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1、案例客户介绍-,杭州恒立钣金有限公司,神州数码管理系统有限公司 浙江事业部 张家逢,杭州恒立钣金有限公司是一家民营有限责任公司，注册资金1600万元,2007年工业总产值1.2亿元.预计2008年工业总产值2.5亿元.公司位于杭州市余杭区瓶窑凤都工业园,紧靠104国道,地理位置优越,交通便利.厂区总面积27000平方米，包括两间7200平方米的标准厂房和一幢2500平方米的办公楼.是专业从事金属切割、成形、机械加工、焊接的加工型企业.公司拥有德国通快激光切割机4台，德国通快数控冲床1台，数控加工中心1台，德国通快数控折弯2台，数控火焰切割机5台，数控等离子切割机2台，500T油压机2台，数控车
2、床1台，铣床2台，摇臂钻床4台，普通车床3台，另有20多台氩弧焊、CO2保护焊接机，以及数十台仿形、直线等切割机械。业务范围:各类数控切割（包括激光/等离子/火焰切割）加工服务，可切割任意形状的各类黑色金属、有色金属板材；提供数冲加工、数控折弯、金属结构件焊接服务，以及车、铣、钳等机加工服务。长期承接国内外机械零部件加工，与欧美企业有广泛的合作。欢迎广大客户来人来图洽谈业务.公司秉承：“诚信至上，优质服务，科学管理，追求卓越”的经营宗旨。竭诚为广大机械，金属结构厂商提供最为优质的服务。在企业文化建设中突出“细节决定成败”的理念，使我公司成为现代化企业。计划通过三年的努力，成为浙江乃至全国最大的
3、下料基地。=,公司简介,主要产品,公司项目实施前的状况,公司之前无信息的基础，只是用EXCEL管理一些日常事务及库存帐，全员信息化基础很差。,主要材料是不锈钢板材与棒材，因使用量不大，一般从附近的钢材市场采购，板材只能确定厚度，长与宽没法按要求采购；棒材只能确定直径，长度也是没法按要求采购的。造成库存管理难以管控到尺寸，只能管控到KG，但事实上仅管控到KG是不够的。,仓库开放式管理，特别是车间的半成品仓，不是发料制，也不是领料制，是“拿”料制，所以仓库形同虚设。余料、边角料基本上没有管控，造成很大的浪费。,由于板材、棒材的特殊性，难以按单领料，所以，给成本的核算带来了困难，而老板选择ERP的主
4、要目的是：加强材料的管控，核算订单成本。,项目达成目标,核算每张订单的成本。,规范公司物流体系，仓库规范化管理，每种材料既能管控到KG，又能了解具体 的尺寸及数量，同时，还要对原钢厂的炉号进行管控。,整个生产过程要透明、清淅，委外管理需要在系统中进行监控，业务员能随时了解生产进度。,加强余料、边角料的管控，降低生产成本。,四个车间按事业部的方式进行考核，按月核算每个车间的损益。,项目范围,管理维护 ADM 基础信息 CMS销售管理 COP 采购管理 PUR存货管理 INV,进销存部分,生产部分,财务部分,产品结构 BOM 批次需求计划 LRP 工单管理 MOC,成本控制 CST 应收应付 AR
5、P,其他部分,报表开发平台 RGR,项目实施阶段,2008年6月中旬:初访调研2008年6月下旬-7月上旬:功能模块培训2008年8月份:流程讨论模拟演练2008年9月份:生产进销存应收应付正式运行2008年10月份:成本模块正式上线2009年5月份:项目结案,客户方项目组全员信息化基础非常薄弱,且常常疲于应付ERP的工作,顾问一旦离开,项目组成员也基本上把ERP的事情抛之脑后,每次到府检查各项工作,基本上没有进展。,(1)寻求总经理的支持，关键阶段请总经理参加。,项目总结,(2)细化基础资料计划，明确分工、责任到人，请相关人员签字确认完 成期，并指派专人进行检查,每天检查、每周检查，未完成的
6、项目 直接责任人及检查人都要承担责任。,(3)为了让各级管理层了解项目状况，从总经理到各部门经理（主管），制定针对不同层级的检查标准，层层落实。,项目总结,(4)考试成绩张榜公布，督促客户奖励表现突出的员工。,(5)流程讨论僵持不下，顾问直接在白板上将流程图画出来，相关部门一起 确认，若有分歧，顾问会提出自己的关点，请总经理确定，必要时要帮 客户确定。,(6)与客户一起制定好内训计划，报总经理审批，并请总经理帮忙跟踪，并要求客户提供内训记录。,项目成效,核算到每照订单的生产成本，从而核算出每张订单的利润。,借助ERP项目实施的机会，同步制定仓库管理流程，对现场半成品的流转进行了明确的规定，单据
7、与实务同步，确保了库存的准确性。,对原材料炉号的管理，对成品的批号管理，可通过产品的批次号追塑到原材料的炉批号，强化质量控制体系。,从车间产值、材料成本、人工成本、制造费用、其它分摊费用计算出每个车间每个月的真实损益，直接与车间绩效挂钩，让绩效考核更有效。,对边角料、余料通过批号的方式管控到具体的尺寸，很大程度上提高的材料的利用率，从而大大降低了企业的生产成本。,销售人员可直接通过ERP系统中查到各自订单的生产进度。,客户个性体现,主要原材料为板材及棒材，既要管控到KG，又要管控到张数或支数：BOM中最下阶为切割后的材料,原始尺寸通过补货点R来补货。,由于材料是从钢材交易市场采购回来的，所以具
8、体长宽无法预先设定，所以材料编码中只体现材料的厚度或直径，采购回来后再把具体的炉号及规格放在批号里。,1、用料管控是难点,客户个性体现,2、生产过程的材料领用控制,车间领料是通过套料软件将多张工单合并在一起领料的，无法按单个工单领料，因为有成本核算的要求，自动扣料也不合理，为此，专门做了两支个案：领料单自动分摊、退料单自动分摊:实现逻辑：领料单单身根据套料结果输入具体的工单，再将此次领料的总 KG数，总包装单位（张数或根数）输在单身每一栏，保存时按 每张工单的需领用量为权数自动分摊，退料采用同样的逻辑，这样让损耗按需领料用量合理分摊在各张工单上，符合成本计 算的逻辑(包装数量无需分摊)。,由于
9、退料单退的是尾料或余数，所以在退料单里将具体的规格放在批号里，品号不变。,客户个性体现,2、生产过程的材料领用控制,正是由于这样的解决方案，才使工单领料符合管理的要求，同时也为成本系统的上线使用奠定了有利的基础，其实，这样的解决方案，同样适应于注塑产品行业对注塑损耗的合理分摊。,包装数量无需分摊,客户证言,“从无到有，ERP已经渗入到我们管理的方方面面，我们现在所有的报表都是从 系统中出来的，真的离不开它了”,“上了ERP，把经验的东西变成了系统化的知识，更加规范地指导生产，我们这 个行业最主要的成本就是材料，上ERP最大的收货就是大大降低了材料成本，能够算出每张订单的生产成本。”,“我们的仓库管理从那么差的基础，走到今天这一步，而且能把边角料管起来，极大程度上降低了我们的生产成本，真的不容易”,“每个月通过核算车间的产值及成本，并依此来核算各车间的损益，直接与车间的 绩效挂钩，这种看得见的考核方式很奏效。”,项目经理：王存良,公司总经理：葛关浩,谢 谢,
