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1、XXX公司组织结构调整建议报告,XX.管理咨询公司二零一四年二月,导读,总部组织结构建议方案,推荐方案的部门职责建议,关键部门关键岗位设置建议,关键流程建议,组织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图；杰出公司的战略来自于三角形各边的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构,以实现,特车公司成立初期，根据总部定位，特车总部的组织结构纵横建议如下，方案（一）,总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作
2、规划）,纵向和横向军品、民品的市场开发,整车产品的开发,纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理,技术质量、技改技措管理,制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务,高层管理人员,市场营销中心,综合管理部,信息管理部,项目管理部,新产品开发部,人力资源部,财务中心,发展规划部,技术管理部,设计分部,设计中心,生产管理部,开发模块,职能模块,各研究室及下属实验室,直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理,财务会计管理、资本运营,人力资源管理,信息系统管理,运作模块,纵向、横向军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究,开发模块负责特车公司战略制定、市场开发、
3、新产品研发，发挥龙头作用，带动其他模块发展,高层管理人员,市场营销中心,新产品开发部,发展规划部,开发模块包括发展规划部、市场营销中心、新产品开发部三个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。发展规划部进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步开展，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一；市场营销中心负责纵向和横向军品、民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；新产品
4、开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和市场需求的最佳结合点。,运作模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职责,设计中心,生产管理部,设计分部,技术管理部,高层管理人员,项目管理部,各研究室及下属实验室,运作模块包括项目管理部、设计中心、技术管理部、生产管理部四个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的生产过程。项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台；设计中心负责纵向、横
5、向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还开展各专业的发展规划、基础研究，按专业设置有利于学科研究工作；技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产及采购的总体计划、组织、协调、控制部门。,职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障,职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。综合管理部负责制
6、度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升；人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持性服务；信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。,综合管理部,信息管理部,人力资源部,财务中心,高层管理人员,方案一的优劣势分析,战略规划部在公司兼并重组完成后可能工作量不饱和。市场营销中心集中管理各种产品的市场开发，人员数量较多，业务复杂，对部门管理有很高的要求。对新产品开发部的产品开发人员的素质要求较高，既要
7、了解市场情况，又能够进行整车的开发；另外同设计中心的技术衔接较易出现问题。市场开发、产品开发和具体设计工作的分开，容易导致项目经理与市场营销中心和新产品开发部进行衔接时出现协调问题；另外项目经理既要懂管理，同时是技术方面的高手，这样的人才较难寻找。,设立专门的战略规划部门，可以为高层管理人员提供更为科学的决策依据。营销中心将原来分散的营销资源整合，信息共享，可以发挥市场开发方面的协同效应。设立根据市场需求进行产品开发的部门，可以使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵活主动应变的能力。项目管理人员归属同一个部门便于项目经理沟通、协调、共享资源。,增设了战略规划和兼并重组的职能。将市场开发的职能
8、进行了整合。突出了新产品开发的职能，以与市场接轨。将项目管理人员单独设立部门，采用整合资源、统一管理模式。增设了对生产活动进行管理的部门，加强与相关生产单位的有效衔接。,特 点,优 点,缺 点,特车公司总部组织结构建议方案（二）,总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）,纵向和横向军品、民品的市场开发；项目的计划、组织、协调、控制管理,整车产品的研发；项目开发阶段的技术管理和支持,技术质量、技改技措管理,制度、企业文化建设、行政后勤管理、法律事务,高层管理人员,市场营销中心,综合管理部,信息管理部,新产品开发部,人力资源部,财务中心,发展规划部,技术管理部,设计分部,设计中心,生产管理部,
9、规划模块,职能模块,各研究室及下属实验室,直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理,财务会计管理、资本运营,人力资源管理,信息系统管理,生产模块,纵向、横向军品及民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究,开发模块,规划模块为发展规划部，进行总体战略规划设计和管理，兼并重组的规划和运作是工作重点之一,高层管理人员,发展规划部,规划模块为发展规划部，进行特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一。,开发模块负责特车公司市场开发、新产品研发，发挥龙头作用，带动其他模块发展,高层管理人员,市场
10、营销中心,新产品开发部,开发模块包括市场营销中心、新产品开发部两个部门，在特车公司完成兼并重组、组建成立的初期，将发挥龙头作用，引领整个特车公司的发展方向。市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，并进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；该部门还负责项目的计划、组织、协调、控制管理，即市场工作结束后工作，由该部门确定并任命本部门的人员出任某产品项目经理，负责项目的整体运作和管理；新产品开发部负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身技术特点和
11、市场需求的最佳结合点。,生产模块是公司价值创造过程的关键环节，担当着重要的职责,设计中心,生产管理部,设计分部,技术管理部,高层管理人员,各研究室及下属实验室,生产模块包括设计中心、技术管理部、生产管理部三个部门，是特车公司的技术设计、生产管理的运作核心，完成特车公司实际产品的设计生产过程。设计中心负责纵向、横向军品及民品的设计研制，是研发后的具体产品设计部门，下属研究室按专业设置，便于项目管理人员调配组合；该中心还进行各专业的发展规划、基础研究，按专业设置也有利于学科研究工作；技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；生产管理部负责直辖生产单
12、位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产、采购总体计划、组织、协调、控制部门。,职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障,职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。综合管理部负责制度建设和监督管理、行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升；人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务；信息管理负责信息系统管理
13、，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。,综合管理部,信息管理部,人力资源部,财务中心,高层管理人员,方案二的优劣势分析,对项目经理的素质要求很高，一方面能够参与客户开发，另一方面能够开展项目管理的工作，项目经理的定位较难把握；另外容易使营销中心的人员既要做市场开发，又要做项目管理，对人员数量要求很大。总工程师参与项目的全过程技术工作，要求精通整车设计的方方面面，这样的人员也比较缺乏。,项目经理全程参与项目的开发与管理工作，能够及时跟客户沟通，了解客户的反应；同时避免了营销与项目管理之间的协调困难。总工程师参与项目的初期开发，可以了解整个产品的全况，便于进行技术方面的支持与协调。,不单独设
14、项目管理部，营销中心的人员在初期参与市场开发，相当于客户经理的角色，在项目立项后，作为项目经理对整个项目进行计划、协调、管理、控制等。新产品开发部的设计师在项目的初期参与整车概念的开发工作，在项目正式实施以后，作为该项目的总工程师，协调技术方面的工作。,特 点,优 点,缺 点,特车公司总部组织结构建议方案（三）,总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划）、企业制度建设及监督执行,纵向和横向军品、民品的市场开发,纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理,技术质量、技改技措管理,行政后勤管理、法律事务、企业文化建设,高层管理人员,市场营销中心,综合管理部,信息管理部,项目管理部,人力
15、资源部,财务中心,企业管理部,技术管理部,设计分部,研发设计中心,生产管理部,业务模块,职能模块,各研究室及下属实验室,财务会计管理、资本运营,人力资源管理,信息系统管理,整车产品的开发，纵向、横向军品及民品设计研制，各专业的发展规划、基础研究,直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理,业务模块涵盖战略管理、市场营销、研发设计、生产管理全面环节，是特车公司主业的集合体,业务模块包含企业管理部、市场营销中心、项目管理部、研发设计中心、技术管理部、生产管理部六个部门，涵盖企业的战略管理、市场营销、研发设计、生产管理全面环节。企业管理部负责特车公司起步后的总体战略规划设计和管理，由
16、于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行，兼并重组的规划和运作也是此部门的工作重点之一；该部门还履行企业制度建设及监督执行职能；市场营销中心负责纵向和横向军品及民品的市场开发，公司的市场职能集中于此，其主要任务是结合特车公司未来战略规划，大力开拓横向军品市场，进行民品市场全面进入准备和尝试性开发，同时负责原有纵向军品任务的相关事务；项目管理部负责纵向、横向军品及民品项目的计划、组织、协调、控制管理，打破原来项目管理双头指挥的模式，建立所有产品的项目管理制，将责任和权力集中于此，同时建立了项目之间协调沟通的平台；研发设计中心负责整车产品的开发，包括市场调研、产品定位、整车总体方案设计，寻求自身
17、技术特点和市场需求的最佳结合点;该中心还负责纵向、横向军品、民品的设计研制，进行研发后的具体产品设计；并开展各专业的发展规划、基础研究；技术管理部负责技术质量、技改技措管理，发挥质量管控的重要职能，同时提供技术条件的保障和服务；生产管理部负责直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及物资采购管理，是特车公司所有产品的生产和采购总体计划、组织、协调、控制部门。,高层管理人员,市场营销中心,企业管理部,研发设计中心,生产管理部,设计分部,技术管理部,项目管理部,各研究室及下属实验室,职能模块是提供服务的部门集合，是特车公司战略发展的保障,职能模块包括综合管理部、财务中心、人力资源部、信息管理部
18、四个部门，是后方服务保障部门，为特车公司战略的实现提供必不可少的支持。综合管理部负责行政管理、后勤管理、法律事务、企业文化建设，发挥综合管理的效能；财务中心负责财务会计管理、资本运营，除了行使基础财务会计职能之外，还将对企业进行全面综合的财务管理，带动整体效益提升；人力资源部负责人力资源管理，为企业提供人力、人才方面的支持服务；信息管理负责信息系统管理，引入现代信息管理观念和手段，带动企业进步。,综合管理部,信息管理部,人力资源部,财务中心,高层管理人员,方案三的优劣势分析,企业管理部兼作战略规划和制度建设，很容易陷入到具体的事务中，战略规划工作变虚。产品开发职能放到研发设计中心，一方面降低了
19、产品开发的地位，重要性降低，容易导致产品开发被埋没在繁琐的研发工作中，新产品的研发得不到保证；另一方面远离营销中心，会导致产品开发与市场脱节。,企业管理部负责战略规划和制度建设，便于着眼未来进行制度建设，有利于企业管理的规范化；另一方面，将战略规划通过制度建设落到实处，战略的实施从制度上得到保障。将产品开发职能放到研发设计中心，便于集中优势资源，更利于研发资源的分配，使前期产品开发与后期研发工作从技术方面更容易接口。,企业管理部负责总体战略规划、兼并重组事务，此外设置企业制度建设及监督执行职能，进行企业长期制度建设。不再单独设立新产品开发部，而是将这一职能合并到研发设计中心统一进行安排。,特
20、点,优 点,缺 点,三个方案相比较，建议特车公司采用方案一,首先方案一专设新产品开发部，可以将新产品开发这项关键职能提到战略高度，引起管理层对这一职能的关注。根据市场需求进行产品开发，使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵活主动应变的能力。,突出了新产品开发这一关键职能,此外，方案一相对于其他两个方案，部门划分较细，在人才的要求程度上比其它两方案略低，有利于现阶段在现有人员的基础上进行人岗匹配；并可以在保证现行组织良性运转的前提下，逐步培养和吸纳人才，满足未来发展的需要。,与现有人力资源结构匹配性强,其次该方案设立项目管理部，将项目管理人员统一协调管理，一方面便于实施专业的项目管理方法，项目
21、的协调安排更加科学，提高研发工作的效率；另一方面，项目之间的协调也变得容易。,研发项目管理更科学专业,导读,总部组织结构建议方案,推荐方案的部门职责建议,关键部门关键岗位设置建议,关键流程建议,发展规划部,市场营销中心,新产品开发部,生产管理部,设计中心,项目管理部,财务中心,导读,总部组织结构建议方案,推荐方案的部门职责建议,关键部门关键岗位设置建议,关键流程建议,发展规划部岗位设置,部门负责人,兼并重组岗,战略管理岗,（负责战略规划的信息搜集、分析研究和设计制定工作，以及战略实施的计划分解、监督控制、调整反馈等管理工作）,（负责兼并重组规划和运作管理工作）,市场营销中心岗位设置,部门负责人
22、,民品开发岗,纵向军品管理岗,横向军品开发岗,市场规划岗,技术支持岗,（负责市场营销的售前售后技术支持工作，由研发中心、设计中心、项目管理部的相关技术人员轮岗）,（负责总体市场规划的信息搜集、分析研究和设计制定工作）,（负责纵向军品的垂直关系管理工作）,（负责横向军品的市场开发工作）,（负责民品的市场开发工作）,销售管理岗,（负责合同管理、货物运输、内勤等）,新产品开发部岗位设置,部门负责人,产品开发岗,总体规划岗,调研分析岗,（负责新产品开发规划的信息提炼、分析研究和设计制定工作）,（负责新产品开发研制的具体技术工作）,（负责新产品相关信息的搜集、调研、整理、保管，以及项目的可行性论证工作）
23、,项目管理部岗位设置,部门负责人,项目经理岗,技术总控岗,经理助理岗,（负责军品、民品项目的计划、组织、协调、控制管理工作）,（负责协助项目经理进行具体的项目管理工作）,（负责军品、民品项目的总体技术监控工作）,设计中心岗位设置,部门负责人,调度管理岗,技术信息岗,（负责协助部门领导进行设计人员的项目调度管理工作）,（负责技术设计相关信息的搜集、调研、整理、保管工作）,生产管理部岗位设置,部门负责人,库房管理岗,生产协调岗,采购管理岗,（负责下属生产单位的生产协调工作）,（负责物资采购计划制定和具体实施工作）,（负责直辖生产单位的库房管理工作）,财务中心岗位设置,部门负责人,财务分析岗,预算管
24、理岗,出纳岗,资本运营岗,稽核岗,会计岗,税务管理岗,（负责预算的组织制定、监督执行、评估反馈工作）,（负责财务状况信息搜集、分析研究工作）,（负责资本保值增值的财务运作工作）,（负责涉税财务的处理工作）,（负责财务出纳相关工作）,（负责财务会计相关工作）,（负责财务稽核复审相关工作）,导读,总部组织结构建议方案,推荐方案的部门职责建议,关键部门关键岗位设置建议,关键流程建议,战略管理流程,发展规划部,高层管理人员,子公司,总部各部门,进行战略实施,组织战略目标分解,监控战略实施过程,编写企业规划纲要，并上报,修改战略规划纲要方案,定稿并下发总部各部门、子公司,决策并提出修改意见,是否同意？,
25、Y,N,拟定战略规划纲要，以及相应备选方案,进行战略实施,编写专业方向或职能规划纲要，并上报,战略相关信息收集分析汇报,提出特车公司战略发展方向,评估阶段性成果,结束,战略实施阶段性总结,调整战略计划和实施,开始,市场营销流程,客户,市场营销中心,设计中心,新产品开发部,与开发人员接触,开发岗搜集信息，进行市场开发,协调安排人员并拟定方案,技术支持岗提供支持,市场规划岗作开发规划,开始,开发岗结合方案进行报价,参阅方案和报价,进入谈判签约流程,是否要求出方案？,是否接受？,结束,Y,N,Y,N,项目管理部,是否需要更多人员支持？,N,Y,研发设计流程,新产品开发部,经营决策委员会,项目评审委员
26、会,研发项目可行性论证并出论证报告,信息收集分析,开始,设计中心,市场营销中心,新产品概念研发,研发成果及报告,是否符合技术质量要求？,Y,N,提供研发需求信息信息,是否符合立项要求？,Y,N,研发成果及报告,是否进行生产设计？,Y,N,备案归档,结束,转入生产设计阶段,项目管理流程,项目管理部,技术管理部,设计中心,调度管理岗安排人员,技术人员进行设计,安排生产,提供项目,开始,结束,生产管理部,市场营销中心,组建项目组,是否符合技术质量要求？,Y,N,是否符合技术质量要求？,N,Y,技术总控岗技术把关,项目经理编制技术经济可行性报告、编制分系统各技术指标及任务书、提出项目保障条件,经理助理岗编制综合计划,组织产品验收,生产管理流程,生产管理部,技术管理部,安排生产计划,签订销售合同,下一流程或交货,市场营销中心,设计中心,是否符合技术质量要求？,Y,N,生产企业,提供生产图纸,组织生产工作,谢谢！,
