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1、供应链管理,翁智刚 博士西南财经大学工商管理学院,序,21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业M.Christopher环境因素：经济全球化，全球资源整合市场竞争加剧企业：专业化和核心竞争能力,专题结构,供应链基本分析基本分析不确定型与长鞭效应供应链管理战略层面战术层面：资源配置运作层面：库存、合作伙伴、信息管理、成本管理、业绩评价供应链细分研究消费品国际供应链管理,第一章 供应链基础,一、基本概念Supply chain，产品生产和流通过程中所涉及的原料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者构成的供应网络，既有原材料获取、物料加
2、工和制造，售前售后服务的全过程。从本质上分析，供应链是一种具有特定功能的“生产组织形式”,供应链研究渊源和定义,演化 第一阶段局限于制造企业内部的生产过程；重点研究如何提高企业内部资源的有效利用。第二阶段与外部供应商联系起来 e.g JIT 第三阶段供应链整合，扩展成完整的供应链系统和价值增值过程。Stevens认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道，控制从供应商直至用户的整个过程，它始于供应的原点，终于消费的终点。第四阶段动态的功能网络。Harrison,供应链研究渊源和定义,定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。供应链上存在不同行为主体 消
3、费者、零售商、制造商、供应商具有特定功能：提供产品或服务的价值链某种结构特征：线性或者网状特定的经济活动 计划、寻源、制造、交货、退回流转特定要素 物流、信息流、资金流、技术流,供应链的一般构造,物品质量创新和价值,消费者需求和偏好，供应链反馈，整合生产,原材料供应商,制造商,物流商,分销商,消费者,原料获取,生产增值,分销增值,传递,供应链构造,图例：,供应商,制造商,供应商,供应商,制造商,制造商,制造商,制造商,供应商,供应商,供应商,销售商,消费者,消费者,消费者,消费者,供应链的特征,复杂网络系统 外部影响经济、行业、技术、产品 内部各行为主体构成和控制方式以及目标冲突供需匹配是一个
4、持续的难题 时间差、空间差。Lead time，库存容量和成本动态变化考虑消费需求（季节波动、走势、广告、促销、对手定价）、系统成本最小化、行业竞争和合作伙伴构成。不断出现新课题新产品、新技术,二、供应链的类别,按功能特征分类：功能、驱动力、推拉式按产品特征分类：消费品、生产品按结构特征分类按地狱特征分类：单一地区、跨地区、跨国家,按供应链功能分类,有效性供应链Efficient Supply Chain 以实现供应链的物理功能为目标；市场需求、产品和相关技术具有相对稳定性；企业关注于获得规模经济效益，降低成本。反应性供应链Responsive Supply Chain 以实现供应链的市场功能
5、为主要目标；市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短；企业要保持较高的市场应变能力，柔性生产，以保产品不过时或失效。,供应链驱动模式,供应链的动力源理论上消费者需求和利润需求供应商驱动模式 所拥有优势实质上是自然资源优势制造商驱动模式 制造、技术、管理等优势，很强的新产品开发能力和产品转化能力销售商驱动模式 很强的销售网络和销售能力，经济发达国家较为常见 销售商的市场优势：销售网络优势；拥有品牌优势，销售商以其商业信誉和服务能力，吸引消费者消费；即时采集最终消费信息优势,生产推动型和需求拉动型,生产推动型主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策其主要形式为：面向成品库存生产 Make to
6、 Stock 具体可以细分为，面向消费点成品库存生产和面向最终装配线成品库存生产等形式受市场需求导向间接作用所进行的活动,需求拉动型即实际消费需求，开展计划和组织协调生产其主要形式为：面向订单生产 Make to Order 具体可以细分为，面向订单组装生产、面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式在市场需求导向直接作用下所进行的经济活动,生产推动型和需求拉动型优缺点分析,生产推动型优：能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性缺：通常需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱,需求拉动
7、型优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险缺：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险其实，供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采用需求拉动系统，以发挥两种系统的优点，规避风险,推动型和拉动型系统的比较,批发分销中心根据仓库安全库存和历史销售资料的，确定订购点；交易、促销和预购；手工开具订购单和信息输入,零售商店和网络根据货架库存和需求预测，确定订购点；促销和服务；统计销售数据、盘点库存,制造商对市场需求开展预测；制定主生产计划；根据批发分销中心库存补货；手工开具订购单和发票；,推动型,零售商店和
8、网络消费者购买商品；POS系统数据采集；自动库存盘点；EDI数据处理和自动补货,批发分销中心自动补货；运输包装箱自动识别；互交驳运（cross docking）EDI数据传输和处理,制造商根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产；EDI数据传送，预告装运通知；条形码扫描和自动识别标签,拉动型,内部型、稳定型和动态性供应,按组织特征划分内部型：核心驱动企业拥有大部分和流通资产，可以采用内部化的方式来配置资源，其外部化程度较低。稳定型：最终需求相对稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。动态性：面对的最终需求要求复杂并变化频繁，
9、流程和所涉及的技术生命周期较短，以此组成的供应链动态性较高。需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有机整体。并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。,外部因素与供应链的特征,外部环境因素对供应链稳定性或动态行产生较为直接的影响一象限是动态型供应链（网络型和虚拟化），三象限是稳定性供应链（市场交易:招标和长期伙伴关系,和垂直一体化）,环境复杂性,环境变化性,稳态,动态,环境不确定性矩阵,简单,复杂,四象限环境要素多环境知识的复杂性高稳定和可预测,三象限环境要素少环境知识的复杂性低稳定和可预测,二象限环境要素少环境知识的复杂性低动态和不可测,一象限环境要
10、素多环境知识的复杂性高动态和不可测,按供应链产品分类,功能性商品 满足消费者日常需求的大众化商品，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有可预测性，购买频率高，价格较稳定创新性商品 生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品利润较高，有些商品具有很强的季节性和时尚性，有的商品保质期短,功能性商品与创新行商品的特征比较,消费品供应链与生产物品供应链,消费品是最终用户为了使用而购买并直接用于最终消费的商品。购买消费品过程中，消费者不仅考虑物品的性价比，而且涉及较多个人偏好和心理要求。消费者选购某商品，并不一定是该商品的内行，这与生产物品采购有较大区别。消费品供应链的“前端特殊性”，使销售商很有
11、可能成为整个供应链的核心。,生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物品的价值在生产过程中发生转移并成为最终产品内在价值的一部分。通常生产物品的主要消费群体为厂商或企业。用户群体较为稳定，远不如消费品用户面广量大。生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。,消费品供应链与产品供应链的比较,消费品供应链驱动模式的选择,供应链驱动模式主要有三种类型：供应商驱动模式、制造商驱动模式和销售商驱动模式。就消费品而言，主要是制造商驱动模式和销售商驱动模式。,制造商驱动模式,不同驱动模式的适用性,按供应链结构形态分类,I型、T型、V型、A型等供应链制造模块I型制造模块，是指单向流动形态的完整的生
12、产流程，如化工。V型制造模块，是指输入原材料范围和数量有限，而成品变化范围较广，总体形状成分叉型的生产流程，如纺织。A型制造模块，是指输入原材料范围和数量很多，而成品种类有限，分级的子装配线成逐渐汇合型的生产流程，如电子。,供应链的形状和级别,将供应链抽象成模型，以满足研究的需要，勾画出供应链的多种典型结构模型，具体有链型、网络型等。从最终消费者出发第一级向消费者直接提供商品和服务的零售商第二级向零售商提供产品的批发商第三级向批发商提供产品的制造商,供应链的结构和类型,简单的链型供应链,消费需求,零售商,销售商,批发商,制造商,第1级,第2级,第4级,第3级,订货,交货,订货,交货,订货,交货
13、,生产提前期,消费需求,S1,S2,S3,SM,DC1,DC2,M1,M2,SU1,SU2,SU3,SU4,第1层,第2层,第3层,第4层,网络型供应链,注：S为网点，DC为配送中心 M为制造商 SU为供应商,供应链管理国际组织与实践,供应链协会供应链管理相关国际组织供应链管理的实践和经验 跨国公司 服装行业的QR快速反应策略 ECR消费者有效反应流通模式,案例：家电行业供应链分析,家用电器行业供应链结构图,原材料,加工,加工,加工,制造商,家电专业零售商,大卖场,资材供应,批发公司,百货店等,消费者,60%70%,家电行业供应链特征,制造企业生产能力增强，产业组织集中。产品生命周期缩短，从5
14、-6降至1-3。销售专业化挑战：新产品开发交易信息高效率,案例：食品行业供应链分析,食品行业的供应链结构图,产地,生产商,行业VAN,批发商,零售网络,食品加工,餐饮服务,粗加工,加工,加工,产地,容器包装,消费者,国际市场，进出口,保质冷藏,保质冷藏,保质冷藏,案例：医药行业供应链分析,医药行业的供应链结构图,原料,制药厂,行业VAN,批发商,医院,药店零售,容器包装,委托生产,消费者,第二章 供应链的不确定性与长鞭效应,不确定性可以向瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电
15、脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最终消费者在计算机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算机大买卖。,不确定性的主要来源,供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。在多种不确定源中，主要有供应者、生产者和客户。1、供应商供货的不确定推迟或提前 直接影响到供应链的整体性能 气候、机器故障、其他供货者推迟供货 可以采用量化的方法分析其供货表现和供货业绩数据2、生产过程的不确定 生产过程的可靠与否，决
16、定了对下游顾客的服务水平3、客户需求的不确定 是最根本的不确定性 最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向,库存与供应链系统优化,1、库存合理的库存量和库存地点2、减少库存与系统优化 供应链某些节点上减少库存，有可能是整个供应链上增加更多的库存。若某些节点上保存一定的库存，有可能使其他各节点维持最小库存，并维持高效运行。3、调整和优化供应链的步骤（1）供应链功能和性能定位：确定相关指标重复采购周期、预测精度、供给率（2）不确定性的控制：影响因素分析（3）供应链规划和调整：成本费用,供应链不确定性的系统分析,福雷斯特（Forrester)飞轮效应 1961年基于系统动力学原理，首先分析
17、“需求波动放大效应”，即消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终消费实际需求的波动，这就形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法有，备有过量的库存或放大生产能力等。伯比奇(Burbidge)工业动力学定律 1984年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求波动逐级放大的特征。供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方式。供应链复杂三角形 理查德威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等,福雷斯特飞轮效应,容量需求
18、 放大形态,时间,需求扭曲,安全库存增加,交货不可靠,需求扭曲,缺货,真实需求,自我保护措施,放大的福雷斯特效应,供应链的复杂三角形,图示,需求放大效应,混沌现象,并行互交性,供应链不确定性,长鞭效应,长鞭效应供应链需求波动放大效应长鞭效应的量化表述为，向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动（方差）并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。长鞭效应的客观存在，大大增加了供应链的整体运营成本，造成不必要的社会浪费
19、,导致长鞭效应的主要原因,库存管理和需求预测方法 供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。订货点=交货周期*需求期望值+服务期望*需求标准差交货周期 交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。批量订货 若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况。价格波动 周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销经济波动与预期性订货,减轻长鞭效应的主要措施,在供应链上建立集中化的信息系统设法减小最终需求的变异性 如：零售商采用“每日低价”优于周期性价格波动
20、促销开展敏捷管理，缩短交货周期 减少中间环节，采用先进技术建立企业战略联盟（供应商延伸库存管理法Vender Management Inventory）改变企业经济效益测评方法-全局观,第三章 供应链管理的基本策略,供应链管理：是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。供应链管理目标：服务质量-总成本完整产品组合满足市场需求面对需求多样性，缩短供应链周期面对需求不确定性，实现快速反应降低总成本,供应链管理,供应链管理原则：1、消费者为中心
21、2、战略伙伴3、信息充分交流供应链管理与传统管理的区别：1、系统观念：总体2、战略策略：顾客中心3、动态管理：库存？4、建立新型的企业伙伴关系：竞合！5、开发核心竞争力：专业化,开展供应链管理的意义,从环境变迁角度分析：1、经济全球化的大趋势2、日趋激烈的市场竞争3、信息和网络技术的快速发展从企业自身角度分析：1、现代企业向专业化和建立核心竞争力方向发展2、企业内部管理的变化与消费者和供应商更多的信息沟通，水平业务流程代替垂直职能部门，顾客定制化，强调组织柔性，授权和第一时间决策支持，加快新产品开发。,供应链管理的相关理论,价值链理论Value Chain哈福大学波特教授（1982）提出价值链
22、模型。波特教授认为，业务流程是一条价值增值链，即业务流程既是连接输入和输出的过程，而且其最终输出物的价值量，应该由该流程外部消费者来衡量和确认。系统工程理论韦伯斯特把系统定义为：一组按某种形式相互作用或相互关联的要素所组成的统一整体。一般系统由输出、转换和输入组成。协调与交易成本理论科斯（RCoase，1973）提出交易成本理论。交易成本是指用于策划、签约既履行合同资源支出，是运用经济协调机制的一种成本。事前成本包括协议的起草、谈判的成本和保障协议被执行所需要的成本。事后的成本包括四种形式：错误应变成本、争吵成本、治理结构的建立和运转成本，以及约束成本等。交易成本理论可用于分析专业化与交易方式
23、选择问题。,基于产品的供应链策略定位,一、消费者的全面价值矩阵这里采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。,产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善,消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性,产品质量,服务水准,产品成本,交货周期,产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善,消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性,消费者的全面价值,=,x,x,二、精益策略与敏捷策略
24、,根据消费品分类和消费者价值分析，对英语功能性产品和创新性产品，消费品供应链的基本策略可以分为两种形式：精益策略和敏捷策略。精益策略（Leanness Strategy)是指开发价值增值流，以消除所有的浪费，包括时间浪费，以确保实施均衡型计划。敏捷策略（Agility Strategy)是指在核不稳定的市场环境下，应用市场知识和虚拟合作，开发有价值的市场机会。,面向产品的供应链策略定位,功能性产品精益策略,创新性产品敏捷策略,短产品生命周期的商品季节性产品节假日商品易腐商品个性化商品,对生产易变性的需求,低,高,日用品一般饮料罐装食品中低档服装,对产品多样性的要求,精益策略与敏捷策略的比较,为
25、关键要素，,为第二类要素，,为一般要素。,精益策略和敏捷策略的定位比较,为第二类要素，,为一般要素。,为关键要素，,从表中可见，针对消费功能性产品所采用精益策略，主要目的在于降低整个供应链的成本。而针对创新性产品所采用的敏捷策略，主要目的在于提高对于消费者的服务水平，如反应能力和制造柔性等。,基于精益策略的管理措施,精益策略是以低成本向消费者提供的高价值服务需要供需双方关系必须从传统的输赢交易关系，向双赢型伙伴关系转化在供应链流程的作业过程中产生最大的附加值通过计算机技术和网络技术，企业之间迅速交换信息和信息共享提高整体的运营效果,基于敏捷策略的管理措施,集成管理与相关模型,集成管理是一种管理
26、理念，既是构成管理系统的方式，又是解决复杂系统的综合方式。、整个系统的集成管理、系统要素的集成管理、系统功能的集成管理特征：、整体优化性、整合性、协同性、层次性、动态性,供应链集成管理,系统目标和策略的集成：高效率和高效益系统资源配置的集成经济活动和流转要素的集成供应链企业间组织构架的集成系统绩效评价系统的集成,回路型供应链集成管理,一、作业回路：由顾客需求、集成化计划、业务流程重组和面向对象的过程控制组成二、策略回路：顾客化策略、新乡、调整适应性和创造性团队组成三、性能评价回路：作业性能评价和提高回路。,供应链集成的控制回路,业务流程重组,面向对象过程控制,顾客化需求,集成化计划,供应链集成
27、,调整适应性,创造性,顾客化策略,信息共享,协调性评价,价值增值评价,同步性评价,满意度评价,均衡型供应链集成管理,供应链功能定位供应链功能和要素均衡1、运营目标的均衡2、运营方式的均衡供应链控制和绩效评价,供应链目标均衡及功能定位,供应链功能定位产品定位消费者需求目标与策略,控制与绩效评价业绩评价业绩目标一致性动态平衡,高服务水平,低运营成本,低库存成本,采购最大购买折扣,营销高获得性,运营规模经济,外部物流降低运输成本,内部物流降低运输成本,实施供应链管理的两种途径,自上而下四个步骤评估环境现有供应链诊断供应链开发与再造实施改进方案,自上而下的供应链集成管理,战略层面,战术层面,运作层面,
28、确定供应链的消费者、目标和基本策略配置供应链的关键资源提供跨越企业边界的组织构架,确定实施的目标策略和方法确定要素及内在关联和均衡确定管理措施,着重系统效率的发挥系统的控制措施系统的业绩评测方法,实施供应链管理的路径,自下而上步骤：分散化决策形成内部流程内部供应链集成江供应链集成扩展到企业的外部经营活动,SCOR的基本工作流程,Plan按需平衡资源，建立整个供应链计划，含财务计划Source寻找库存，安排交货时间表，评估供应商，契约Make生产计划，制造Deliver订货管理、仓储Return退原材料、收制成品,供应链运营分析,供应链市场界面分析市场界面：市场需求拉动和生产计划推动的交界处价值
29、：以需求导向为工具为供应链设计提供了有效工具有利于比较和权衡供应链上多个经营目标之间的关系延迟：推迟最终产品差异的时间和地点，以增强最终需求的应变能力。,五种市场界面的定位,供应商,制造商,销售商,消费者,以预测为依据，制造并运送至当地仓库ship to stock,制造后库存或运送至中心仓库make to stock,根据订单装配生产assemble to order,根据订单制造生产make to order,根据订单购入原材料生产buy to order,产品市场界面的影响因素,消费者期望的交货期制造并交货的可靠性产品制造生命周期产品市场生命周期产品系列化产品标准化产品成本产品质量控制,
30、市场界面与相关经营风险,企业经营风险,不能及时交货满足市场需求的风险,不能及时获取制造生产资料的风险,库存积压和成品失效的风险,市场界面定位，是一种“生产”与“市场”，“供”与“需”之间的组合，它是在交货期和生产周期、风险与收益之间的权衡。原则：市场界面定位于产品特点和企业战略相一致，并尽可能向供应链上游移动,基于时间的流程分析,供应链反应矩阵图针对功能性产品,零售网点,分销公司库存,制造商,40天,2天,累计库存时间100天,10天,2天,82天,2天,4天,累计库存时间100天,商品分拣，零售网点配送,分销公司收货装运,基于时间的流程分析,时间-供应量分析针对创新性产品,最终消费者,原材料
31、供应,纤维,纱线,针织品,成品织物,服装,配送中心,零售网点,纺纱,针织,染色,分销,零售,剪裁缝制,15天,10天,7天,23天,2天,3天,库存20天,库存15天,库存15天,库存20天,库存20天,库存15天,库存10天,流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天,质量缺陷分析,产品质量缺陷未达标或者设计工艺缺陷服务质量缺陷内部废品,运营分析方法的适用性分析,供应链的流通结构与资源配置,供应链流通结构：分层结构和直接结构单一结构和分离结构生产延迟和物流延迟配置供应链前端服务网络：消费点分析服务网点配置和选址流通中心配置的选址,供应链流通结构设计,分层结构和直接结构分层结构：供
32、应链物流方向的各类企业层面均设置一定数量的库存，并依次传递和运输。直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到用户目的地。作业程序：由不同服务设施向同一客户发货灵活发送灵活与选择性的库存策略交叉式直运或第三方物流,供应链流通结构设计,单一结构和分离结构单一结构：即商流和物流于一体，在同一流通渠道内流动。分离结构：在某种程度上商流与物流分离。,供应链流通结构设计,延迟：面对个性化和差异化的市场需求，采用尽可能延迟产品生产和货物配送差异化的措施，使产品生产或货物保持标准化部件或产品状态，仅当收到订单才实施差异化。生产延迟：获取生产过程规模性-确立市场界面，部件中立，减少种类，接到订单后再
33、进一步加工，甚至在流通环节差异化。物流延迟：获取物流过程规模经济。在一个或多个战略库存点对全部货物需求估计，下一步部署延迟到订单后。在零部件配送上，关键和高价零部件被保留在中央仓库，确保满足需求。,供应链库存管理,库存：Inventory或Stock，企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。按生产过程分类：原材料、零部件、半成品和产品按经营角度分类：周转库存：Cycle Stock，在确定需求下为企业的补给系统提供支持的库存。安全库存：Safety，为应付需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库存。在途库存：Intransit生产库存：Inprocess季节性库存：Se
34、asonal促销库存：Promotional投机性库存：Speculative积压性库存或呆滞库存：Deal，没有市场需求,库存管理的作用,目标：降低库存成本，获取规模经济；平衡供需；提高顾客服务水平。作用：缩短订货提前期提高生产均衡性降低订货费用防止短缺防止中断提高服务水平,库存控制,单周期需求：一次性订货多周期需求：连续性独立需求exogenous variable非独立需求endogenous variable库存控制解决的问题确定库存检查周期确定订货点确定订货量订货点库存策略：连续性检查的固定订货量、固定订货点QR连续性检查的固定订货点、最大库存RS周期性检查策略tS综合库存策略tRS
35、,QR策略：,连续性检查，低于订货点R就发出订单，订货量固定为Q，适用于需求量大、缺货成本高、需求波动大。,库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,RS策略：,连续性检查，低于订货点就发出订单，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S。,库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,最大库存S,tS策略：,每隔一段时间t检查，并发出一次订货，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S。,库存量,提前期,t,订货量,订货点水平,最大库存S,tRS策略：tS策略+RS策略,有一个固定检查周期t，最大库存量S和固定订货点水平R。定时检查时如低于订货点，就发出订单，否则，不定货。,库存量,提前期,t,
36、订货量,订货点水平,最大库存S,库存管理的基本模型,库存成本：物料成本Purchasing，订货成本Reorder，保管成本Holding和缺货成本Shortage多周期库存模型Ct=Cp+Cr+Ch+Cs包括：经济定购批量模型；经济生产批量模型；价格折扣的经济批量模型。单周期库存模型：由于只发出一次订单，订货费用与决策无关，是一种沉没成本，库存费用由于需求无法预测，也视作沉没成本。关键是最佳订货批量。,最佳订货批量,期望损失最小法。E=Cu(d-Q)P(d)+C0(Q-d)P(d)案例：面包店的需求分布概率。进价C5，售价P8，处理价S3。实际需求小于Q，则是超储损失2实际需求大于Q，则是机
37、会损失3,最佳订货批量,期望利润最大法。E=（Rd+R0(Q-d)）P(d)+RdP(d)案例：报纸销售，进价C1，售价P2，退回S0.6，问报童最佳采购。,最佳订货批量,边际分析法：追加一个单位订货的收益。P（D*）P（dD*）=C0/(C0+Cu)案例：挂历，批发价12元，卖价25元，退回8元。Cu25-1213，Co12-8P（D*）P（dD*）=C0/(C0+Cu)4/（13+4）0.235,库存管理方法,自动库存补给法：制造业和工程中具有多种用途、低价值商品库存，在订货和补给中增加效率，并给供应商更多的空间去直接对采购商的要求作出反应。共同库存管理法：仓库由供应商所有，但建在采购商使
38、用的地点，供应商预测需求和补充存货。要求相互开放、共享资源。优势：低库存；减少缺货风险；增加支付方式。,库存管理方法,VMI管理系统法库存状态透明是关键。适用于：零售或者批发商没有IT系统有效管理库存；制造商实力雄厚并信息量大；有较高的直接存储交货水平和规划运输水平。支持技术：ID代码、EDI/Internet、条形码、连续补给程序。,库存管理方法,联合库存管理法风险分担，解决长鞭效应，提高同步化，强调供需双方共同参与，共同制定库存计划。,供应商,供应商,原材料联合库存,制造商,半成品库存,分销商,分销商,产销联合库存,库存管理方法,联合库存措施建立供需协调管理机制发挥MRPII和DRP两种资
39、源计划系统的作用建立快速相应系统发挥第三方物流的作用,供应方,协调库存中心,第三方物流系统,需求方,协调信息,物流信息,交易规则,协调信息,物流信息,库存管理方法,多级库存优化与控制：串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。策略：非中心化或者分布式：各库存点独立采用库存策略。中心化或者集中式：同时决定所有库存点的控制参数，考虑相互关联，协调优化。,库存管理方法,多级库存优化与控制基于成本优化的多级库存管理C=Ch+Ct+CsCh：维持库存成本；Ct：交易成本；Cs：缺货成本基于时间优化的多级库存管理市场竞争从传统成本优势转换为时间优先，包括提高用户响应速度，增加库存管理
40、和产品竞争力。,库存管理方法,工作流库存管理方法全面质量管理、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成，使组织结构更加面向过程，实现供应链多个组织的联合，消除组织障碍，甚至消除库存。,供应链合作伙伴关系,合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。发展历程：1960-1970，传统企业交易关系阶段。1970-1980，物流关系阶段。1990-，合作伙伴关系阶段。,供应链合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系,委托代理机制,委托代理是一方委托另一方代理某种行为的有效社会分工，是权力的重新分配。合约的不完全是由信息的不对称和监督成本过大造成。隐
41、性激励问题。委托代理机制产生的背景：全球化和信息化的内生需求。全球制造、敏捷制造、虚拟制造的出现，产生动态化的新型组织形式，强调每一个企业的核心竞争能力，以及企业间的战略联盟。,供应链的委托代理,供应链的委托代理是一种竞争合作关系，是一种博弈过程。供应链企业间委托代理问题有道德风险和逆向选择问题。供应链企业间的委托代理关系是一种多阶段的重复动态博弈。问题：信任问题沟通问题交易成本问题,建立合作伙伴关系,步骤：建立供应链合作关系的需求分析；制定标准；选择供应商；选择合作伙伴关系；正式建立合作关系；实施和强化。影响因素：企业结构企业文化企业兼容性企业能力企业的投入实现形式：内部行动并购短线交易战略
42、联盟,合作伙伴关系的选择,合作伙伴分类矩阵,有影响力的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,增值率,竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力,合作伙伴关系的选择,评价合作伙伴关系步骤：分析市场竞争环境确定合作伙伴选择目标：提高竞争能力制定合作伙伴评价标准：企业业绩、业务结构/生产能力、质量系统和企业环境成立评价小组合作伙伴参与评价实施,合作伙伴综合评价指标体系,企业环境评价政治法律经济技术自然地理社会文化质量系统评价质量资料和职员，质检和试验，供应开发中的质量，产品开发中的质量，制造中的质量，质量体系。业务结构和生产能力评价制造状况，设备状况，财务状况，人事合作，技术合作。企业业绩评价发展前景，信誉，运输质量，交货质量，成本分析。,选择合作伙伴的常用方法,直观判断法：非主要原材料招标法：竞争激烈协商选择采购成本比较ABC成本法（Activity-based Costing）增值与成本相结合层次分析法神经网络算法Artificail Neural Network,
