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1、1,初步印象与问题解决思路讨论会,2,xx项目的回顾xx公司现状的初步印象可能的解决思路,本报告将从以下三个方面对xx前一段的工作进行一个回顾，并提出解决问题的思路以供探讨,3,xx项目的回顾,从9月4日项目正式启动至今，xx管理顾问的主要工作包括：信息收集分析、访谈、竞争对手调查等,信息收集,中国软件协会财务及管理软件分会计算机世界，IT经理世界等专业媒体互联网各厂商公报,访谈的办事处、代理商：,主要研究的竞争对手,用友Oracle新中大,山东济南北京上海江苏南京浙江杭州重庆四川成都湖北武汉河北石家庄广东广州广东东莞陕西西安,4,xx项目的回顾xx公司现状的初步印象可能的解决思路,主要内容,
2、5,xx经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势,(RMB 000),通软人数发展,历年销售收入统计,6,人均产值也在逐年提升，但与同行业相比仍不够理想,人均产值,主要管理软件公司人均产值,资料来源：中国软件行业协会 财务与管理软件分会,1999年,万元,年,7,如果按趋势来分析，2001年要达到10800万产值，假设人均年产值增加至17万元，那么人员将增至600余人。人员的急剧增加会给公司的管理带来挑战,8,目前公司的区域发展重点在华东与华中地区，华北的一些区域由于划分给了华中，使华中销售被看好,由于调查问卷尚未收回，无法用准确数字说明,9,从99年管理软件市场来看
3、，管理软件市场大小与区域经济环境息息相关,1999年区域生产总值占全国生产总值的比例,1999年管理软件市场格局,10,公司如能加强在华南与华东地区的市场投入，未来市场份额将会有所提高。同时，对全国市场都具有至关重要影响作用的北京市场也应加大投入,xx公司现状的初步印象,插入地图,11,从销售通路来看，代理渠道的销售额占总销售额的比例在逐年下降，这主要是因为一些特大型直销项目在增加，而对代理商的依赖思想没有改变,34%,28%,从代理渠道获得的回款比例,12,由财务软件逐步向管理软件转变的企业战略向市场的直销组织提出了新的要求,在国内以及国外的MRPII、ERP市场，直销的比例高达95%（资料
4、来源：IDC）。管理软件销售重点应逐步向直销转移。,13,xx公司现状的初步印象,研发本部人员结构,市场部门人员分布结构,技术服务部：20人 公关部：3人 市场部；11人,另：营销本部还有支持人员33人：,各产品部、事业部与市场各分公司、办事处的人员都很少，力量较分散，而且还有进一步分散的趋势,14,由于产品线铺得较长，使市场人员有点无所适从许多新行业产品需要时间孵化，市场也需要时间来接受与检验,xx公司现状的初步印象,2000年上半年回款额统计,15,大部分区域对分行业产品不是特别感兴趣，有的甚至明确表示不愿意销售某些产品,符合上述情况的区域占区域总数的百分比,16,办事处及代理商对xx的分
5、行业产品的不良印象主要表现在：,产品不成熟,各事业部的服务有待改善,软件产品体系散,xx公司现状的初步印象,产品线过多对行业共性把握不足,软件不稳定二次开发量较大,授前支持应有体系实施支持力量薄弱市场意识薄弱,17,大部分分公司、办事处的市场意识还停留在财务软件的市场上，对分行业ERP市场如何做，既没有以往经验，也没有过多考虑,18,几乎所有的分公司、办事处都对公司本不多的资源提出了强烈的需求,人才的需求（售前）品牌投入的需求成熟产品的需求技术支持的需求与总部沟通的需求,19,以代理渠道为主的销售模式深深地影响了地区市场部门的人员机构,对代理商比较依赖 办事处缺少有经验的售前支持人员：特 别是
6、具有技术、市场、管理的复合型人才 销售人员少于技术服务人员,从代理商这儿得到业务信息，然后做售前支持，成了一些办事处的销售流程。直销力量不足。,20,在渠道调查中反应出的问题应引起公司高层重视，许多代理商没有真正为国强事业而努力,代理商没有等级制度（有，代理商却反映感觉不到）一些代理商没有重视国将产品，一年回款额不到一万元代理商有冲突的现象有些代理商开始开发与通软类似的产品有些地区的国强公司与公司办事处给客户造成误会代理商之间缺乏沟通认为公司本部的培训不足代理商对客户承诺的无法兑现对公司分行业产品兴趣不大一些名称中有“浪潮”“国强”的公司却并不是专职做国强产品的代理公司对经销商的重视严重不足,
7、21,一些客户对通软的服务表示了不满,产品问题 没有客户之间的交流 服务主动性不够 承诺无法兑现 低版本的售后服务较差,22,主要内容,xx项目的回顾xx公司现状的初步印象可能的解决思路,23,第一个问题：分行业产品销售问题,以市场为主导，由市场部主导销售；形成内部客户关系强者生存，市场效益不好的事业部自动死亡给新产品、重点产品成长期限；核心产品给区域销售计划指标；加强协调，避免事业部间的不正当竞争,研发本部,A区域,B区域,C区域,产品部,事业部,市场本部,财务、金融、石化,其他,改革的前提之一是必须有良好的考评激励制度,24,渠道绩效的评判：效率、效果、品牌等调整渠道：增加、清理、整合、分
8、级等对渠道的管理力度的加强,第二个问题：渠道的诊断与调整,哪些渠道是最好的？,哪些渠道是必要战略支持的？,经济性,效果,持续性,整个系统对公司的利润,满足顾客需要市场进入/份额品牌/形象产品支持服务支持,对渠道的盈利能力冲突避免/管理权力平衡竞争者在渠道权力结构中的位置,25,当地的市场环境：经济状况，发展潜力，企业观念等当地的竞争环境：竞争对手的投入、产出、特殊资源等当地以往的市场基础：代理商发展情况、代理商实力等各地对不同产品的不同需求,对当地分公司或办事处的投入调整代理商带来的费用分公司或办事处与代理商的整合新的代理渠道投资,依据,投入,第三个问题：区域的发展与投资,26,使市场部与研发
9、部的关系更加清晰 建立大区营销中心，核心任务之一是迅速培养直销队伍 建立大区服务中心的组织体系，使之成为服务的ASP，确定其职责 发展大客户部，在其内建立分行业或分专业的团队,第三个问题：组织如何适应,27,第四个问题：如何考评与激励，留住重要的人才,组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,绩效评估与报酬全面评估，挑选出真正高素质的人才，建立KPI体系，为奖励/淘汰提供主要事实依据。,人员发展各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,战略的实施需要组织的，人力的，财政的支持，否则会流于形式。除行政岗位外，要设立一个级别系统，并制定出各级别晋升的相对时间表。以竞争”培养，挑战，激励，淘汰“为动力，使员工的成长曲线陡直。倡导“优秀的员工，卓越的公司”。,
