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1、2023/9/28,人力资源规划,1,欢迎参加企业人力资源管理职业资格认证培训WELCOME TO THE TRAINING COURSE OF HUMAN RESOURSES MANAGEMENT CERTIFICATE,2023/9/28,人力资源规划,2,主讲简介工作及教学经历：1994-今：中山大学中山大学政治学与公共事务管理学院，主讲人力资源开发与管理，组织管理等课程1995-1997：广东阳山县挂职1995-1998：为中国原子能进出口公司、诚源公司等公司进行人力资源管理诊断、设计。1998年-今：美国加州太平洋公司（MANDARIN PACIFIC TRADE）高级顾问（ADVI

2、SER AND RESEARCHER）负责中国市场开发、经营、人力资源管理的咨询与研究。2000-今：担任多种人力资源管理培训课程的讲师。联系电话：020 84035045（H）EMIAL：G,or,2023/9/28,人力资源规划,3,案例分析：桑科机械设备制造公司的“难题”北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现 实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原

3、来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?”,2023/9/28,人力资源规划,4,案例分析：在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学

4、的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢?未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。,2023/9/28,人力资源规划,5,凡事预则立，不预则废 企业的管理工作首先是从作规划(计划)开始的，规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优化。战略管理 vs.战略性人力资源管理

5、战略管理 指分析企业的竞争环境，形成企业的战略目标，制定增加企业实现这些目标可能性的行动计划和资源配置计划的过程。战略性人力资源管理 指有计划的人力资源开发模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。,2023/9/28,人力资源规划,6,战略形成,2-8,使 命,组织存在 的理由,目 标,希望取得 的成就,战略选择,外部分析,-机 会-威 胁,内部分析,-优 势-劣 势,达到目标完成使命方式方法,人力资源输入,2023/9/28,人力资源规划,7,人力资源 在战略形成中的角色,2-12,行政联系,单向联系,双向联系,一体化联系,战 略规 划,战 略规 划,战 略规 划,战 略规 划,人力资源

6、职 能,人力资源职 能,人力资源职 能,人力资源职 能,2023/9/28,人力资源规划,8,产品生命周期 与战略执行,2-16,形 成,成 长,成 熟,销 售,差异性战略,Porterstrategies,成本战略,2023/9/28,人力资源规划,9,战略形成中的 人力资源需求,2-17,差异性战略,成本战略,HR 角色,企业关注焦点 员工角色培训人员配备报酬绩效管理,-高效率-专业性&重复性-专业/短期导向技能-内部提升-报酬的内部公平性-行为导向,创造性，冒险-宽泛的任务 富有创造性的冒险者-宽广的职业通道 更多的从外部招聘-报酬的外部公平性-结果导向,2023/9/28,人力资源规划

7、,10,产品生命周期与 方向性战略,2-18,成 长,裁 员,销 售,集 中 化,2023/9/28,人力资源规划,11,方向性战略中的 人力资源需求,2-19,成 长,HR 角色,企业关注焦点 培训人员配备报酬绩效管理,-企业的联合-冲突解决-整合新的文化 获取新的技能-标准化的操作,-构建企业优势-需求多样化-招募和提拔-激励性目标-行为&结果导向,内 部,外 部,2023/9/28,人力资源规划,12,方向性战略中的 人力资源需求,2-20,集中化战略,HR 角色,企业关注焦点 培训人员配备报酬绩效管理,-裁减-取代过时的技能-灵活性的需要,保持士气的旺盛-基于绩效,-集中精力做最擅长的

8、 优化目前的技能-内部晋升-报酬的内部公平性-行为导向,裁员战略,2023/9/28,人力资源规划,13,第一节 组织的基础知识本节主要内容一、组织的概念（P135）二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5）三、组织系统图及其制作四、组织设计的原则和方法,2023/9/28,人力资源规划,14,一、组织的概念（P135）1.概念：和谐、协调2.两大类组织：1）人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织2）物的组织：技术组织3.企业组织：一种建立企业经营功能实体的职能活动。划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之“体”，规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无

9、形部分，谓之“制”。,2023/9/28,人力资源规划,15,二、组织结构（机构）类型（员级，P3-5）组织结构类型：直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制主要掌握四种组织结构形式的三个要点：能够回答各种组织结构的定义；能够画出框架图；能够指出其适用性或优缺点相关知识：基本概念：组织结构：组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责 任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形 式。组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各 种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形 式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现,2023/9/28,人力资源规划,16,1.直线制直线制是一种最早产生的最

10、简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。,2023/9/28,人力资源规划,17,缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。,2023/9/28,人力资源规划,18,直线制,2023/9/28,人力

11、资源规划,19,相关知识：职能制特点：除直线指挥者之外，还设有专业化分工的职能部门，它们在自己分管的业务范围内也有权向下级下达命令和指示。优点：1）适应组织、技术比较复杂和专业分工较细的情况，有利于发挥职能部门的专业管理和专家的作用。3）直线主管负担轻，由于专业职能分工，比较容易选用和培养管理者缺点：1）多头领导，命令易于矛盾或重复，让下级无所适从。3）难于划分权限，造成争权或推卸责任，导致管理混乱3）管理人员知识和专业面窄，不利于培养全面的人才。,2023/9/28,人力资源规划,20,职能制,2023/9/28,人力资源规划,21,2.直线职能制,其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套

12、系统，指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，,2023/9/28,人力资源规划,22,续前 直线职能制的特点,规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权,1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业

13、务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2.具有职能式的特点：职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，而非领导关系。,2023/9/28,人力资源规划,23,图：直线职能结构,2023/9/28,人力资源规划,24,3.事业部制分权制结构,首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式。它是在直线职能制基础上演变而成的。按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负

14、盈亏，并可设立职能部门；总原则：集中决策，分散经营。总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。,2023/9/28,人力资源规划,25,事业部制的优缺点,优点：权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性

15、：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,2023/9/28,人力资源规划,26,实行事业部制，需具备几个条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；3、保持事业部之间适度竞争；4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；2)外部环境不好，应收缩，集中力量 度过难关,2023/9/28,人力资源规划,27,图：事业部制组织结构,公司领导,职能部门1,职能部门2,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,生产单位,生产单位,生产单位,战略

16、投资中心,利润核算中心,成本核算中心,2023/9/28,人力资源规划,28,4.矩阵制组织结构,矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大特点在于具有双道命令系统。,2023/9/28,人力资源规划,29,矩阵制的优缺点,优点：纵横结合较好，有利协调配合；组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来。缺点：组织关系比较复杂。适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,2023/9/

17、28,人力资源规划,30,总经理,职能部门 1,职能部门 2,职能部门 3,项目小组A,项目小组B,项目小组C,矩阵制组织结构,2023/9/28,人力资源规划,31,2023/9/28,人力资源规划,32,三、组织系统图及其制作（员级P5-8）1.组织系统图的种类 1）组织机构（结构）图：说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等。2）组织职务图：组织中各种职务的名称、种类的图 3）组织职能图：说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图 4）组织功能图：说明某个机构或岗位主要功能的图。2.组织系统图的画法（员级P9）,2023/

18、9/28,人力资源规划,33,四、组织设计的原则和方法（一）组织设计的内容（补充知识）1）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计（参考下张图片）3）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计5）横向协调和联系的设计6）组织行为规范的设计7）控制系统8）组织变革与组织发展的规划,2023/9/28,人力资源规划,34,部门化的几种类型,职能部门化 产品部门化 过程部门化 区域部门化 顾客部门化,2023/9/28,人力资源规划,35,（二）组织设计的步骤（P135）1.根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门2.按业务性质分工，确定各个部门

19、的职责范围。3.按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力。4.明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系。5.配备合适的人员。（三）组织设计的要求（P135）1.具备必须的功能2.充分发挥组织成员的能力3.协调良好4.高效、灵活（四）组织设计的原则（P135）1.目标-任务原则：因事设（岗）职，因职（岗）设人,2023/9/28,人力资源规划,36,2.分工、协作原则3.统一领导、分级管理的原则4.统一指挥原则：忌讳多头领导，任何下级不应受两个及以上的直接领导管理。5.权责相等原则：发挥组织成员能力的必要条件6.精干原则：简单，层次少7.有效管理幅度原则：管理幅度与管理层次

20、呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：*职务的性质和内容*领导能力*职能机构的健全程度一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。,2023/9/28,人力资源规划,37,（五）组织结构设计后的实施要则（员级P11）1 命令管理系统一元化原则：日常正 常工作可管辖15-30人，从事内容多边、经常需要作出决定的工作可管辖3-7人2.明确责任和权限的原则3.优先组建管理机构和配备人员的原则4 分配职责原则 1）相同性质的工作归纳起来分析 2.）分配工作要具体、明确 3）一项工作不要太细，应由许多下级一起承担 4）量才使用 5

21、）经常检查，拾遗补缺,2023/9/28,人力资源规划,38,相关知识：企业组织结构设置时应注意的问题：u 注意充分发挥企业内部三个系统：1)指挥计划系统2)沟通联络系统3)检查反馈系统 u 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层2)执行层3)管理层4)操作层 u企业组织结构设置时，体现三个原则：1)以系统为主2)以效率为主3)以工作为主,2023/9/28,人力资源规划,39,自测题 单选题：1、“结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。”具有以上特点的组织结构类型是（）。A直线型 B直线职能制 C事业部制 D矩阵制2、事业部制结构遵循的主要原则是（）。A 集

22、中决策、分散投资 B 集中决策、分散经营 C 组织结构服从战略 D 以成果为中心3、下面哪个组织又被称为“军队式结构”（）A 直线制 B 直线职能制 C 事业部制 D 矩阵制 4 在直线职能制中，职能部门与下属的直线部门之间的关系（）A 指导关系 B 领导关系 C 命令关系 D 指挥关系5.许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：()A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，

23、管理效益提高。,2023/9/28,人力资源规划,40,6 企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（）。（A）目标任务原则（B）精干原则（C）分工与协作原则（D）权责相等原则1 A 2 B 3 A 4 A 5 D 6 A判断题：1 管理幅度与管理层次呈反比关系，幅度越大，层次越少，反之亦然。2.分工可以使工作简单化，专业化，因此组织需要设计得比较复杂，以提高组织的效率。3、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系()4、矩阵式结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则()5、事业部制最大的特点是双道命令系统()6.外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制()7、组织机构决定组织结构，组

24、织结构是组织机构的外在表现()T F T F F T F,2023/9/28,人力资源规划,41,多选题：1 对直线制描述正确的是（）A 成也萧何，败亦萧何 B 难以培养与选拔后备管理人员 C 管理简单粗放 D 横向联系少 E 管理效率低2 直线制适用于（）的企业A 规模小 B 初创时期 C 环境复杂 D 技术简单 E 专业分工较细3 直线职能制结构中的职能部门一般扮演（）角色A 厂长或经理的助手 B 厂长或经理的参谋 C 领导者 D 指导者和监督者 E 在相关的专业领域内发挥作用4 在实行事业部制的企业中，总公司主要负责（）A 公司员工任免 B 战略经营目标 C 经营监督 D 各部门日常管理

25、事务 E 职能管理,2023/9/28,人力资源规划,42,5 事业部制是欧美大型企业广泛运用的一种组织结构形式，又被叫做（）A 联邦分权制 B 职能制 C 控股公司制 D 网络组织 E 斯隆模型6.对人的组织，一般称为社会组织，包括（）。（A）正式组织（B）非正式组织（C）物质形态的组织（D）非物质形态的组织（E）价值形态的组织7.一个领导人能够有效地领导下属人数的影响因素有：A 职务的性质和内容 B 领导能力 C.职能机构的健全程度 D.企业经营战略 E.人力资源计划8.为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足()等基本要求。A.具备必需的功能 B.有利于发挥组织成员的能力 C.协调良好

26、 D.高效 E.灵活1ABCD 2ABD 3ABDE 4BC 5AE 6AB 7 ABC 8.ABCDE,案例分析举例(一)伦迪公司组织的发展与改革 伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处伦迪公司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，

27、也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。,请回答下列问题：(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的?(2)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?参考答案：(1)现有的组织结构存在的问题：伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；没有适当地分权；下属单位协调困难。(2)伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，

28、适当分权。,2023/9/28,人力资源规划,45,案例2.某跨国制药公司的组织结构图 某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。请你画出该制药公司的组织结

29、构图。,2023/9/28,人力资源规划,46,总部,国际部,欧洲分部,拉美分部,亚洲分部,分公司A,分公司B,分公司C,案例3：东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾 重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部

30、就不再干涉分公司的具体运作。但是公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交 叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总 裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有 人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更 好的办法。,请回答下列问题：(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种

31、组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?参考答案：(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重组后是事业部制结构。(2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部 门协调困难，适应性差。事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规 模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各 事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则 以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥

32、原则以及责权相对等原则。,2023/9/28,人力资源规划,49,第二节 组织信息的采集与分析处理一、组织信息收集（一）企业组织 信息调研的主要内容（二）组织信息调研的阶段与步骤（三）组织信息调查研究的具体要求（四）组织信息调查研究的类型（五）信息采集的方法二、组织信息的处理三、组织信息的分析,2023/9/28,人力资源规划,50,宏观环境：人口、经济、政治、法律、政策、社会、文化、科技,竞争结构分析：预算，需要，产品，细分,资源与能力：设计、生产、营销财务、组织管理能力,过往绩效分析：销售额、利润率、成本、销售增长率、市场占有率、成本降低情况,市场环境：1.市场成熟程度如市场规模、产品渗透

33、率、产品所处的生命周期；2.消费者行为：消费者特征，动机、习惯 3.同业情况：同业厂商数量及供应量，经销商,机会与威胁,优势与劣势,（一）企业组织 信息调研的主要内容,2023/9/28,人力资源规划,51,组织内部组织信息收集的内容（组织管理能力与效率）u 决策机构的效率u 决策效率和效果u 执行效率u 文件审批效率u 文件传递效率u 各横向机构之间的协调程度u 各组织内部信息传递的畅通程度u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量u 员工满意度,2023/9/28,人力资源规划,52,（二）组织信息调研的阶段与步骤（P128-130）第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、

34、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。本阶段可划分为*初步情况分析：以便掌握了解情况*非正式调研：对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在*确定调研目标：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点,2023/9/28,人力资源规划,53,第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。本阶段主要有三个步骤：1 决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资料、初级资料）、次级资料（二手资料）2 设计调查表格和抽样方法3 实地调查，又称现场调查。第三阶段，结果处理阶段。

35、1 整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。2 写出调研报告 调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）,2023/9/28,人力资源规划,54,（三）组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性（四）组织信息调查研究的类型u 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。u 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。u 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。u 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。,2023/

36、9/28,人力资源规划,55,(五)信息采集的方法(130)各种方法的特点、优缺点1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。（3）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。5）问卷调查询问法。优点：费用适

37、中，回收率较高，效果良好。,2023/9/28,人力资源规划,56,2.观察法,观察法的优点 P131观察法分类直接观察法第一手资料行为记录法-需借助一定的仪器、设备和工具（P160分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）,2023/9/28,人力资源规划,57,二、组织信息的处理,（一）组织信息处理的要求:及时、准确、适用、经济与组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。（二）组

38、织信息处理的程序与内容 原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出（三）组织信息加工，包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。,2023/9/28,人力资源规划,58,三、组织信息的分析,（一）信息分析的具体方法专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）-SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综 合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法,2023/9/28,人力资源规划,59,（

39、二）分析结构应用1.信息分析后还需分类特殊情报提供给高层决策者；战略信息中层管理者；战术信息针对一线的员工2.对信息进行评级：评级的标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性，通过下面几方面来确定：1）该渠道过往信息的质量2）提供信息的动机3）该渠道是否拥有该信息和是否能够通过其他渠道证实,2023/9/28,人力资源规划,60,自测题-考题举例 12004年6月69、正式调研阶段是市场调研最主要、最关键的阶段，在这一阶段不包括()的步骤。(A)工作现场实地调查(B)设计调查表格和抽样方法(C)整理分析调查资料(D)决定收集信息的来源和方法2004年6月70 由于政府的某项方针政策的变化而引起企业

40、产品销售量发生变化，在这种情况下所进行的调研。属于()。(A)探索性调研(B)描述性调研(C)因果关系调研(D)预测性调研2004年6月71、()的优点是调查者能比较深入地了解到被调查者的真实意见，方式方法机动灵活，一般不受时间、地点的限制，所得到的资料也比较可靠。(A)当面调查询问法(8)电话调查法(C)会议调查询问法(D)邮寄调查法2004年6月72、在信息处理的过程中，将处理好的信息按要求制成管理人员所必需的各类报表和明细手册，这一过程被称为()。(A)信息的加工(B)信息的传输(C)信息的存储(D)信息的输出Key：C C A D,2023/9/28,人力资源规划,61,考题举例：单选

41、题 2,1.2003.11 第72题：企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（）。（A）目标任务原则（B）精干原则（C）分工与协作原则（D）权责相等原则3.2003.11第69题：在组织信息的采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在，属于（）。（A）描述性调研（B）非正式调研（C）因果关系调研（D）探索性调研4.2003.3第71题：组织信息处理的准确性要求企业（）A 同一信息具有统一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性 C 同一信息具有唯一性或连贯性 D 同一信息具有完整性或连贯性1 A 2.C 3.D 4.A,2023/9/28,人力资

42、源规划,62,考题举例：单选题 35.2004年6月 73、实行例外管理，即上级只负责处理下级处理不了的、事关整体的问题，凡属下级管辖范围的事情，应由下级全权处理，这体现了()原则。(A)目标、任务原则(B)分工、协作原则(C)统一领导、分级管理的原则(D)权责相等的原则6 2003.3第69题：在采集组织信息时，（）是书面调研报告所要表述的主要内容之一。A 调研的时间进度，B 调研的外部因素C 调研的方式方法 D 调研的内部因素答案：1 A 2.C 3.D 4.A 5.C 6 C,2023/9/28,人力资源规划,63,考题举例：多选题1.2003.6 第121题：组织设计的内容和步骤包括（

43、）A 建立信息沟通的渠道 B 确定各个部门的职责范围C 建立合理的组织机构 D 配置适合工作要求的人员E 确定岗位权限和利益2.2003.3第123题：进行组织信息调研的具体要求是（）A 准确性 B 系统性 C 针对性 D 及时性 E 适用性3.2003.第124题：信息采集方法中的询问法可以区分为A 当面调查询问法，B 电话调查法 C 行为记录法 D 邮寄调查询问法 E 问卷调查询问法4.2003.第125题：SWOT分析的涵义是分析企业的（）A 优势 B 劣势 C 机会 D 威胁 E 环境1.ABCDE 2.ABCDE 3.ABDE 4.ABCD,2023/9/28,人力资源规划,64,5

44、.2003.11第120题：在企业中，一名领导人能够有效地领导下属人数的确定条件有（）。（A）领导能力（B）职务的性质与内容（C）权力大小（D）职能机构的健全程度（E）职务高低6.5.2003.11第121题：组织设计的内容包括（）。（A）按业务的性质进行分工（B）确定各个部门的职责范围（C）设立矩阵制的组织机构（D）设立直线职能制组织机构（E）配备和使用适合岗位要求的人员7.5.2003.11第122题：对人的组织，一般称为社会组织，包括（）。（A）正式组织（B）非正式组织（C）物质形态的组织（D）非物质形态的组织（E）价值形态的组织5.ABD 6.ABE 7.AB,2023/9/28,人力

45、资源规划,65,考题举例：判断题2003.11.143、数据资料的整理，就是运用科学方法，对调查所得的各种次级资料进行审查、检验和初步加工综合，使之系统化和条理化的工作过程。2003.11.144、企业组织的设计应该遵循权责相等的原则，这是发挥组织成员能力的充分条件。T F考题举例：问答题2003.11 简述企业组织信息调研的基本步骤和具体要求。答案要点：1、组织信息调研分为三个阶段：（1）调研准备阶段：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标。（3分）（2）正式调研阶段：决定采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；（3）结果处理阶段：整理分析调查资料；写出调研报告。（2分）2.进行

46、组织信息调研的具体要求：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。（2分）,2023/9/28,人力资源规划,66,自测与思考（1）,组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是()A.实地调查 B.整理分析调查资料 C.对调查表格进行再设计 D.对调研的目的进行修订 E.写出调研报告BE组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。()错,2023/9/28,人力资源规划,67,自测与思考（2）,组织信息处理的要求有()。A.及时性，准确性，适用性 B.经济性，实用性，系统性 C.规模性，准确性，实用性 D.系统性，规模性，及时性A为满足生产经

47、营的要求，企业的组织设计要满足()等基本要求。A.具备必需的功能 B.有利于发挥组织成员的能力 C.协调良好 D.高效 E.灵活ABCDE,2023/9/28,人力资源规划,68,自测与思考（3）,调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采集有关信息。()错信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流()对,2023/9/28,人力资源规划,69,自测与思考（4）,信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。()错管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理

48、幅度越小，则管理的层次越少。()错在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫SWOT的分析方法，它也叫做（）A 专家调查法 B 数理统计法 C 财务报表分析法、D 态势分析法D,2023/9/28,人力资源规划,70,第三节工作岗位分析,本节主要内容：工作岗位调查分析工作分析工作岗位设计,2023/9/28,人力资源规划,71,一、工作岗位调查（一）岗位调查的概念与目的（员级P12）1.概念：以工作岗位为对象，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。2.岗位调查的目的：1）收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述2）为改进工作岗位设计提供信息3）为制定各种人事文件

49、（岗位规范、工作说明书）提供资料4）为进行岗位分析提供资料5）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。,2023/9/28,人力资源规划,72,（二）岗位信息采集（工作岗位分析）内容（P137，参见员级P13）u 关于岗位（岗位描述）1 岗位名称：谁从事此工作？岗位名称是什么？，工种，等级 2岗位任务：基本任务是什么？如何完成这些任务？使用什么设备？此任务的目的是什么？3 岗位职责：操作者对班组和机器的责任是什么？分工、协作责任，任务数量，效率，4 岗位关系：这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？5 劳动强度和工作环境：工作条件如何？u 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件 知识；技术，

50、包括经历，受教育程度，所受培训及具备的职业资格，体力状况，智力状况，适应性（主动性、灵活性）,2023/9/28,人力资源规划,73,（三）岗位信息收集的方法1.调查法（问卷）、优点：经济有效，便于处理 缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料 应用广泛，通常与座谈法结合3 座谈法、优点：资料精确、完整、可比较 缺点；费时，可能获得无用资料，需要高级分析员 不能单独进行工作分析，一定要与其他方法结合使用3 现场观察 优点：准确、缺点：费时，费力 适合于外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位,2023/9/28,人力资源规划,74,二、工作分析（一）工作分析的概念：对企业各类岗位或工作的性