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1、2023/9/22,1,2023/9/22,1,第九讲 公共部门目标管理,2023/9/22,2,基本内容,目标管理的基本涵义目标管理在公共部门的实施情况公共部门管理的实施策略和方法公共部门的标杆管理中国政府的目标管理,2023/9/22,3,一、何谓目标管理,目标管理（Management by Objectives，简称MBO）：1954年，管理学大师德鲁克(Peter FDrucker)在其名著管理的实践中提出，目标应当作为指导和执行企业管理的手段。目标管理是通过参与式的目标设置、实施和评价等活动来管理组织的一种方法。,2023/9/22,4,“目标管理”的关键词在于“管理”，而不是“目
2、标”。“目标”在此的作用仅仅是一种手段，一种达到有效管理的手段。“目标管理”与其他管理制度（方法）一样，是一个由多种要素组合起来的综合体。从过程的角度看，目标管理由制定目标、实施目标、评价成果和支付报酬等步骤组成，中间穿插着各种计划、组织、指挥、协调、激励、监督、控制等活动。只有将这些步骤、活动综合起来，形成一整套系统的制度，才能实现组织的目标。,Cont.,2023/9/22,5,1、目标,目标就是一定时期内期待于每个部门、需要每个人的努力才能完成的工作结果。目标：长期目标和短期目标，整体目标和局部目标。目标 的“SMART”性质具体的（Specific）可度量的（Measurable）可实
3、现的（Achievable）相关的（Relevant）有时限的（Timebond）。,Cont.,2023/9/22,6,2、目标管理的特点,德鲁克（Peter Drucker）管理的实践提出“目标管理和自我控制”面向成果的管理。德鲁克曾经指出，传统组织管理经常会出现三种错误倾向：(1)过分强调个人技术第一的做法，只考虑本人的专业所长，忽略总体目标；(2)过分重视上司个人所好，忽略工作的真正目的；(3)不同层次间目标不一致，沟通不畅，赏罚不一。他认为，要纠正这些错误，必须用目标来统一员工的意志和工作，让每个部门、每个员工都将注意力转向组织的长期目标，并为此做出自己的贡献。,2023/9/22,
4、7,分权与自我控制的管理。目标管理基本上以麦克雷戈的“Y理论”作为人性论基础。它认为，人们应该也能够为组织做出自己的贡献，因此它赋予每个部门、每个管理人员独特的任务和职责。为完成任务、履行职责，它将传统组织中集中于上级的权力尽量分配给下级，让他们自己做出决定，自己采取行动，自己纠正偏差。与那些集权的、强调上级监督、控制的管理相比，它是一种分权与自我控制式的管理。,Cont.,2023/9/22,8,参与式管理。有人认为目标管理就是由上级制定目标并指挥、监督下级去执行目标的过程，这实质上是对目标管理的误解。目标管理不仅像传统管理理论那样重视组织目标和管理目的；而且还将其视为一种激励下级、开发和培
5、养下级能力的手段。在诸如目标的制定、计划的实施、成果的评价、经验和教训的总结等方面，并不是由上级单方面决定，而是下级在充分自主的情况下，通过与上级沟通、协商来共同决定。因此，目标管理是一种民主参与式管理，它要求上级部门充分发挥下级的能动作用，积极参与到各项管理决策中来。,Cont.,2023/9/22,9,二、目标管理在公共部门的实施情况,（1）美国：政府绩效法案1993年，The Government Performance and Results Act（简称GPRA）要求所有联邦机构部都要制订一个至少包括未来年工作目标的战略规划、将战略目标分解成年度目标的年度执行计划以及对年度计划执行结
6、果进行评价的年度计划执行情况报告。这三份报告将提交给国会中相应的专门委员会、美国审计总局以及进行管理和预算局。行政管理和预算局则根据各机构的规划制订情况以及工作绩效的评估情况分配财政预算。,2023/9/22,10,（2）英国：部长管理系统1980年任英国环境大臣的郝素尔廷在环境部实施的一种效能管理机制。其做法是：其一，每个部门的负责人向部长（以及国务大臣、政务次官）等上交一份工作陈述，包括工作内容、人员状况、工作程序、工作所要达到的目标（以及目标的测量标准）等等；其二，部长审核各部门的陈述，包括各部门的目标与总体目标的配合等。然后就目标、具体指标、资源、绩效等与各部门讨论、达成共识；最后，协
7、议的执行。各部门根据达成的共识，执行工作，并定期向部长汇报进展。部长根据汇报结果，对目标、具体指标、资源分配方案等进行调整，并找出部门工作的薄弱环节，督促改进。上述步骤每年重复一次，形成较为固定的管理制度,Cont.,2023/9/22,11,（3）中国：领导任期目标责任制 1990S后普遍在中国推行的一种管理制度（方法）。其做法是：一级政府根据工作安排，每年度（任期）伊始制定目标责任书，规定下级政府或政府部门的各项工作目标及其考核标准；下级政府首长或部门负责人与政府首长签订目标责任书；（上级）政府按照目标责任书规定的目标，对下级政府或部门进行（期中或期终）考核根据考核结果，对下级政府首长或部
8、门负责人进行奖惩,Cont.,2023/9/22,12,三、目标管理的实施策略,适用性审查高层的推动基层的动员,2023/9/22,13,1、适用性审查,目标管理是在以利润为中心的工商企业中发展起来的。经验表明，这是一种有效的管理方法。，但是也有其局限性。对于公共部门来说，这些局限性同样存在。因此，在决定采用目标管理方法之前，公共部门必须首先了解这些局限，同时对目标管理对于本部门的适用性和价值进行审查,2023/9/22,14,目标管理在公共部门可能的局限性：目标管理不适应变化太快的公共部门。目标管理的前提是明确的目标。但是，有些公共部门的变化太快，以至于目标难以确定。对这些部门来说，实施目标
9、管理就很困难。公共部门的目标比较模糊，不易量化，产出也很难衡量。因而，在实施目标管理时，很难确定真正的目标。这样，就容易出现以偏概全、以易代难的情况，即公共部门常常用那些个别的、容易衡量的目标来取代全面的、真正但是不易衡量的目标。这将会对整个公共部门的活动产生错误的指导。,Cont.,2023/9/22,15,目标管理的周期与公共部门活动周期可能不一致。公共部门的活动具有连续性、长期性等特点，其活动结果或效益可能需要很长的时间才能实现。但是，目标管理的周期通常要短一些（一般为一年），这有可能造成实施目标管理的公共部门会将主要精力集中于短期目标，而忽视了长远的目标和利益。这种短视的做法可能会对国
10、家、社会和公民的利益造成巨大的伤害。目标管理很难适应政治的要求。目标管理的逻辑基本上是经济理性的。实施目标管理的目的常常是为了产出或效率的最大化。但是，公共部门充满了政治性，其目标的制定，通常不是一个理性选择的过程，而是政治冲突与妥协的过程。因而，即使公共部门的目标制定了，这个目标也可能并不是管理目标，而是一个政治目标。这将给目标管理带来极大的困难。,Cont.,2023/9/22,16,目标管理缺乏弹性。目标管理的适度应用可能会促进公共部门的工作。但是，在目标管理周期内，由于受到事前确定的目标的限制，公共部门可能会无视外界环境的变化而埋头执行可能已经失去价值的目标。僵化和缺乏弹性可能是目标管
11、理的最大缺陷。它要求公共部门在实践中注意对目标进行再审视、再评估和修正。目标管理可能会忽视公共部门对于程序的需求。公共部门的活动与私营部门的活动有着重要的区别。一般来说，为了保证公共部门活动的公益性，需要对其程序进行严格的限定。而目标管理将注意力集中于目标，集中于公共部门活动的实体内容，容易忽视其程序方面的要求。这可能会削弱公共部门的合法性基础。,Cont.,2023/9/22,17,目标管理与公共部门的组织结构和文化有冲突。公共部门一般实行科层制结构机构模式，其文化也以等级服从和保守为核心。因而，目标管理所要求的参与与创新，可能很难在公共部门出现。这样，目标管理可能会在实施过程中变形，成为命
12、令式管理的一种时髦外衣。,Cont.,2023/9/22,18,目标管理在公共部门适用性的审查：公共部门在采用目标管理方法之前应当考虑以下问题，以明确这种方法在具体部门应用的适用性与特殊性：(1)该部门有没有明确的任务?是否有充分的理由支持该任务的实现?(2)上级部门是否将资源(资金、人员、设备等)委托给该部门?,Cont.,2023/9/22,19,(3)该部门是否对上级部门负有使这些资源保值或增值的责任?或上级部门是否赋予该部门一定的利润任务?(4)是否具备履行和完成上述责任、任务的工作重点?(5)能否实行计划管理?(6)大家是否意识到必须对该部门实行更加有效的管理?,Cont.,2023
13、/9/22,20,(7)能否确定关键人员的职责?(8)能否将关键人员的努力协调成一个整体?(9)能否建立必要的控制与反馈系统?(10)关键人员的工作绩效能否测量?(11)该部门有无建立奖惩制度的权力?(12)该部门的管理人员之间的职责(计划、组织、指导等)是否相同或相似?(13)工作人员能否立刻接受经过提高的管理方法?,Cont.,2023/9/22,21,通常，如果对上述问题的回答以“是”居多，则该部门就比较适合采用目标管理；反之，则采用目标管理的可能性或意义不大。,Cont.,2023/9/22,22,2、高层的推动,开展目标管理，获取最高管理层的支持无疑是很重要的。因而，策略的第一步就是
14、必须使高层管理者认识目标管理的意义和实行目标管理的必要性。,2023/9/22,23,强调目标管理是提高公共部门绩效的有效方式。虽然公共部门的很多人都关心组织绩效，但是在此方面受到压力最大的，同时也最关心工作绩效的应该是最高管理层。因此，让他们了解和认识目标管理是提高公共部门绩效的有效方法之一，将会激发他们采用目标管理的热情。强调目标管理能改进本单位管理中的弱点。无论哪个单位，都不可避免地存在着一些为高层管理者所头疼的问题。目标管理在解决这些问题方面有它的优势。突出目标管理在解决特定问题方面的优势，如有的管理者很关心如何在激励工作人员积极性的同时，加强对他们的监督。在这种情况下，目标管理就应当
15、被视为一种新型的管理控制方法。有的管理者关心组织内信息沟通问题，而此时的目标管理则应被理解为改善组织内信息沟通的最好方式之一。,Cont.,2023/9/22,24,一种新型的管理控制方法。有的管理者关心组织内信息沟通问题，而此时的目标管理则应被理解为改善组织内信息沟通的最好方式之一。强调目标管理是改善上下级关系的有效方式。对于管理活动中人的重要性，高层管理者是很清楚的。在管理活动中他们之所以采用某种管理方式和风范，在很大程度上是因为他(她)相信这是“管”人的最好方法。对管理者来说，如果他(她)能向高层管理者证明，目标管理是形成上下级良好关系的有效途径之一，就会产生一定的说服效果。聘请专家，经
16、常向高层管理者介绍新的管理思想以及目标管理的知识，并通过目标管理的成功案例，来提高高层管理者对目标管理的认识和推行目标管理的动力。,Cont.,2023/9/22,25,3、基层的动员,在引进目标管理时，最大的阻力来自基层管理者。科层制设计，使各个部门将自己部门的目标当成了整个工作的最终目的，很难从整个组织的目标出发来制定自己的目标。引进目标管理后，管理层与下级的接触无疑比以前更加频繁了，工作量也加大了。对于习惯了旧有工作方式的管理者来说，这确实是一种挑战。因此，必须采取一系列教育和培训手段，激发基层管理者的动机与热情，深化他们对目标管理的认识，培养其制定目标、推进目标实现的能力。,2023/
17、9/22,26,强调采用目标管理的目的。目标管理的直接目的是充分发挥各层级人员(尤其是中下层人员)的主动性和创造性，建立良好的人际关系的主要手段。目标管理程序提高公共部门的工作绩效。此外，它还是上的要点。实施目标管理的具体程序多种多样，不能一概而论。因而，在培训时，要让管理人员抓住要点，例如“目标不仅仅是定额标准”、“制定目标必须与下级协商”、“目标要与下级人员的能力相适应”、“尽可能放权”等等。,Cont.,2023/9/22,27,强调信息交流的重要性。目标管理从本质上讲是一种全员管理，在管理过程中整个公共部门内的信息交流是十分必要的。在培训中要特别提醒管理人员注意到这一点，并传授一些信息
18、交流、信息沟通方面的方法与技巧。管理和管理行为的转变。目标管理意味着管理和管理行为方式的重大转变。引进目标管理之前，要运用现代管理理论(尤其是行为主义的有关理论)和现代培训方法，对管理者和管理对象进行培训，促使其行为方式与目标管理的要求相一致。,Cont.,2023/9/22,28,四、目标管理的实施方法,目标制定目标的实施成果评价与报酬支付,2023/9/22,29,1、目标制定,有效目标的标准目标制定的依据目标制定的程序,2023/9/22,30,（1）有效目标的标准,具体。目标是对要达到的最终结果的具体描述，它规定必须完成什么、何时完成。在最大可能的限度内，目标应规定数量，即对金钱数量、
19、出勤率、产量单位、培训时间等都应明确说明。例如：(1)某部门的目标是：增加某年度服务的顾客满意度。(2)某部门的目标是：某年度人民群众投诉或上访数量应比上年度减少8。显然第一个部门的目标太笼统，不具体，而第二个就好多了，目标也明确了。,2023/9/22,31,对某些不能定量的地方，也应尽可能用一些具体的特征来说明最终的结果，避免使用含糊笼统之词。再例如：(1)某街道环境卫生部门制定的年度目标是：使街道辖区的卫生质量再上新台阶。(2)某街道环境卫生部门制定的年度目标是：保证辖区内无卫生死角，街道上基本无固体垃圾。显然第二个目标就比第一个要明确得多。,Cont.,2023/9/22,32,切合实
20、际。这是针对目标的可行性而言的。最好的目标，应该是那些经过努力便可达到的目标，就像树上的果实，人们只有(只要)跳一跳才(就)能摘得到。现实中常见的错误是，人们要么从主观热情出发将目标定得太高，要么存有畏难情绪而将目标定得太低。这两种现象，无论对管理者个人还是对整个组织都是有害无益的。与权限相一致。管理人员的目标必须与他的权限相一致。批准他的目标而又不授予他相应的执行权限，等于让他自找失败；倘若他努力去完成目标，则会引起与其他管理人员之间的权限纠纷。,Cont.,2023/9/22,33,表述明确。目标应该用下属和上级都能清楚理解的语言来表述。如果上、下级对目标的解释不一致，目标管理的效果就会受
21、到损害。例如，有一份目标草案包括这样一条目标：尽可能提高会议质量。这种意思含糊地泛泛说明不可能用来有效地指导管理人员和下级。因而，必须对“会议质量”和“尽可能提高”进行明确定义。通过重新措辞，上述目标便可改为：每次会议议题不得超过三个，议决率应达到85。同时，为使目标表述明确，应尽量采用书面形式。,Cont.,2023/9/22,34,具有弹性。管理人员总是希望通过目标管理取得不断进步，因此，制定的目标总是从难从严，这种做法非常危险。因为，目标是针对未来的行动方向，其制定依赖于对未来情况的预测，而预测通常会与客观实际存在一定的距离，因此，制定目标时应充分意识到这一点，让目标保持一定的弹性。,C
22、ont.,2023/9/22,35,数量适当。对所有的管理人员来说，目标的数量没有固定的要求。由于目标所包括的只是最重要的内容，根据经验，大多数管理人员的目标一般应为五至七条。有些管理人员的目标定得很多，很琐碎，把日常事务也纳入目标中，这是不妥的。一致性。是指制定出的目标：一要纵向一致，即本级部门的目标应是上级目标的一部分，本级目标的制定要协助上级目标的实现；二要横向一致，即本级部门的目标应与其他部门和单位的目标协调一致。,Cont.,2023/9/22,36,（2）目标制定的依据,法律政策要求。法律通常规定了公共部门活动的最一般的规则，政策则限定了公共部门在特定阶段的活动内容和方向。法律政策
23、中关于公共部门的职能职责、工作任务、权力范围的有关规定，是公共部门制定活动目标的最基本的依据。同时，法律和政策也具有较强的权威性，公共部门的目标必须遵从它，至少不得与其相抵触。,2023/9/22,37,（2）目标制定的依据,上级要求。上级要求既反映了某一公共部门所属系统的总体目标，又是该部门具体目标的合法性基础。一般地说，上级的要求具有动态性，比较具体，能为公共部门制定目标提供基本方向和目标、任务的大概范围。,2023/9/22,38,（2）目标制定的依据,服务对象的要求。服务是公共部门的天职，也是其赖以生存和发展的基础。要做好服务，公共部门就必须了解其服务对象的意愿，并通过各种科学的方法和
24、技术，预测顾客需求的发展趋势，以此作为制定自己行动目标的依据。如政府的社会保障与社会救济部门要建立社会保障与救济的目标，必须建立在对被救济对象的困难程度和其需求的了解之上。,2023/9/22,39,（2）目标制定的依据,前期目标完成情况。这包括本部门上年度的目标任务完成情况，原有基础以及没有完成的目标和仍然存在的问题。因为公共部门的管理工作具有一定的联系性和延续性，新的目标是原有目标的继承或延续。因此，弄清这些因素就是为了体现这种联系性和继承性。同时，也是为了总结经验和教训，为新的目标制定提供借鉴和启示。,2023/9/22,40,（2）目标制定的依据,组织现状。主要包括本组织的人、财、物状
25、况，组织的制度建设、组织氛围、组织发展等因素。这些因素中有的对实行目标管理有利，有的则不利。,2023/9/22,41,（3）目标制定的程序,准备工作初步拟定目标初拟目标的讨论与修订制定目标实施计划填写目标卡片,2023/9/22,42,A.准备工作,准备阶段的任务是建立一个情报或信息基础，管理人员在此基础上制定目标。在准备阶段，上级宣布自己的方针和目标，明确对下级的要求，这是下级制定目标的前提。需要指出的是，上级提出的方针、目标和要求，应当经过和下级的讨论、协商，并取得下级的认同。这样做，不仅是为了提高下级参与计划的责任感，使下级感到上级的方针和目标不是强加于己的，而且要使下级能够了解自己组
26、织的整体目标，进而建立一个稳定的协作机制,2023/9/22,43,B.初步拟定目标,寻找并确定关键目标因素，在此基础上再确定初步目标。所谓关键目标因素，是指在目标管理中制约和决定着工作成绩的大小和管理成败的关键工作环节和内容。关键目标因素的意义在于帮助管理人员将有限的资源用于最重要的事务，并努力从这些事务中取得最大收益。,2023/9/22,44,关键因素主要表现在以下几个方面：(1)工作的主要领域，即为了尽可能取得良好的结果，必须在这些领域取得良好的成绩。(2)工作成功的主要关键环节。(3)目标阶段的主要课题。(4)管理人员必须取得最终结果的那些领域。(5)制约和影响整体工作成功或失败的关
27、键领域。(6)要取得目标阶段成功，应该优先考虑的课题。,Cont.,2023/9/22,45,确定关键目标因素，其重点在于将工作重点从投入和活动转移到目标和结果上来。譬如，公安局可能会制订出如下两种方案：第一方案：(1)加强宣传教育活动。要抽调人员若干、划拨专款若干进行社会治安的宣传活动；(2)加强治安巡逻。要增添巡警编制若干，购买和更新设备若干，重要治安区每天保证投入巡逻人次若干；(3)加大对犯罪分子的打击力度。要组织警力若干对某类场所突击搜查若干次；(4)提高应付突发事件的能力。要增添设备若干，提高各分支和下属机构、人员的通讯能力和行动能力；(5)加强培训，提高警员素质。要对现有警员进行若
28、干时间、若干人次的业务和纪律培训。,Cont.,2023/9/22,46,第二方案：(1)治安宣传教育活动的效果，包括接受宣传的人次，报纸、广播、电视等主要媒介宣传物的数量；(2)治安巡逻的密度，巡警赶到案发现场的第一时间；(3)案件发生率（包括重大刑事案件的发生率）和破案率；(4)参与培训的人次以及培训前后的工作绩效对比。这两个方案中，第一方案以投入和活动为主，第二方案以结果为主。显然，公安局要取得好的业绩，仅仅满足于各项活动或各种突入是不行的。它必须为第二方案中的各项关键目标而努力。这时，数量、质量、时间与成本就成为关键目标因素,Cont.,2023/9/22,47,将关键目标因素由主题转
29、变成一项项具体可衡量的目标，例如，将“成本水平”转变为“在工作质量不变的情况下，降低成本5”，将“顾客满意”定为“顾客投诉率不超过5”等,Cont.,2023/9/22,48,C.初拟目标的讨论与修改,目标草案拟定之后，管理人员要征求上级的意见并与下级、同事进行民主讨论，在此基础上再进行科学修订。讨论的重点除了目标本身之外，也要考虑与上级、同级其他部门目标的契合问题。具体地讲，讨论应涉及以下问题：(1)目标是否遗漏了重要任务?该目标是否反映了职能的基本特点?(2)目标的数量是否合适?有些目标是否还可进一步细化?有些目标是否可合并在一起?,2023/9/22,49,C.初拟目标的讨论与修改,(3
30、)目标是否明确、具体?是否具有可衡量性(可以从目标标明的数量、质量、时间、费用或性质标志几方面考察)?(4)目标是否现实可行?包括执行目标的人力、物力、时间条件是否具备?(5)是否包括了改进工作的目标和个人发展的目标?(6)是否与上级目标相一致?是否与其他部门的目标相协调?(7)短期目标是否与长期目标相一致?(8)目标的文字表述是否明晰?(9)目标中是否包含了激励因素，从而能激励人们去努力实现目标?,2023/9/22,50,D.制定目标实施计划,步骤通常有四个：清楚地说明目标确定完成目标的手段，以供选择是权衡并选出较好的手段为选出的手段制定计划,2023/9/22,51,D.制定目标实施计划
31、,为保证制定出的计划具有合理性，通常应对其进行下述内容的检查：(1)所制定的计划是否有把握达到目标?(2)对所有可行的方案是否都作了鉴定和评价?(3)是否已得出明确的时间进度表，并作过评价?(4)计划的表述形式是否可以按时间表作进度检查?(5)所有与完成计划有关的人员是否都能很清楚地看懂计划?(6)按照计划使用资源是否能获得最佳利益?,2023/9/22,52,E.填写目标卡片（制定目标协议书）,目标卡片是关于目标及其实施计划的书面说明，它以表格的形式将目标计划记录下来，作为管理、监督和评价工作成果的依据,2023/9/22,53,2、目标实施,有效授权资源分配控制,2023/9/22,54,
32、（1）有效授权,(1)权限必须是行动的权力。对下级而言，纸面上的权力并不等于他实际上的权力。下级必须拥有对一定范围的人、财、物的支配权，拥有决定行动与否的权力。而且，在既定的范围内，这种权力不得受上级的随意干预。(2)权限必须与下级人员职责的广度和深度相等，必须与管理人员的目标及其执行计划相一致。(3)权限必须是一种事先的权力。它应在确定目标阶段就授予，而不是管理人员在行动之后才由上级加以追认。否则，下级就不能制定出有效的目标和计划，也就不能承担起实现目标的任务。,2023/9/22,55,（1）有效授权,(4)权限必须明确。上、下级对权限的理解应一致，相关人员也应对主要管理人员的权限有正确的
33、理解。为此，授权应采用书面形式，并在一定范围内公开。(5)权限必须具体。否则，管理人员就会因担心越权而不敢采取积极行动。(6)权限应尽可能授予低级的管理人员，因为只有他们才是目标管理的主体。上级要对他们寄予充分的信任，尽量不干预其行为，哪怕是出自关心的干预也不行。(7)处理例外事件的权限应为上级保留，上级还应保留一定的监控权。,2023/9/22,56,（2）资源分配,为了帮助下级实现目标，必须分配给下级一定的财政资源与传统的预算始不一样的：传统预算是一种强调上级对下级的控制方法，没有考虑对下级的激励；目标管理中的分配资源，强调的根据目标来分配资源，强调资源的利用效率，强调资源的竞争,2023
34、/9/22,57,（3）控制,为使制定的目标和计划能顺利实现，管理人员必须使用一系列控制手段，使目标实施活动沿着既定的轨道进行 自我控制与上级控制。目标管理中的控制主要是管理人员自己的事情。各级管理人员在自己的权限内展开各项活动，实施自我控制，不再依靠上级的严格监控。上级控制的重心主要放在重大例外事件和下级目标最终能否实现上,2023/9/22,58,（3）控制,无论是自我控制还是上级控制，都包括三个主要阶段：(1)明确对管理人员的工作有重大影响的因素；(2)建立预警和监测系统，预测和衡量这些因素的变化及其影响；(3)采取纠正行动，以适应这些变化 管理人员的控制点主要有五个：环境、目标、计划、
35、资财和日常工作,2023/9/22,59,3、成果评价与报酬支付,成果评价报酬支付,2023/9/22,60,（1）成果评价制,成果评价：激励手段，基本依据特征：(1)将目标是否实现作为主要衡量标准。(2)它是一种以自我评价为主、上级评价为辅的综合评价方式。(3)成果评价与奖惩制度紧密联系。总之，成果评价过程实质上就是将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程,2023/9/22,61,（2）报酬支付,要将公共部门中传统的固定报酬制改为可变报酬制，将管理人员的工作表现与奖励尽可能地直接联系起来,2023/9/22,62,五、标杆管理,基本涵义基本思路阶段和步骤好处,2023/9/22,63,（
36、1）标杆管理 涵义,70年代末始于美国施乐公司。在危机四伏中，该公司通过开展标杆管理活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖。后来，被广泛适用欧美国家的公共部门。,2023/9/22,64,Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业最佳（Best in class）”，也就是组织所要学习和超越的榜样。在我国的其它译名：标杆法标杆瞄准水平对比法基准评价法标杆学习法基准化,BMK,（1）标杆管理 涵义,2023/9/22,65,标杆管理就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(best practice
37、）对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。,Cont.,2023/9/22,66,（2）标杆管理的思路,组织的业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标杆管理活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。,2023/9/22,67,（3）标杆管理的基本阶段,针对组织所要改进的领域或对象，首先确定“谁”是这一方面最好的，也就是要标定“benchmark”。同时还要认清自己的现状，分析自身同对方的差距实施标杆管理的目的在于“超越”对手，使自己成为“同业最佳”。因此
38、必须在前一阶段“知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，使自己成为同业最佳，这便是“超越”或“蛙跳”的阶段。,2023/9/22,68,（4）标杆管理的步骤,确定实施标杆管理的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策,2023/9/22,69,确定实施标杆管理的领域或对象What to benchmark?首先要明确组织的成功关键因素，(critical succeed factors,CSFs)，也就是能使顾客满意进而使组织走向成功的条件在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据组织战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最
39、后确定组织实施标杆管理的对象或领域。最后把确定的CSF予以定量化。,Cont.,2023/9/22,70,明确自身的现状How do we do it?通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。,Cont.,2023/9/22,71,确定谁是最佳者（Who is the best?）要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最,可从以下方面选择：组织中的不同单位同行业但非直接竞争对手直接竞争对手放眼全球最佳组织,Cont.,2023/9/22,72,明确对方是怎样做的（How do they do it?）通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自
40、己并成为行业之最的能力和特长之所在。,Cont.,2023/9/22,73,确定并实施改进方案（Data analysis and implementation）由标杆管理项目小组和有关人员提出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施,Cont.,2023/9/22,74,步骤模型,Cont.,2023/9/22,75,（5）标杆管理的好处,组织产品、过程和服务大幅度改善组织正确认识自身的真实情况和差距学习并应用更好的方法减少缺陷、提高质量、降低成本,更好地满足顾客需要利用外部信息建立有效的目标,使组织变得更有竞争力激发组织中的个人、团体和整个组织的潜能打破障碍,促进变革,2023/9/22,76,六、中国的目标责任制,见（附录：贵州省黔西县乡镇目标考核办法）,
