物流公司员工培训课件供应链管理SCM实务ppt课件.ppt

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1、供应链管理（SCM）实务,内容提要,第1讲 供应链管理引论第2讲 供应链系统设计第3讲 供应链管理下的生产计划第4讲 供应链管理下的库存管理,第1讲 供应链管理引论,第一节 供应链管理的产生第二节 供应链基本概念第三节 供应链管理概述第四节 实施供应链管理的意义,一、21世纪的企业竞争环境,第一节 供应链管理的产生,消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化,信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求,第一节 供应链管理的产生,二、传统企业运作模式 1.传统运作管理的主要模式,流水线管理简化,优点：低成本高产量简化管理提高质量,缺

2、点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,第一节 供应链管理的产生,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,2.传统管理模式所具有的主要特征,第一节 供应链管理的产生,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的

3、策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),第一节 供应链管理的产生,纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企

4、业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度,第一节 供应链管理的产生,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,第一节 供应链管理的产生,三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化,第一节 供应链管理的产生,竞争因素与消费水平的关系,第一节 供应链管理

5、的产生,典型的生产方式,第一节 供应链管理的产生,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系,日本的贡献,第一节 供应链管理的产生,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical I

6、ntegration Horizontal Integration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,第一节 供应链管理的产生,四、扩展企业扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业的X模型,第一节 供应链管理的产生,传统制造模式下的扩展企业模型,第一节 供应链管理的产生,扩展企业的X模型,第一节 供应链管理的产生,扩展企业的目标缩短物料加工

7、、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期的概念形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,第一节 供应链管理的产生,供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、

8、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,五、供应链管理模式的产生与发展,企业运作管理模式的变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,第一节 供应链管理的产生,供应链管理思想产生的必然性,第一节 供应链管理的产生,巨大压力,无限动力,第二节

9、 供应链基本概念,供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,一、供应链的概念,供应链结构示意图供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,第二节 供应链基本概念,第二节 供应链基本概念,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集

10、中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售渠道,用户,订单,市场调查与分析,预测,供应商信息,库存在制品,第二节 供应链基本概念,二、供应链的结构模型,供应链系统的分层结构,第二节 供应链基本概念,案例：HP打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目

11、标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,第二节 供应链基本概念,总机装配(通用打印机)（FAT）,案例：HP打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,第二节 供应链基本概念,三、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系有效性供应链和反应性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求,第二节 供应链基本概念,第二节 供应链基本

12、概念,四、供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供应链交叉结构,第三节 供应链管理概述,供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,一、供应链管理的概念(Supply Chain Management),第三节 供应链管理概述

13、,供应链管理可以被看成是由两部分组成的：对供应方运作的管理对需求方运作的管理物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。,表1 几种典型的供应链管理的定义,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）,各种技术支持,回流,二、供应链管理涉及的内容,第三节 供应链管理概述,第三节 供应链管理概述,来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:I

14、mplementation Issues and Research Opportunities”,The International Journal of Logistics Management 9,No.2,1998,供应链管理流程结构,第三节 供应链管理概述,第三节 供应链管理概述,供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,三、供应链管理的特点,第三节

15、 供应链管理概述,供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”，供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。,第三节 供应链管理概述,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争

16、，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,第四节 实施供应链管理的意义,库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理

17、、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,一、实施供应链管理的必要性,第四节 实施供应链管理的意义,二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip),Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),第四节 实施供应链管理的意义,啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果,第四节 实施供应链管理的意义,三、物流与企业竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,

18、而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源:国务院发展研究中心，1999,第四节 实施供应链管理的意义,物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,第四节 实施供应链管理的意义,决定产品最终竞争力的冰山现象,第四节 实施供应链管理的意义,四、我国的物流成本物流时间是加工和制造时间的9倍效率低加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%物流成本是直接劳动成本的4倍成本高直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%全社会物流费用占GDP的20%2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为959

19、33亿如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿,第四节 实施供应链管理的意义,我国库存占GDP的比例大库存大2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%物流对资金周转率的影响周转慢资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次,第四节 实施供应链管理的意义,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩

20、短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,五、实施供应链管理的效益,结论,供应链管理目的在于提高服务水平降低总成本供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化,结论,为什么要搞供应链管理提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,结论,供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞

21、争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,第二讲 供应链系统的设计 Design for Supply Chain System,第一节 供应链结构模型,直链模式链状模型I链状模型II供应链的方向供应链的级,第一节 供应链结构模型,网链模式入点(源)和出点(汇)子网,第二节 供应链运作的框架,A6 集成绩效评价,顾客,供应商,A2 有效物流,A3 需求驱动的生产计划,A1顾客化延迟,A5供应商伙伴关系,A4 精细生产,技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统,组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构,流程运

22、作能力,供应链运作结构模型,第二节 供应链运作的框架,第二节 供应链运作的框架,集成化供应链管理模式,作业回路,策略回路,性能评价回路,第三节 供应链设计思想与原则,一、了解供应链以前存在的问题及改进方向,不能掌握顾客真正需求,不停生产滞销产品,以顾客需求为基础的全面最佳,从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系,第三节 供应链设计思想与原则,二、实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链

23、不完整,第三节 供应链设计思想与原则,三、供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,第三节 供应链设计思想与原则,采购采购数量不要多变灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高

24、质量高生产率低生产成本,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,四、供应链系统的目标冲突,第三节 供应链设计思想与原则,五、供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步生产、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线,第三节 供应链设计思想与原则,六、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则自顶向下：从全局到局部分解与协调原则自底向上：从局部到整体集成优化原则简洁性原则：合作伙伴

25、少而精，精细供应链集优原则：互补性原则，强-强联合实现资源外用协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：不确定性因素影响，动态重组创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展,第四节 供应链系统构建,一、供应链系统构建的策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供

26、应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链,第四节 供应链系统构建,供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时

27、间排序。,第四节 供应链系统构建,按价格和质量成本的绩效排序按价格+质量水平+交货时间排序每周零件需求数量的标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存零件的库存费用按库存价值的25%计算,第四节 供应链系统构建,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,第四节 供应链系统构建,二供应链系统构建流程,第四节 供应链系统构建,三、基于产品的供应链设计策略竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反

28、应性供应链策略功能性产品的边际贡献率低，缺货的边际利润损失不大，目标在于降低成本，采取有效性供应链；创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。,第四节 供应链系统构建,两种不同供应链策略,第四节 供应链系统构建,四、供应链网络设计网络结构问题确定产品从供货点到需求点流动的结构包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服务。空间设计问题决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置确定各种设施的数量、规模和位置在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成本

29、)之间寻求平衡。设计的时间问题以满足客户服务目标而保持产品可得率问题缩短生产/采购订单的反应时间在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。,第四节 供应链系统构建,客户响应时间与物流网络中设施决策快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳,第四节 供应链系统构建,网络构建与物流成本的关系,第四节 供应链系统构建,物流设施选址决策单一设施选址设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库位应于何处呢？,第四节 供应链系统构建,市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表建立

30、总运输成本函数TCdi从位置待定的仓库到i点的位置X,Y位置待定的仓库的坐标求解得仓库位置的精确重心坐标值：,第四节 供应链系统构建,多设施选址法物流网络中应该有多少个仓库？这些仓库应该有多大规模？应位于什么地点？哪些客户指定由仓库负责供应？各个工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？,举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：,第四节 供应链系统构建,引入配送中心可以大大减少分销的复杂性,直接配送和分销中心配送,第四节 供应链系统构建,直接转运和存储,第四节 供应链系统构建,多级的供应链系统设计举例假设：单个产品

31、两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。,0,0,0,P1,2,P2,3,W1,3,W2,4,W2,第四节 供应链系统构建,方法一：对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。为各分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到60000，剩余的140000从P1得到。总成本：250000+1100000+250000+260000+5140000=1120000方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心

32、，使从分销中心获得产品的总成本最低。对C1，成本最低的是P1 W1 C1，对C2 和C3，成本最低的是P2 W2 C2，P2 W2 C3，但P2生产能力有限P2 W2 运60000，P1 W2 运90000总成本：350000+260000+590000+1100000+250000=920000,第四节 供应链系统构建,方法三：线性规划优化算法目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=14000

33、0;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11P22 0;W11W23 0.最优解：总成本是：￥740000.00比方法一节约34%，比方法二节约20%,第三讲 供应链管理下的 生产计划,第一节 供应链管理下的企业生产计划,一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距,

34、第一节 供应链管理下的企业生产计划,三、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信息流跨越企业边界,第二节 供应链管理下的提前期,一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命周期少

35、于1年二、对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力,第二节 供应链管理下的提前期,三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期(Order cycle time)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：,第二节 供应链管理下的提前期,

36、订货-交货周期,第二节 供应链管理下的提前期,提前期的组成,第二节 供应链管理下的提前期,四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。,第二节 供应链管理下的提前期,增加价值和增加成本的时间构成,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价值增加的时间,第二节 供应链管理下的提前期,消除或者减少不增加价值的活动,原材料储存,产成品储存,生产,运输,用户交货,地区仓储,成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）,价值增加

37、时间,第二节 供应链管理下的提前期,缩短交货期的措施时间压缩技术生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP)，通过信息共享，达到敏捷性；计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。,第二节 供应链管

38、理下的提前期,通过实施供应链管理信息共享，缩短时间,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换,需求方,向供应方,发来的浏览请求,发出的数据,材料与人工设备消耗成本核算,销售商(用户)订货,用户和订货信息下载,主生产计划,物料需求计划MRP,制造商生产与库存信息处理,企业内部浏览,生成原材料外购件需求计划,车间生产作业计划,完工产品入库信息,在制品信息,向供应商发布采购需求信息处理,执行,Internet,Internet,生产进度信息,Internet,粗能力计划,BOM,库存信息,能力平衡,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,企业独立运

39、行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环主生产计划粗能力平衡主生产计划投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,Internet/EDI,外包,需求订单Q(t),供应链信息集成平

40、台,产品能力/成本分析（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,外协件采购计划,外部资源,合作伙伴选择,筛选订单D(t),自制,是否转包,二供应链环境下的集成生产计划与控制模型,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,生产控制模式订货决策与订单分解控制,订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受购价Pcmax，最迟交货时间Dcmax,第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型,面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式,QFD,质量屋左墙：现在需求和潜在需求；阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性Ecj；屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵；右

41、墙：质量策划；地板：实施技术的经济性参数。,QFD,QFD的四阶段瀑布式展开,相关矩阵,第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,延迟策略:产品多样化的点尽量后延。后勤延迟Logistic Postponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟Form Postponement通过标准化延迟(减少)多样化。,第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,延迟制造的例子,第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造,一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链,第四讲 供应链管理下的 库存控制,第一节

42、库存管理的基本原理和方法,单周期库存：一次性订货多周期库存：重复性订货独立需求库存企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存控制的基本策略库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q,R)策略(R,

43、S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略,第一节 库存管理的基本原理和方法,二、定期库存控制(Periodic inventory control),发出订货,订货到达,目标库存量=(订货间隔期+提前期)日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,第一节 库存管理的基本原理和方法,三、定量订货控制(Perpetual inventory control),订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点

44、R,发出订货,订货到达,第一节 库存管理的基本原理和方法,1)经济订货批量(EOQ：Economic Order Quantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；,第一节 库存管理的基本原理和方法,订购费

45、 年订货费用,年总费用 TC=,存储费 年存储费用,第一节 库存管理的基本原理和方法,2)订货点R：企业提出订货时的库存量。订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存,设单位时间内的需求量(均值)为D，方差为 2，L为订货提前期，则提前期L内的需求期望值=DL；方差=L 2；服务水平a下，标准正态分布检验值为Z，则,四、独立需求库存控制方法,四、ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B

46、类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念，库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,第二节 供应链管理环境下的库存问题,二、对库存的再认识要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方(如

47、装配线)的需求，准时配送到位提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施,第二节 供应链管理环境下的库存问题,三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标,第二节 供应链管理环境下的库存问题,四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异,第二节 供应链管理环境

48、下的库存问题,五、供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性供应者不确定性提前期的不确定订货量的不确定生产者不确定性生产系统的可靠性计划执行的偏差顾客不确定性需求预测的偏差供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响合作性问题物流过程中的库存运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效制造过程中的库存,第二节 供应链管理环境下的库存问题,六、快速反应战略供应商尽可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商根据供应商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大,将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户

49、库存和销售信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入,第三节 连续补充库存战略,第四节 供应商管理库存(VMI),一、VMI管理系统在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方

50、来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。,第四节 供应商管理库存(VMI),二、采用VMI的必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善三、VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成