并购后整合方案.ppt

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1、公司并购重组后的整合方案的设计与实施,“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”,报告人：陈 珉 管理学博士2005年5月26日,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,研讨议题,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI案例分析,第一部分,推动并购活动的力量,资金利率低资本充盈,融资便利,政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定,法律监管变化,利润压力 跨地域性竞争全球性巨头的进入,竞争环境,需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化,技术进步,一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好,不断变化的客户需求,预期的并购收益常常无法实现,自1990年以来的

2、主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益,17%贡献出了非凡的价值,33%取得平均收益,77%未能弥补或超过资本成本,23%弥补或超出了资本的成本,在 500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90%从未达到既定的并购期望目标(M.Leofke,Why So Many Mergers为何并购如此之多),34%,Head Count Reduction,成本降低,相互协同,40%,Buying&Merchandi

3、zing,诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果 华尔街日报 1/16/01,Source:The Daily Deal,published study,1999,兼并和收购未能取得应有收益的频率,资本成本,股东回报,根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功,毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。,0%,12%,15%,20%,12%,27%,12%,0%,2%,66%,34%,超过,达到,失败,战略目标,财务目标,达到,失败,超过,调查反映出购并失败的原因主要有八点,调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有

4、：,危险严重关注,选择该原因的CEO人数比例,购并失败的原因包括.,购并后整合期间,调查显示购并后整合是购并成功的关键因素,而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合,购并策略,购并交易,购并后整合,认为购并过程中的主要步骤是?,认为整合对购并成功至关重要?,否,是,66%,14%,20%,9%,91%,如何进行成功的并购整合？,资源、时间、措施,战略,目标选择,谈判,整合,现实情况,理想情况,只有28%的公司清楚公司的目标,只有32%的公司实施积极的风险管理,只有14%的公司与新同盟作充分的沟通,不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案,成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，

5、并明确地定义、沟通整合的目的和风险,值得学习的关键经验：员工,持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中,员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施,值得学习的关键经验:财务管理,建立关键绩效指标体系用以确认失败点。对标应包括财务、客户、运营和组织学习能力等方面在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以

6、监控保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能错误）先于将成本基础和并为一个系统在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本市场公告,制定并坚持一个财务底限是支持合并后资本市场协同效应的关键,值得学习的关键经验:管理,确保一线管理者们能参与100天计划的制定和实施运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需求分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低需要整合与裁员管理方面的专才,不要低估合并所需的努力和时间水平,值得学习的关键经验:信息系统,确保定期更新你的灾难性事件救护方案在整合期间系统安全会减弱整合期间系统使用者培训需

7、要重复进行加强内部风险管理服务及/或内部审计,整合期间的IT改型会造成许多关键业务项目的停止或延期,值得学习的关键经验:分销渠道,确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长选择应该保留的销售点在合并、改变或关闭分销渠道要慎重确保整合期间不会丢失客户,分支机构的合理化进程必须在了解客户往来信息和利润水平的基础上进行,值得学习的关键经验:项目办公室,整合程序办公室应该由一位执行董事负责明确的规定顾问/咨询师的角色项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准所有项目成员都必须有明确的职责分工如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联合团队并肩作战,应该建立组织控制下的专门的整合办公室,值得学

8、习的关键经验:沟通,在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东员工定期获悉整合进展情况并反馈意见 CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通程序,开放、定期的内外沟通对于在整合过程中价值的保持至关重要,总结：购并及整合的成功之道,在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/20）以完成关键的协同，关注于主要的风险点以保证合理使用内外部各项资源路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果战略、运营和人员的整合是成功的基础一项“速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现,P

9、MI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,第二部分,对PMI项目的经典设问：,明确并购后整合的目的是什么？“做大、做强”的战略意义通过什么指标进行体现？如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合工作的开始？合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程的平稳性？如何防止企业有形、无形价值的流失？如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的“释放”？如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值的不断创造？,“明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一般原则,尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键运用分优先级、分重点的方法（例：

10、80/20）来实现关键协同和规避项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点在管理日常营运的同时实施快速高效的整合清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通利用明确的整合路线来指导整合/转型的各个阶段 高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必不可少的“速度加目的”的方法会增加成功的可能性,战略,重点,领导,人员,平衡,严谨,速度,文化,如下的购并整合方法论能够在帮助组织长期转型准确定位的同时快速地、有针对性地稳定现有业务。,购并整合方法论,规划阶段1(6-8周),设计和整合阶段2(3-6月),优化阶段3(6-12月),协同管理,项目、风

11、险和转型管理,企业战略,转型策略,合并目标和绩效指标,合并评估和优先划分,流程,组织,业务转型,系统切换,后整合评估,快速奠基,技术,100天计划,筛选潜在交易对象,尽职调查,筹集项目资金,新旧体系双轨并行,营运合并,业务整合,向新组织转型,完成交易,购并战略,在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求,两种需求：稳定业务的需要以及为合并后的实体确定合理的模式,阶段一：战略确认,整合组织中高优先级的人员、流程和技术部分 以便达到最初的协同目标,阶段三:设计和整合,阶段四:优化,组织转型 通过实施包括组织和业务系统重新设计和转变的最佳方案，将公司业务提高到一个新的水平,制定“第一天”营运计划 稳定业

12、务(例:快速奠基)同时制定整合的战略性目标、财务目标和经营目标、实施速赢方案,定义、筛选并优先处理 协同机会、持续地监控协同实施情况以及其他相关目标的实施情况,管理项目团队（例：提供方案、问题、相对独立等），优先考虑并监控风险，确保变革后所需的管理，组织/文化和沟通行为能够顺利完成,协同管理,项目管理、风险管理和变革管理,阶段二:合并后整合规划,明确企业的发展方向，了解购并目标与战略,非现阶段项目核心,方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应,阶段 一,阶段 二,阶段 三,我清楚地知道自己将要做什么,我知道自己将要改变什么,我能看到改变如何发生,我能看到成

13、效,企业战略的确认,整合计划编制，实现速赢,细节设计与架构,整合实施,速赢,20天,100 天,100天后,整合开始,100 天,合并周年,时间表,阶段一主要进行企业战略与整合战略的确认并整合动员,需要完成的任务,交付品,任命核心整合队伍立项确认企业的高层次发展战略承担公司业务运作的初步分析为将要合并的业务准备初步的数据和信息包与管理层及合并小组进行为期3天的整合工作研讨，讨论制定高端的整合战略将战略文件化,项目成员明确大致的任务完整的项目管理框架和管理整合队伍的机制发展战略框架对合并业务的宏观理解，发现其可能存在的业务重叠理解合并相关的法律法规和劳动力情况能够让管理层和合并小组理解当前业务和

14、合并后业务方向的分析确定项目组成员和参与者的角色和任务 初步的整合战略企业和咨询顾问的联合行动初步整合战略文件,战略,计划编制,实施,阶段 一,阶段 二,阶段 三,阶段一的一项必要元素是为期三天的整合研讨，在此期间与管理层共同商讨整合战略,合并业务的战略远景讨论,涵盖的范围,成果,获得对合并业务及战略发展方向的确认,合并实体的整合原则:时间选择，品牌战略，市场战略，投资,制定整合原则为整合设定环境、节奏和关注点,关键风险评估:顾客，员工，政府,资源,理解合并的主要风险和风险控制计划,制定整合战略和每一个业务领域的活动,大致描述哪些业务及职能将被合并，以及如何合并,对业务间的协同进行高层次定义,

15、业务间协同的初步评估协议,高层次的时间框架,整合的项目,为每个领域业务整合所需的项目制定清单,资源预估,初步估算整合所需的资源及其来源,整合项目架构,在整合队伍的管理和运作的框架和治理结构上达成一致,第一天“的行动,定义在“第一天”或“第一天”前必须发生的活动，确保其受到必要的重视：财务报告，客户/员工沟通，雇员录取通知，合同规定，市场活动等,建立与认同整合运作从开始到完成的初步时间框架,第一阶段行动和工具：界定合并目标和策略,为了迅速实现成功的合并，组织管理层尽早制定出整合的目标、策略，并开始定义过渡性的运作模式是非常关键的,合并目标和策略,“跳跃式启动”流程 此程序旨在整合初期保持业务的价

16、值。通过管理层会议，整合小组得以定义整合的目标，项目管理的框架，关键整合问题或障碍，过渡性阶段的操作和高端的组织设计 战略清晰化指南 此工具被组织用来总结并向股东通报合并整合战略，包括愿景，战略性目标，市场区分，关键流程和方法等,跳跃式启动流程,Senior Executive,Team,Finance,Sales,Operatio,ns,Merger Sponsor,(ie:CEO),A公司,Senior Executive,Team,Finance,Sales,Operatio,ns,Merger Sponsor,(ie:CEO),高级执行官对,财务,销售,运行,合并责任人,(如:CEO)

17、,高级执行官对,财务,销售,运行,合并责任人,(如:CEO),B公司,战略清晰化指南,通过整合的跳跃式启动程序来为第一天设计活动,第一阶段行动和工具：整合优先度评估与工作时间表,1,Home Hardware Business Model,Hardware,Vendors,Corp,Procurement,Hardware,Advertising Processes,Home Hardware Dealers,LBM,Vendors,Corp,Procurement,LBM,Product Management,National,Awareness,Hardware and,Other,Bui

18、lding,Supplies,Distribution,Financial Processes,A/P,A/R,Treasury,Dealer,Accounting,Home Stores,Dealer,Development,Dealer Support,Paint Division,Corporate,Support and,Development,Dealer Support,and,Development,IT Processes,Real Estate,Management,Corporate Store,Management,Legal and,Insurance,Human,Re

19、sources,Payroll,Pension,Administration,Home,Hardware,Home,Hardware,Wholesaler,Retailer,High Retail Involvement,Low Retail Involvement,8,整合机会的时间选择,November,1999,November,2000,March,2001,June,2001,ACE Conversion,JVC Conversion,Integration of,Hardware,Procurement,x%increase in,hardware volume,x%increas

20、e in,warehouse space,Fleet increase of x,trucks,ACE Conversion Planning and Detailed Design,JVC Planning,Modeling,Selling and Financing,Integration of LBM Procurement,(Joint vendor negotiations),x%incresase in purchases,Expansion of Customer Base for Kitchener DC,Integration of Payroll,Pension and B

21、enefit Administration,Phase out of Business Development,Integration of Real Estate Management,Expansion of Architectural Services(HBCs and HHBCs),Integration of Paint Manufacturing?,Integration of Accounts Payable,Expansion of HR Dealer Support Services(user pay basis),Integration of Corporate,Banki

22、ng,Phase out Internal Audit,Phase out Yard Accounting,Phase out Store Budgeting,Integration of Corporate,Budgeting,Integration of Corporate,Reporting,Integration of,Order Through,Deliverly Process,业务模型,整合机会的时间选择,业务模型和流程评估 理解每一个公司如何在公司整体和个人流程层面进行运作可以帮助我们就整合的类型和层次作出关键的决策整合机会的时间选择 通过对业务流程的评估和优先化决策，并借助相

23、关的技术，能够确定整合过程中各事件的优先次序,优先度评估与工作时间表,对组织业务模型和流程进行评估以确定整合机会，核心问题和整合优先度,第二阶段“100天”的主要任务是为整合制定详尽的计划，寻找并实现“速赢”效应,执行“速赢”计划,就整合战略达成一致，并进行优化,项目管理资源管理,细化的整合工作流:治理结构与管控模式决策体系业务与支持职能组织结构设计财务管理人力资源绩效管理与激励机制物流平台集中采购共享财务与人力资源支持IT技术,变革管理,保持客户与业务稳定性,战略,计划编制,实施,阶段 一,阶段 二,阶段 三,第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实施详细的整合计划，并开始实现协同效应,需

24、要完成的任务,交付品,任命非核心的整合队伍进行详细的诊断制定和实施变革管理和人力资源政策制定详细的整合计划制定，实施和监控项目的进展评估解决工作流之间的问题和企业转型问题制定和开展保留客户和客户沟通计划 建立IT整合原则和详细的整合战略在核心业务领域开始运作上的磨合实现速赢的协同效应,团队明确任务，分配角色和制定章程优化整合战略确定协同作用与速赢点最后确定核心业务的长短期整合目标新组织的架构招聘要求人员缩减的方法和政策核心人力资源政策和流程培训和团队沟通计划通过测试的职能整合计划决定产品和渠道的变更战略确认的任务目标和组合绩效跟踪流程和汇报“救火队”团队到位;分析问题及建立问题解决流程并加以沟

25、通客户细分和价值分析沟通和维护计划完成员工培训IT/系统战略和详细的转变计划完成IT差距分析和评估对客户的影响支持项目管理活动和主要问题的解决采取切实行动实现速赢,战略,计划编制,实施,在整合计划阶段要特别关注三个关键领域,留住客户,人事/变革管理,信息技术,成为顾客利益的代言人，通过 把整合对顾客的影响降到最低确保顾客在整合的过程中能够知悉充分利用发现和获得新顾客的机会,保证每一个员工能处理好在整合过程中派生的问题使得员工在与顾客交流过程中始终保持积极的态度，通过高效的文化和组织转变计划沟通,确保 IT 能够成功处理:与整合相关的工作维持进行中的业务实现协同合作支持特殊的项目,关键领域,第二

26、阶段行动和工具：整合计划,设置进程合并后公司有清晰的战略设计筹划指导委员会，整合管理和转变团队设置整合指导原则和执行措施,执行“百日计划”明确项目的目的几种规划兼并的相关行动明确责任、需要的资源及时间充分利用相关力量的支持将项目与关键绩效指标相关联尽量与速赢目标相联系,第一个百日计划法律要求确定第一天法律要求运作稳健确定保持运作效率的必要条件非合并问题的短期搁置列出主要合并问题和风险注意点尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采购、物流共享平台,百日项目计划,收购会造成深远的运作和组织影响。为了高效的实现目标，所以必须有一个清晰的，综合的计划来协调整个行动。短期来说，这个计划必须

27、保证风险的最小化和运作的稳定性第一个百日计划整合计划,每周工作计划,第三阶段将对企业进一步进行深化的整合,贯彻战略方向,合理化产品线,IT外包,运作效率提高,技术合理化,系统整合,共享服务中心,最佳实践方法共享,业务合理化,业务单元,业务单元,信息技术,变革管理,培训&发展计划,愿景和战略,顾客保留,业务单元,PMO和问题解决,战略,计划编制,实施,业务单元,第三阶段的实施包括执行在第二阶段已制定的计划，以及实现已合并公司的价值,实现协同配合,这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业务管理流程参考模板的整合、规范和优化,策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程,

28、财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程,人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程,信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程,供应链5.1供应链网络管理5.2运输计划和优化5.3需求预测分析5.4采购定单管理,分支机构管理6.1分支机构规划6.2员工考勤6.3销售管理6.4存货管理6.5收货管理,商品规划8.1商品目录规划8.2供应商管理8.3价格管理8.4促销管理8.5门店空间管理,裁决10.1裁决流程,市场营销9.1市场

29、分析9.2制定市场战略市场计划9.3制定媒体和促销战略,客户关系7.1品牌宣传与策划流程7.2营销计划7.3销售流程7.4客户关系流程,内部审计11.1内部审计流程,各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持,3.1 人力规划流程,人力资源部,各部门,分管人事行政副总/COO/CEO,3,预算评估,开始,招聘计划和日程表,培训计划和日程表,分析未来市场的竞争要求，评估所需人力是否存在及现有人力技能,分析未来技能需求及预估人力需求,1,2,决定人员需求,否,4,是,5,招聘流程,培训流程,对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施,参考资料和表单,参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估

30、，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所

31、作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。,3.1 人力规划流程,集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，以优化的流程为基础，进一步进行调整,采购,市场,商品,门店/区域管理,战略,物流,信用,门店设计/,建造,法律,互联网络销售,公共关系,损耗处理和预防,新品开发,房地产

32、管理,流通,人力资源,信息技术,财务,行政/运营支持,总经理,各下属企业,集团,在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各职责部门的岗位职责,工程维修部,技术科,质量科,部门主要职责,部门组织结构,负责飞机等各类维修的质量检验工作，完成工程维修质量审核负责外委维修单位的质量审核和维修授权工作负责适航联络工作，完成各类适航文件的管理负责安全协调工作，完成各类不正常事件与相关部门的信息通报负责航材检验工作，监督航材管理状况,负责制定飞机的维修方案、维修计划的编写与飞机运力保障控制工作协助完成航空器、动力装置、机载设备的选型和引进工作提供各种技术支援，参与飞机重大、疑难、重复故障的排除工作，参与特殊

33、、应急事件的处理工作负责工程部的合同管理和维修成本控制工作制定飞机维修所需工具设备、消耗品计划，并负责采购和验收,维修科,负责完成所有维修许可范围内的航线和基地维修工作完成所有工程指令和一般故障的排除工作，执行保留项目工作程序完成地面维修工具设备订购计划，负责日常保养、维修、换季和管理工作负责地面电瓶的充电工作负责工具间工具的管理、计量器具的送校工作负责飞机内外保洁工作,合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的保障,过程性指标,客户面,平衡计分卡(Balance Scorecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一

34、般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面

35、的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；

36、3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,内部营运面,学习与成长面,从策略发展而来的平衡评分卡能提供一套从公司到部门再到个人的绩效目标确保协调一致,企业集团负责人,下属企业负责人/职能分管各副总,部门层级,小组层级,由上而下的绩效目标建立,信息技术的整合规划将有助于在新的竞争中获得新的竞争优势,零售收益管理,供应链管理,商品管理,门店管理,广告营销和促销管理,商业智能和网站,信息技术的整合将有利于信息共享技术共享资源共享,物流财务人

37、力资源,基础架构,协同管理,协同管理工具,协同的定义-自上而下的协同决定可以帮助整合团队制定参数，更详细的分析自下而上的行为。每一层的详细分析帮助确认合适的协同区域和目标协同项目管理模式-定义协同的过程包括决定合适的方法，设定基线，确定所需的投资，以及利益实现的时限,领导层:,整合团队:,协同管理模式,协同项目管理需要一个严格的自上而下和自下而上的步骤。此外,投资和利润获得必须时时受到监控。,效益管理,企业价值创造架构,阶段,定义,提供,阶段 1,阶段 2,阶段 3,阶段 4,阶段 5,价值锁定,操作性战略,价值最优化,价值提速,价值跟踪,价值影响分析,价值连蓝图,价值实现规划图,R2I,程式

38、,企业价值记分卡,我们吸引客户的方法是企业价值创造（EVC），即基于价值的交付框架。这样的方式非常灵活，对于已开始运用企业价值创造的客户很容易接受,已经由客户完成,估算的项目前景,以项目/主动标准计算真实的项目收益,企业价值记分卡帮助企业追踪各个层面的成本与收益，从而实现不同层面的收益,2年的直接投资收益估计,变革管理,未来状态,目前状态,变革的共享愿景*组织准备*变革构架/战略*沟通*绩效管理 组织设计*文化和行为*领导力发展*个人与团队发展,实现,设计,指导,开始,发现,结束,组织的,个人的,变革管理的最佳实践:培养熟悉项目、认可项目、支持项目的领导人和股东为变革制定一个清晰的业务愿景建立

39、一个多部门的项目基础配置一个多人参与、两层沟通的战略确认文化价值为变革培养团队和个人技能结合组织架构和绩效管理系统发展有能力的、认知的、愿意参与并准备在新的环境中工作的终端用户使项目团队对结果满意并毫无保留的将知识传授于你,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,第三部分,跨文化购并后整合的难题,首期100天,购并前规划/动员,购并交易日,100天后,企业文化影响下的并购整合,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给员工的思考定势和架设,游戏规则或者组织行为标准,其他表象,行为举止,文化整合是并购整合的重要因素,对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文

40、化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。,企业文化整合的模式,并购企业的文化吸引力,高,低,被并购企业对自身文化保存的认同度,高,低,“同化”去粗取精,“独立”各持己

41、见,“迷茫”不知所措,“整合”求同存异,文化整合,文化整合从并购前开始文化审慎调查流程,并购前阶段：审慎调查,基础和信任建设阶段,快速整合阶段,融合阶段,继续开发共同流程、工具和实践,通过企业大学推行新文化,短期管理人员互换,增进了解促进融合,解决压力,文化改变和跨文化培训,执行时间敏感文化问题,必要时成立特别小组解决突发文化问题,结果为基础的短期项目,一起讨论新文化建设,反馈新文化建设过程,文化评估,并购方进行自身文化评估,企业文化评估国家文化评估主要人才评估,其他并购审慎调查,商业计划、明确战略目标,准备新的组织结构,主要人员挽留计划/选择整合经理,并购目标文化审慎调查,分析起草整合计划,

42、选择董事会制度/组织调整,讨论最后结果并向CEO建议,找出急需解决的问题,完善计划并和新管理团队讨论,制定对所有相关人员的沟通、培训计划,秘密整合计划（如果需要并可行）,组合改变模式,价值观,行为,战略目标,态度,使命/愿景,结果,规则/实践,具体目标,基础（结构、系统、流程、政策等）,战略,文化,外部环境,利益相关者,企业和地域文化差异的主要表现,主要企业文化差异领导风格CEO个性管理决策流程沟通和传播风格薪酬制度退休制度营销策略组织绩效考核方法医疗制度奖励和提升方式员工个人绩效考核方式员工职业发展计划,地域文化主要差异对自然的态度规则观念地位/权力的看法个人和集体观念时间观念沟通方式思维方

43、式人和人之间的关系,在并购中的文化整合策略选择,被并购方文化改变程度,高,低,并购方的文化改变量,高,低,整合双方最佳方面ExxonMobil,运用文化整合创造“人”的价值,留住关键人才和关键领导者快速创造早期整合成功样板交流、交流、再交流积极处理国家、地区文化差异问题从少数人到多数人推广新企业文化,给中国企业的几条建议,“知己知彼”在并购前期了解潜在的文化差异和冲突“整合愿景”树立合并后企业的发展方向并进行沟通“从我做起”主动吸收其他企业先进的文化来创造“共同点”“重点突破”通过管理变革带动文化变革“借助外力”聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业“关注机制”掌握企业文化形成的机制，推动

44、企业文化的整合,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,第四部分,企业战略规划,企业文化现状评估,企业变革管理,组织诊断与评估,中国目前所处的转型经济体制环境，将有助于企业实施多元化战略,在开始进行动态业务组合管理时，企业必须考虑实施多元化的时机。处于新兴或成长期产业的企业必须将大部分精力放在如何应付增长带来的压力，因此此时应该执行相对高度专一化策略,相反，处于正在进入成熟期产业的公司应该发现很多进行适度多元化的机会。此时企业应该开始审慎的评估自身的核心能力，管理层必须清楚了解目前业务集中度情况，了解资本市场对企业长期增长率的要求，并对业务组合进行重组的机会进行初步假设

45、,多元化策略的演进历程,1,2,通常而言，高度多元化的企业迫于资本市场的压力需要对业务进行重组，进行业务的集中化。即使是那些具有很高预期增长率的多元化企业也必须认识到业务会逐渐进入成熟期而导致价值创造能力下降，因此应该进行动态的业务重组，在这些业务进入衰退期前开始退出，以避免价值损失,3,集中化阶段,适度多元化阶段,业务组合重组阶段,由于高度多元化公司所需要的管理技能复杂程度很高，因此高度多元化成功的公司很少,适度多元化型,高度多元化型,对3-4个行业（通常是相关性行业）整合的能力对3-4个行业发展趋势及成功模式的掌握能力对3-4个行业的公司价值判断能力较强的融资能力和资本市场控制能力较强的总

46、部控制能力,对多个行业的发展趋势及成功模式的掌握能力以及整合能力对多个行业的公司价值判断能力很强的融资能力和资本市场控制能力很强的总部控制能力,较难,很难,根据价值提升模式的特点，集团可以采取不同方式来对待未来业务的发展,低,强,通过业务组合调整提升企业价值创造能力,内部份额,发展途径：通过扩大营业规模有效提升公司的利润结构,高,中,弱,一般,内部毛利率,XX增值业务,XX设备制造,XX工程监理,物业管理,XX工程,房地产,教育培训,贸易,代理服务,发展途径：寻找新的业务模式和市场，提升现有业务的盈利能力,XX工程设计,分别采用：维持有限投资适时退出,目标区域,不同类型的业务在集团发展中发挥着

47、不同的作用，应该有不同的战略重点,核心业务,战略业务,新兴业务,占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位,成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为行业领导者,有巨大成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式,目前业务特征,维持市场地位，巩固竞争优势通过自身的核心能力，加大业务的扩展力度,追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入成长的以及市场份额的提升迅速抢占行业领先地位,广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇,公司目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持,公司未来几年的业务支柱,公司明天的的战略业务并可能成为未来的

48、业务支柱,系统的业务管理，并行的业务规划,稳扎稳打,激流探险,积极寻宝,占公司销售比重不高劣势的市场地位，且成长性不强,维持市场地位通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力,主要维持现有员工的稳定性公司业绩成长的补充为其他业务发展提供技能支持及资源支持,维持业务,适时退出,公司可以通过“关、停、并”实现其在某些维持业务的退出和剥离，放弃对这些业务的控股权,对于另外三种不同类型的业务，公司应该有不同的管理重点与方式,核心业务,战略业务,新兴业务,维护行业地位提升利润率,迅速成长竞争优势的形成,形成新的增长点,管理目标,生产力提升成本降低顾客满意度提升,销售收入提升市场份额提升核心能力的培养

49、,新方案的提出与筛选 里程碑的达到业务模式的完善核心能力培养,年度计划实施与控制预算控制,战略及业务计划引导单独的投资预算核心能力差距分析,项目规划核心能力差距分析,管理重点,管理方式,为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养,核心业务,战略业务,新兴业务,管理者,企业家,创业者,人才类型,行业经验及管理技能目标与计划导向纪律性强,对于成长的自我激励心理素质能适应较强的不确定性果断决策能力,思路活跃不拘束善于建立创新的业务模型敏锐的市场嗅觉和反应团队领导能力强,短期业绩评估固定收入比重高不允许失败,提供行动与决策的高度自主权股权激励，可变收入比重高允许“良性”失败,精神

50、激励与认同提供高度的自由度进行战略业务领导者的素质培养，并使其向企业家过渡,素质要求,用人方式,对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式,核心业务,战略业务,新兴业务,财务绩效现金流状况及利润贡献,经营绩效,成功概率回报大小,业绩评估重点,利润资产回报率成本控制生产率,销售收入成长市场份额提升客户发展数量预期净现值,新项目数量项目实施进程客户发展数量收入及份额提升,业绩评估内容,分业务的专业化经营有利于集团内部未来业务的成长和核心能力的培养,从产业的角度考虑板块的发展,当将各种不同且不相关的业务放在一个公司内部进行经营时,管理者更多的考虑的是如何平衡内部的资源;而专业化经营公司的