《欢迎参加项目管理课程学习.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《欢迎参加项目管理课程学习.ppt（29页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、欢迎参加项目管理课程学习,1-#,指导教师：高懿电子邮箱:电话：64494306(office)办公室：宁远楼508,考试成绩构成比例,期末考试：占50%小组案例分析：占20%，要求提交演示幻灯片（电子版）个人论文：占20%，要求在2010年1月1日前交一篇论文（打印稿）考勤：占10%，随机点名，一次不来扣2分,1-#,教材,项目管理(第2版)克利福德.格雷 埃里克.拉森著徐涛 张扬译人民邮电出版社,1-#,项目管理教程教材和部分参考资料,参考资料：1、项目管理工具与模板 周小桥著 清华大学出版社 2005年10月 2、Project 2002 项目管理学习捷径 王仲麒 吕孔德编著 清华大学出
2、版社 3、项目管理成功的故事（以）Alexander Laufer(美)Edward J.Hoffman 著 姜琪译,第一章 现代项目管理,内容提要项目的概念项目的特征项目生命周期项目经理项目管理的重要性项目管理系统的演化 成熟度模型及其应用项目管理的整合方法,一、项目特点,1、项目的定义和特征是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。具有以下特征：目标明确；项目生命周期；涉及多个部门和专业；非常规的、有独特的组成部分；有特别的时间、成本和性能要求。,项目定义,(1)德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的惟一性任务：具
3、有预定目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。(2)Harold Kerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：有一个将根据某种技术规格完成的特定目标；有确定的开始和结束日期 有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)。,2、项目生命周期,项目具有有限生命。项目生命周期一般经过4个阶段：定义、计划、执行和交付，项目管理中常用项目生命周期来描述项目过程中主要任务的时间设定。项目生命周期各阶段投入的资源和努力程度是不均衡的，执行阶段是项目工作的投入最大的部分。,项目生命周期各阶段划分,项目生命周期各阶段资源分配,定义 5%计划 20%执行 60%交付15%,定
4、义,计划,执行,交付,项目生命周期与资源投入原则,在项目管理生命期中，不同阶段投入的人力、物力、财力等资源水平不均衡。启动、计划与收尾阶段只有少量资源投入；实施、控制阶段有大量资源投入。由于某种原因需要变更或取消项目时，应在启动与计划阶段进行，否则会造成巨大的人力、物力损失。实际项目管理过程中很多人急于求成，不愿花时间启动与计划项目，在没有充分了解客户需求或没有充分准备项目方案时，匆匆忙忙地实施项目，结果是“欲速则不达”，要么修补返工，要么半途而废。,3、项目经理,“如果说老的中层管理人员是恐龙，那么一类新的管理层哺乳动物正在进化，填补他们一度统治的空间，那就是项目经理。项目经理比他所替代的动
5、物更为敏捷、更有适应能力，更多的是靠智慧生存而不是以力欺人。”Thomas A Stewart,“The Corporate Jungle Spawns a New Species:The Project Manager”,Fortune(September 1996),pp.14-15,项目经理和职能经理的比较,和职能经理一样，开展计划、组织、领导和控制等管理活动。项目具有独特性、临时性等特点，需要项目经理具有较强的创新能力，并具有快速做出正确决策、正确配置资源的能力。相对于职能经理来说，项目经理通常具有较小的职权，却要对项目结果负全部责任。相对于职能经理来说，项目经理一般只要求掌握初级技术
6、知识，却要具有很强的人际关系管理技能，要能在短时间内让兼职人员对项目产生一定的忠诚度。,项目经理的角色协调者,职能经理是垂直监督者；项目经理是横向协调者，必须通过谈判解决冲突。职能经理善于分析问题，着眼于事物的零碎部分；项目经理需要用系统方法将问题进行整合，研究问题之间的相互影响、作用及与环境之间的关系。,项目经理的角色沟通者,项目信息传播十分混乱，项目经理的责任是在混乱的信息传播中建立秩序。项目经理的日常沟通对象是：高层管理者、职能经理、客户、项目团队成员等项目关系人。,项目经理的角色虚拟项目经理,地理位置分散的项目称之为虚拟项目，通过电子邮件、网站、电话及电视会议和其他更高级的技术方法进行
7、沟通。双向、实时沟通是传送信息和指令最有效的方法。远距离沟通沟通者不能互相看到对方的面部表情和身体语言，无法知道信息是否被收到和接受了多少。因此，虚拟项目经理和团队之间的沟通必须是频繁、开放和双向的。,项目经理角色会议召集人,项目经理沟通最频繁的两个方面是向高级管理层汇报工作和向项目团队下指令。项目经理与团队的沟通常以项目团队会议的形式开展。会议恐惧症的大部分原因是缺乏会议常识。项目经理要确保会议按时举行，预先定好会议结束时间。项目经理应负责做会议纪要，保持会议按预定方向进行。会议邀请信中应包括会议议程，让被邀请者有备而来。,二、项目管理,1、项目管理的概念项目管理就是运用各种知识、技术、工具
8、和方法来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等方面，满足或超越顾客需求，实现项目目标的过程。可以简单地理解为项目管理就是由项目团队运用一定的工具和技术、按照一定流程，理顺错综复杂的活动，完成既定任务的过程。,项目管理过程,项目管理时代的到来,2、项目管理为什么越来越重要？,知识爆炸；全球竞争；公司小型化；产品生命周期缩短；小项目代表者大问题；对客户关注日益增加；第三世界和封闭经济的快速发展。,三、项目管理能力成熟度模型(CMM),能力成熟度模型(CMM),层次1：缺乏一个包含成本、时间、和性能的项目计划过程。层次2：主要用于大型、关键项目的重复过程。层次3：与组织程序相整合的明
9、确定义过程层次4：在项目选择、计划、绩效管理和经验教训等方面与组织战略管理能够进行无缝衔接，项目和组织形成一个系统和整体。层次5：最高层次，能够不断地从项目管理中获得经验和教训，并对项目管理进行持续改进和提高。,四、当代项目管理整合方法,两个关键领域：1.项目和组织战略的整合；2.项目管理知识体系的整合技术维度和社会文化维度,1.项目和战略计划的整合,在一些组织中战略计划由高层制定，项目则由另一些人选择，由此造成两者的不一致，甚至冲突混乱。在整合的项目管理系统中，组织使命来自于客户需求，战略计划制定过程受内外环境影响。战略实施通过项目进行，项目选择、优先级排序都要和组织的战略计划相一致。实践证
10、明，如果所有子系统都达到最优化（称为子优化状态），整个系统绩效就会与最优化相差甚远。最好例子是“手术成功了，病人却死了。”目标(The Goal)的作者是高德拉特和考克斯强有力地说明系统性方法的力量和子优化的危险。,2、项目管理过程的整合,项目管理过程由技术和社会文化两个维度构成，项目管理过程的整合就是这两个层面的整合、互补和平衡。技术层面的整合通过信息系统软件将项目范围、成本、资源管理等从源头加以控制，使项目管理的决策建立在有序、科学的基础之上。社会文化层面相对来说涉及更为杂乱、自相矛盾的内部和外部因素，项目管理者的任务是在更大的组织环境中形成一个临时性的社会系统，在一系列分散的同盟之间建立合作的社会网络。(pp16),项目管理过程中技术和社会文化维度的整合,
