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1、金锣熟制品营销中心 华东大区经销商朋友、业务同仁 大家好！,渠道管理及下一步重点工作要求 赵益通 2009-11-17,目 录,行业介绍和发展趋势公司营销策略介绍渠道管理对于金锣的重要性华东渠道特点和目前的渠道管理情况渠道管理重点工作要求经销商利润结构分析如何逐步提升渠道管理能力,行业介绍：行业规模：7000亿；行业特点：分散、集约化程度低；竞争水平：较低；金锣的第一：中国生猪屠宰量第一，全球第二；冷鲜肉全国第一、大豆肽和低聚糖全球第一全国500强251位；,金锣是一个让我们每个人骄傲和尊敬的公司,公司营销策略介绍,品牌建设和传播产品升级（包装升级、概念提炼、新品）高低温产品线的梳理产销协调（
2、条码统一）物流整合（供应链）销售组织架构建设经销商队伍优化建设渠道建设,渠道管理对于金锣的重要性,渠道管理是可持续发展之路 源于渠道变化渠道管理成功地带动厂商成长 百事可乐 可口可乐 三得利 顶新、娃哈哈等 双汇渠道精耕之路,通路结构通路运作通路关系通路激励,长、乱、慢中间商自发交易毛利短期销量,短、平、快厂商/经销商统一模式渠道及利益共享持续销量及品牌建立,渠道管理做什么,渠道管理实质是建立一个系统 一个标准 一套流程 一支队伍渠道管理是做基础 铺市 陈列 理货 促销-保证终端售点的 数量 质量,渠道现状分析 地级市，县没有做到完全覆盖，渠道结构主要以二批商辐射终端，终端管理和执行空白，公司
3、渠道开发目标不明确，无具体的做法和资源配置及跟进措施；1、现代通路A、现代通路没有明确的开发目标和排期；B、现代通路进店率和品项分销即门店维护差；C、未建立KA团队，无系统数据，无专业人员进行谈判、维护；2、传统通路A、无明确的销售,铺市,陈列,理货计划目标,过程控制不到位.B、已开发市场的外围市场(地/县市,县)未开发或自然销售C、市场售点资料未建立,公司对此数据无管理,监督,指导,无统计工具.D、已开发售点无业务人员的定期规律拜访,E、经销商组织结构不健全F、终端执行业务标准化工具未建立,华东渠道特点和目前的渠道管理情况,第一部分：检核概述,自10月21日至10月31日，巡查人员共对华东大
4、区9个办事处所辖28个客户市场进行走访检核，共计走访2523家，其中：现代通路159家、传统通路2364家。,第二部分：基础项目检核,现代通路产品铺货情况巡查组人员共计走访检核华东大区159家终端店，本品进店134家，进店率84%；竞品进店159家店，进店率100%，各办事处整体铺货情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,现代通路产品达标情况巡查组人员共计走访检核华东大区159家终端店，本品达标76家，达标率48%；竞品达标152家店，达标率96%，各办事处整体达标情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,现代通路本品竞品单品进店情况通过对华东大区159家现代通路走访，本品共有341
5、5个单品进店，竞品共有7107个单品进店，本品平均进店单品数量为21个，竞品为45个，各办事处进店情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,现代通路新品Q香铺市情况通过对159家现代通路走访检核，本品共有240个Q香单品进店，竞品有452个Q趣单品进店，本品铺市单品为竞品的43.6%，各区域进店情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,现代通路产品陈列排面对比通过对159家现代通路走访检核，本品平均48个陈列排面，竞品平均111个陈列排面，本品产品陈列排面占竞品的43.2%，各办事处排面陈列情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,现代通路堆头投放情况本品在进店的134家店中投放9
6、5个堆头；竞品在159家店中投放335个堆头，本品平均投放数量为0.7个，竞品为2.1个，各办事处整体投放情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,现代通路堆头使用情况本品在进店的134家店中投放95个堆头，陈列位置符合要求的有38家、有统一帷幔的22家、有统一爆炸签的有29家，堆头产品陈列丰满的有34家，各办事处整体投放情况如下：,现代通路,第二部分：基础项目检核,传统通路产品铺货情况巡查组人员共计走访检核华东大区2364家终端店，本品进店703家，进店率30%；竞品进店1957家店，进店率83%，各办事处整体铺货情况如下：,传统通路,第二部分：基础项目检核,传统通路产品达标情况巡查人员
7、共计走访检核华东大区2364家终端店，本品达标317家，达标率13%；竞品达标1761家店，达标率74%，各办事处整体铺货情况如下：,传统通路,第二部分：基础项目检核,传统通路单品铺市情况巡查组人员共计走访检核华东大区2364家终端店，本品铺市3111个单品，平均进店单品为1.3个；竞品铺市12183个单品，平均进店单品为5.2个，各办事处整体铺货情况如下：,传统通路,第二部分：基础项目检核,传统通路新品Q香铺市情况通过对2364家传统通路走访检核，本品共有373个Q香单品进店，竞品有998个Q趣单品进店，本品铺市单品为竞品的37.4%，各区域进店情况如下：,传统通路,第二部分：基础项目检核,
8、传统通路本品优势店通过对2364家传统通路走访检核，本品共有201家终端店整体表现优于竞品，占全部走访数量的8.5%，各办事处优势店占比情况如下：,传统通路,第三部分：专项项目检核,大日期产品处理巡查人员走访159家终端店，本品进店134家终端，存在问题（大日期、临期、过期）产品的终端店有56家，占本品已进店超市的42%，各大区执行情况如下：,大日期产品处理,现代通路,第五部分：终端图片展示,本品仅进店2个低温产品，且被其竞品挡住南天购物东风店/D/工农北路,现代通路,现代通路,本品和竞品Q香对比本品只有2两种口味,排面不丰满,竞品有3种口味,排面相对丰满-杭州/家乐福/GTA/西湖区延安路1
9、35-139号,策略产品无价格优势-华东/江苏/淮安/商联超市/D/承德北路,现代通路,本品特价力度吸引顾客华东/江苏/淮安/易初莲花/C/健康东路,现代通路,本品有花车形象陈列，且特价产品在货架上都有爆炸签华夏超市/B/淮海路中段,现代通路,竞品摆放样式新颖，能够引起顾客的注意;竞品的花车形象-嘉兴/好又多超市/GTA/华庭路,现代通路,常州-奔牛镇/加佳玛超市/本品低柜闲置,常州-罗溪镇/苏果超市/本品常温柜非本品专用。,现代通路,本品排面太少-家乐福环球店/KA/马鞍山路与南一环交叉处,断货-家乐福环球店/KA/马鞍山路与南一环交叉处,现代通路,本品的低温产品，玉米热狗、辣脆脆、Q香的形
10、象，排面整齐，货架陈列丰满-苏州/家乐福/GTB/苏州市金阊区三香路183号体育中心,现代通路,本品堆头陈列产品稀少，且没有统一的帷幔百惠家美时青年店/B/青年路徐州市委对过,现代通路,传统通路,本品陈列陈列其他产品-常州/罗溪镇/信特超市,本品、竞品陈列情况-竞品投小货架;陈列盒陈列本品摆放在地面上。杏花超市/SS/杏花村商业街,传统通路,本品形象较好-吴江/山东俊伟商行/GT/华东商贸城,传统通路,本品缺货-无锡市场/火车站/大千食品店/OT,传统通路,本品物料陈列他品-合肥市场/OT/合肥火车站旁,传统通路,业务人员监督不力经销商不清楚制度或不诚信业务系统不符合要求基础资源配置不足“三无
11、”状态的终端管理,市场检查过程中的问题分析,回归基础,所有工作回到基础所有业务主管强调基础所有业务人员做好基础所有业务监督检查基础 基础：铺市_陈列.理货_促销,重点工作要求网点分销、品项分销标准,重点工作要求网点分销、品项分销标准,重点工作要求网点分销、品项分销标准,1、经销商业务人员配置标准：市区传统网点按240网点/人员进行配置业务人员；KA渠道按照要求至少3天拜访一次、每天拜访2家作为参照劳动负荷进行设定人数；B类系统按照要求至少6天拜访一次、每天拜访46家作为参照劳动负荷进行设定人数；乡镇市场240个售点必须配备一名分销代表；（注：网点核算按照1个网点/500个人；）2、配送车辆配置
12、标准：传统渠道、乡镇市场要求240网点配备一台机动车，车型根据实际需要自行确定，县乡镇市场根据实际状况选择适合的运输工具，如电动三轮车等，但必须是机动车，节假日等消费旺季相应增加运力；,重点工作要求基础资源配置要求,具体指标：1、城市城区、县城城区做到100%直营（在2009年12月底前）2、现代通路：（1）、要求2009年12月底前所有的现代渠道完成进店工作；（2）、截止到本年底KA/A类店的品项数量必须突破50个以上，中型超市和销量较大的连锁超市品项数必须达到45个以上，便利店的品项数必须达到40个以上；（3）、终端陈列-优先陈列原则：优先陈列脆脆肠、Q香、小台烤、火腿类和玉米热狗系列，其
13、次陈列其他部分低温产品和畅销的高温产品；-堆头和端架陈列要求：要求KA/A类店和月度销量超过1.5万元的零售店最少有一个端架或堆头（面积不低于1.5平米），如陈列面积有限可混合陈列脆脆肠、Q香、小台烤、玉米热狗系列，除了执行促销活动的高温产品以外的高温产品原则上尽量少占用堆头和端架陈列空间；-超市的冷风柜陈列：主要以中低温产品的陈列为主，其中优先陈列脆脆肠、Q香、火腿类、小台烤、玉米热狗及其他公司能够供应条件的低温产品（如烤肠类、宝肚、三文治、肘花、烤肉等）为主，并根据市场的需要可进行买断陈列的方式；部分陈列高温的冷风柜陈列面积适度缩小后陈列中低温产品；,重点工作要求渠道覆盖、重点突破,3、传
14、统通路空白网点开发和调研-逐步建立售点管理库（1）、开发重点为：交通站网点、学校渠道售点（指校园店和校园周围200米内的售点）、社区小超市（销量大的）100%全面开发 说明（2）进店品项 可根据区域市场实际情况确定，但原则是，必须有加钙金锣王、Q香、脆脆肠；（3）陈列要求 可选择落地陈列和货架单品陈列及割箱陈列方式：陈列位置：门口或显眼位置；数量：每个单品不低于3袋；价格签核爆炸签：100%应用；,重点工作要求渠道全覆盖,10月达成,特通（交通点）走访照片,左图为本溪市火车站本品进店陈列照，本品进店20个品，竞品进店8个品。,特通（交通点）走访照片,图为本溪市火车站侯车室旅客超市本品低温Q香陈
15、列图片，竞品Q趣没有进店。,特通（交通点）走访照片,图为本溪市火车站出口旅客超市，本品进店15个品，竞品进店5个品，本品优于竞品。,特通（交通点）走访照片,图为火车站景灏便利店，销售肠类均为本品。,辽宁科技学院学府超市一部,左图为本品与竞品共同陈列区，右图为本品陈列区。本品与竞品陈列持平。,辽宁科技学院学府超市二部,图为辽宁科技学院学府超市二部我品（左图）与竞品（右图）陈列区，我品陈列优于竞品。,辽宁科技学院学府超市二部,图为本品学府二部陈列端架，竞品没有。,延吉市为延边朝鲜族自治州州府，消费水平为吉林省最高城市之一，延吉市的网吧渠道比较有规模，目前分为延吉市查尔斯连锁网吧、联谊连锁网吧、鸿雁
16、连锁网吧、鸿图连锁网吧，辖区网吧人流量比较大，而且销售方便面、小食品等快速消费品比较快，因此该市场经销商自2006年就开始重视该渠道的开发，洞察到该市场的特通渠道网吧，市场开发潜力较大，有较好的市场开发价值，于是在2006年的09月份延边经销商张世林经理立即召开公司业务人员会议，制定并出台了延边市场网吧渠道的开发方案，以下是前期延吉市网吧开发方案、步骤。,三、网吧照片1,此处为公司Q香香肠、42g脆脆肠及鱼肉肠系列的陈列面,网吧照片2,网吧照片3,此处为公司140g脆脆肠及42g脆脆肠的陈列,烧烤点,1、拜访和配送周期 A类网点业务人员拜访周期，1次/3天；配送周期，1次/3天；B类网点1次/
17、周2、及时周到的售后服务3、所有售点100%应用终端客户联系卡,重点工作要求强化终端执行,金锣与双汇渠道结构分析,金锣,批发,现代通路,传统通路,70-85%,15-30%,双汇,批发,现代通路,传统通路,15-25%,75-85%,典型产品利润分析,渠道结构决定盈利模式 产品结构决定盈利模式 转变运作模式，调整产品结构,经销商利润结构分析,思考一些最基本的问题,我们卖的是什么?卖给谁?他们有什么特点?他们大都在什么地方买?我们产品通过谁卖?他们为什么会卖我们的产品?他们为什么会卖别人的产品?怎么卖才能卖的好？市场竞争的核心是什么？,如何逐步提升渠道管理能力,销量和利润从哪里来？销量/利润/成
18、本 售点/SKU 铺市/陈列/理货/促销,如何逐步提升渠道管理能力,240：1的车辆配置要求明确的配送路线（杜绝等电话）最少3天一周期良好的服务态度兼有铺市开发等功能,240：1的业务员配备三天一拜访铺市、开发理货、陈列促销执行物料投放客情维护日期管理信息收集,大店谈判大店陈列促销管理形象建设联采业务协调,业务报表信息传递文件管理电话接听现场管理,有垫板存放分类摆放先进先出清洁整齐物料台账卡片式管理日清帐旬盘点破损管理,利润核算账款管理存货管理现金管理税务筹划,总经理,配送,财务,仓储,行政,巡查,KA,SS业务,市场检查区域评估活动执行检查评估重点工作巡查报告考核汇总,监督检查指导协助网点调
19、研促销执行信息反馈网点开发,配置业务系统,外埠,目标管理,市场分析目标管理重点突破专案实施关于金锣大台烤上市渠道招商工作的.doc,按品项分解：（产品结构）,按渠道分解：KA（、B、C、D）、通路（gt、ss）、特通；,按区域分解：市区（一区、二区.）、外围（一县、二县、),按业务分解：a、b.；,按行程分解：（）星期一、星期二；,按网点分解：重点客户销售平台打造；普通客户售点增加；特通客户增加；,导购管理：,（1）、根据实际需要及单店的贡献可配置导购，如下原则：A、操作超过3个月以上的零售店如月度销售额低于1.5万元，原则上不配置导购；B、导购工资：公司承担总额的60%C、导购考核：目标设定
20、：本月目标为在上个月实际销售量的基础上上升 510%的原则（遇春节和中秋等重大节日根据实际情况进行调整）：基本工资：必须完成月度目标、全勤和日常考核达标的前提下作为全额兑现前提；提成考核工资部分：必须明确提成额度和各产品类提成额（如提目标超额部分的高温产品1.5%，低温火腿类3%，Q香2.5%，其他2%等），通过分品类的考核标准突出产品类推动导向 D、要求每周（旬）导购队伍要开会，并进行培训，由辖区的城市经理、办事处经理或优秀的导购负责培训；,精准的执行力,执行,执行,再执行,标准,制度,宣贯,跟踪责任人,考核与标准、制度是否一致,有效的管理方法：工作五步法,根据方案定制度,销售计划,制定方案
21、,宣贯方案,追踪责任人,考核与方案、制度是否一致,让销售工作在闭环中运行,销售工作五步法周密计划你的工作,一、标准,（一）、经销商配置标准：1、经销商配置包括配送车辆、人员、资金、库容及办公配套设施等相应业务辅助配件等，按照目前阶段重点要求以下两方面；（1）、经销商业务人员配置标准：市区传统网点按240网点/人的标准进行配置业务人员；（注：网点按照500人/网点的标准进行测算；）（2）、配送车辆配置标准：传统渠道、乡镇市场要求240网点配备一台机动车；（3）、说明：这里指的人和配送车必须是经销商自有，非分销和二批人员或车辆；以上车和人必须实施运作金锣品牌专用政,一、标准,（二）、市场建设标准：
22、1、分销渠道扁平化、规范化要求：（1）、强化渠道扁平化：要求经销商对城市市内（地级经销商）、县城城区（县级经销商）区域实施直营，如经销商无实力和能力做到市区全覆盖，应采取区域细分，另设经销商覆盖，并对其辐射县乡镇做出相应细分；（2）、下游分销商和批发商的转化：在增加车辆人员的基础上，对二批商进行甄选、按照全覆盖原则和密集分销设置分销商和批发商及零售商，逐步批发商转化为分销商和小型配送商，小型配送商转化为乡镇市场的配送商（邮差），并对分销商和配送商确定区域、销量、网点分销、品项分销、签订三方分销协议；,一、标准,（二）、市场建设标准：2、市场建设达标要求：（1）、根据区域及网点的类型确定网点开发
23、和品项分销标准；（2）、A类售点全面掌控：针对城区的交通站（主要以火车站、汽车站为主）网点、学校渠道售点（指校园店和校园周围200米内的售点）、社区小超市（销量大的）100%全面开发和掌控；具体指标见A类售点全面掌控费用核销细则中的执行标准：,二、宣贯1、每月通过大区例会对销售方案的宣贯，确定责任人。2、每周一通过电话会议进行宣贯，确定责任人。3、平时通过电话沟通进行宣贯。4、走访市场对经销商进行宣贯，参加经销商周例会，每到一个市场对导购员进行培训。5、跟踪业务人员对经销商的宣贯，对经销商周例会进行跟踪，对每周的导购员培训进行跟踪。6、对未走访的市场通过电话会议进行宣贯及追踪。,三、制度,四、
24、追踪,80%的销售来源于第4至11次的跟踪（长春）,责任追踪方法：1、通过电话及走访市场对责任人进行追踪。2、每天根据订单的情况对责任人进行追踪。3、通过巡查检查通报对责任人进行追踪。4、通过所回复的资料对责任人进行追踪。5、通过第三方对责任人进行追踪。（经销商、导购员、通路店老板）,五、考核与方案、制度是否一致,（1）、车辆和人员费用支持核销细则,五、考核与方案、制度是否一致,（2）A类售点掌控费用支持核销细则,（2）A类售点掌控费用支持核销细则,终端无大事,关键在细节细节要做好,关键在执行执行要到位,关键在检查检查要生效,关键在考核考核没有用,人员缺培训,夯实基础，决胜终端,谢 谢！电话：15810480517,
