用一用一备模式，并确定为备选单位时）在战略期内未获得合作机会的，重新进行战略招标时可获得综合评审分数基础上加2分的权力。,供应商资格评审及履约-履约评价,战略供方享受的奖励和优先权利,区域战略供方在履约评价年度被评选为优秀的，可获得区域范围合作期限延期1-2年的奖励。如全国范围内评选为优秀的战略供方，可获得全国范围合作期限延期1-2年的奖励。,5.2,1)绿色供应链中给供应商开通履约评价结果查询权限，使供方可详细及时了解履约中存在的问题，以便及时整改和后续改进。2)对全国战略供方建立双向评价，建立合作满意度调查。,1)纪律作风类的投诉交由纪检监察室调查解决。2)其他投诉处理的组织解决部门为招采部门，其他相关部门在调查解决时应友好配合。投诉解决结果须向总部成本合约部报备,供方投诉的处理机制,评价的反馈与双向评价,供应商资格评审及履约-履约评价,THANK YOU感谢聆听!,
