房地产项目成本管理手册.docx

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1、前言页次1 .项目成本管理程序1121.1 项目成本管理运行程序1.2 项目成本管理责任保证体系1.3 成本管理职责1.4 成本管理基础工作1.5成本管理工作的考核2. 项目预算制造成本编制细则12202.1 程序2.2 项目预算制造成本的编制2.3 项目预算制造成本的调整附：表格式样P1P223. 项目成本核算细则21283.1成本核算原则3.2制造成本实施计划3.3成本核算流程3.4 项目各系统业务员岗位职责3.5成本核算的范围3.6 成本核算模式附表：1. 项目制造成本实施计划（一三）2. 项目成本报告（一四）4. 项目现场经费管理细则29314.1 项目经费包括的内容和控制的意义4.2

2、 现场经费的核定原则4.3 项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表5. 项目财产管理细则32335.1 项目财产管理范围5.2 项目财产管理职责5.3 项目财产的使用5.4 项目财产的转移5.5 项目财产所建的帐卡：附表：1.26. 项目资金管理细则34396.1 职责划分6.2资金回收及收入计划6.3资金使用计划及其控制调整6.4 垫资控制程序7. 项目质量成本管理细则39427.1质量成本定义和组成7.2 质量成本管理职责7.3质量成本管理流程7.4质量成本的分析7.5 质量成本的控制附件1 5前言:项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从

3、项目投标开 始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直 接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项 目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全， 不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通， 形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题， 在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可 以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规

4、范性文件。遵循本手册中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化， 统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用 与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本手册有关规定，对成本采取事先预测、期 间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处， 应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使手册更好的得以贯彻执行。本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本 管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟

5、通与合作， 以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。本手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”的具体细化。本手册由“项目成本管理程序等七篇组成，“项目成本管理程序是手册的纲领 性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一 定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本手册每隔一段时间需进行一次修改， 以期使手册更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真 正体现出项目是成本的中心，是效益的源头

6、，是公司整体经营效益的保证。手册在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他 们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！ 由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。项目成本管理手册编委会1、项目成本管理程序1.1、项目成本管理运行程序收到标书一投标决策前工作要求投标部：一1、逐步建立与完善材料价格信息库。2、按工程分项计算工程量，（表格标准化）3、建立投标报价数据库。要求合约部：1、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。2、逐步建立与完善社会成本资料库。1、公司市场营销导小组召开合同

7、评审会，详 合同评审程序文件6“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。2、在合同评审基础上，技术发展部、投标部 拟定投标方案，投标报价。3、在投标报价及分承包方报价基础上提出项 目投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案， 投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略 最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作如未中标，市场营销领导小组要及时组织 有关部门分析原因，吸取教训，作为下次 投标的借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。1、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。2、合约部根据项

8、目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）3、工程部提出项目合同工期内的定员人数4、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。5、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。6、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。编制项目预算

9、造成本工程协力公司 提出2 3名 合格的分承包 方名单及相关 考察资料。1、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；2、签订分包合同1）.签约原则：a. 项目收益率（即项目产值效益率）已经总经济师签字确认；b. 在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c. 由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d. 根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求，在保证工程质量及 安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度，让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发标由合约部编制合

10、约标底合约部在投标期间就要选择好分承 包方，供投标报价之需要，中标后 再正式发标。开标r 由合约部组织，在工程部、财务 部、工程协力公司、项目参与下 开标。分析 合约部组织、工程部、财务部、 分析分承包方报价情况 工程协力公司、项目参与研讨对分承包方报价的压价策咯议标r 合约部组织，财务部、工程部、 工程协力公司，项目参与，共同 对参加投标的分承包方进行议 标，提出压价及各种条件，压对 方接受。评审r合约部组织，工程、财务、质保、 安监、工程协力公司、项目对议 标情况进行分析，最后确定标价 最低、工期最短，能保证工程质 量的分承包方，参与者在会签单 上签字，最后由主管领导签字确 3).签约认。

11、在上述工作完成后，由项目经理 与分承包方代表在合同上签字并报 合约部审批。编制项目预算制造成本实施计划1、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。2、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。3、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。项目经理部负责编制，上报公司财务 部、合约部审批。实施阶段控制阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本1、财务部根据项目制造成本实施计 划设置成本核算单元对应核算。2、物资公司1）与分供方签订的购货合同复制 件交项目。2）分承包方领用各种材

12、料拨料单 据交项目认可签证。3、合约部：1）负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。2）审定项目期间预算制造成本.1、经理部要按照工程项目管理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。2、成本对比：1）期间实际成本与阶段实施计划2）期间实际成本与预算制造成本期间成本分析与考核1、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间执行情况。2、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。（阶段性考核及目标管理综合竞赛考1、项目进行成本核算与分析并写 出报告上报合约部、财务部。2、出现重大失误影响成本效果应

13、及时向公司合约部做专题报 告。3、在成本分析基础上按财务部有 关规定按时（季、年度）准确 向财务部提供项目阶段成本的3、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。4、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告 上报公司合约部、财务部竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计公司审计室负责，并提出审计报告项目配合（竣工时进行初审，决算后进行效益审计）。项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、 合约部、财务部、资金部、发展 等部组织方针目标考核。详工 程项目管理责任目标考核与奖惩 办法项目按项目管理责任目标

14、考核 与奖惩办法之规定向公司有关 责任部门提供以下资料：1、工程质量目标实现情况。2、工期目标实现情况。3、成本效益实现情况。4、施工安全目标实现情况。5、管理目标实现情况。1. 2、项目成本管理责任保证体系厂公司总经理经常听取总经济 师的工作汇报，并对存在问 题予以指导与协助。公司总经济师物资公司对所采购材料比质 比价。公司投标、合约、财务、安全、工 程、技术、质量、资产等部及物资 公司保证对项目成本管理责任到 位，并主动协助项目建立相关成本 台帐。项目策划经理1、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。2、定期向总经济师汇报项目成本 计划执行情况。3、协助项目做好成本管理工作项目经理是

15、项目成本管理及经营效益第一 责任者现场经理项目合同经理项目总（主任）工程师主动配合合一同经理做好成本管理工 作主动配合合同经 理做好成本管理 工作1、是项目成本直接责任者2、指导与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者1.3 成本管理职责:公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。1.3.1 公司总部:1. 3. 1. 1 总经济师1）对公司

16、项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体 系，保证项目预算制造成本的实现。2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公 司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程 协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度 与效果进行监督与检查。3）经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法， 对好的管理经验及时组织交流。1. 3. 1. 2 项目策划经理：1）对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定

17、员人 数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；2）监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；3）协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；4）定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；1. 3. 1. 3 公司总部职能部门1）投标部3、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料 计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及 投标盈利分析资料；C、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；2）、合约部a、根据投标部提

18、供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提 出公司留成幅度的初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共 同商定项目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制;e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方 案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审

19、查后有权予以否定；i、对分承包方结算的审批；j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行 预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；p、协助项目经理部对业主进行索赔。3）财务部a、参与核定项目预算制造成本；b、参与分包合同的审定；c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核

20、算；e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范围的费用有否决权；g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；h、负责组织项目竣工清算工作；i、负责项目成本考核；J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。4）工程技术部a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；b、审批项目按公司CI战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；c、监督项目工期执行情况；d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。5）质保部a、监督项目质量目标与计划的执行；b、对项目无效质量成本进行统计与分析。6）资产部：a、根据公司发展规模及

21、年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满 足项目施工所需用的各种设备）b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。7）资金部：a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项;b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、 总会计及总经理参考。c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。8）技术发展部：a、提出项目投标方案；b、负责编制施工工艺标准、制定工法；c、负责引进新技术、新材料、新工艺；9）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。1.3.2 物资公司1. 3. 2. 1

22、采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购 单价，确保项目预算制造实施计划的实现；1. 3. 2. 2协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成 本核算的需要。1. 3. 2. 3建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动 情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。1. 3. 2. 4 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或 耗料凭证。1.3.3 项目经理部1.3.3.1 项目经理1）、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；2）、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认

23、可后上报公司合约部、财务部 审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求;3）、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责 任心；4）、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。1. 3. 3. 2 合同经理1）、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；2）、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；3）、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行 索赔的依据；4）、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；5）、定期（季、年度）召开成本分

24、析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分 析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；6）、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理 工作；7）、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；8）、建立完整的合同台帐资料。1. 3. 3. 3 总（主任）工程师!）、参与项目预算制造成本实施计划的编制；2）、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；3）、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师 批板，物资公

25、司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；4）、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；5）、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、 合同外增加项目等）；6）、协助合同经理做好成本管理工作。1.3. 3. 4 现场经理1）、参与项目预算制造成本实施计划的编制；2）、施工过程中严格控制工期计划；3）、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使 无效质量成本降低到最低限度；4）、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同 外费用应严格的审查；5）、要求下属建立索赔台帐，平

26、日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部1. 4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理 台帐，以期上下对口便于管理。1.5成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核对象说明总经济师就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益 及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策划经理由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见考核类别考核者报总经理参考项目经理1. 项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经 理提出考核意见报总经理参考；2. 项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上

27、报总经理。物资公司经理1. 由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体 考核意见上报总经理；2. 物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专 题报告上报总经济师；3. 项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具 体评价上报总经济师。公司各责任部门经理1. 按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。2. 项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成 情况作出具体评价上报总经济师。总经理总经济师1 . 5 . 1 . 2 考核A类：1）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升 降的重要依据；2）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或 提出就地免职或降级

28、使用意见（人事部具体执行）B类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总 经理，总经理可按照A类第2条予以嘉奖或处分；1.5.2 公司对项目经理部的考核按工程项目管理责任目标考核与奖惩办法执行。1. 5. 3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照工程项目管理手册4. 3. 2. 2条之规定自行拟定考核标准与分配方案 进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。2、项目预算制造成本编制细则2.1程序:工程中标后的准备工作报价交底1. 投标部及 技术发展部负责H报价交底书（资料一）2. 工程中标通知书（资料二）3. 分部位的工程量表（表一）（共8张分表）4

29、. 业主确认的工程量清单（表二）或工程概算书（含材料分析）（表三）5. 工程中标技术方案（资料三）6. 工程材料及专项工程询价单（表四）7. 收益率预测表（表五）确定项目预算制造成本率1. 合约部提出项目预算制造成本初步意见2. 财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见（资料四）用初步意见3. 公司总经济师（重大项目总经理参与）主持,合约部 牵头,财务部、工程技术部 项目策划经理、项目经理 参加，研究确定项目预算制 造成本率。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本1. 合约部负责2. 项目商务部协助编制3. 财务部确定项目管理费4. 人事部确定消费基金5. 物资公司提供市场价格信息6.

30、专业公司提供市场专业价格信息1. 项目工程预算制造成本明细表（按部位）（表六）和（按分部分项工程）（表七）2. 项目预算制造成本汇总表（表八）3. 单价合同项目预算制造成本控制原则（资料五）4. 项目现场经费表（表九）5. 项目消费基金构成表（表十）6. 项目临建费用明细表（表十一）7. 附投标部所转资料:资料二、表一、表二、表三、资料三、表四、表五编制项目预算制造成本实施计戈0、实施控制及分析按部位 按时间制造成本实施计划项目经理部 一编制分部工程实际制造成本汇集项目经理部一负责制造成本实施计划项目经理部 编制季度项目预算制造成本实施计划项目经理部 负责制造成本实施计划、实际成本对比分析项目

31、经理部 一分析并报公司季末项目实际制造成本汇集项目经理部负责分部工程预算年度项目预算合约部、财务部分析报告季度、年度成本实施计划、实际成本对比分析项目经理部分析并报公司分析报告合约部、财务部竣工成本分析项目经理部 分析并报公司 分析 合约部、财务部报告 审计室预算制造成本调整合约部负责：1. 项目经理部填写调整报告2. 合约部依据以收定支原则进行调整项目预算制造成本划分与编制阶段结束注一：项目制造成本分析内容：1. 项目预算制造成本情况2. 成本实施计划的执行情况3. 盈亏情况4. 成本控制工作的得失5. 单项盈亏分析(1) 直接费类(人工费、材料费、模板费、专项机械费)盈亏分析(2) 开办费

32、类(其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等)盈亏分析(3) 开办费类中项目管理经费(含招待费等)盈亏分析(4 )项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。6. 成本分析报告评价结论意见注二:1. 报价交底于中标后一周内完成；2. 项目预算制造成本率于中标后二周内完成；2. 2 项目预算制造成本的编制2.2.1 基本概念2. 2.1.1 项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发 生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、 项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。2. 2. 1. 2 根据分承包方需要投入现场管理

33、人员及生产要素的情况不同，分包方式可分 为劳务清包方式、部分包工包料方式即分包管理程序中所称扩大劳务分包方式和专业分包 方式。2. 2.1.3按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫 层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成 本；安装工程制造成本。2 . 2 . 1 . 4工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给 每个分部（或分项）工程编个专用的号码，作为该分部（或分项）工程的代称，以便在工程管理和 成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。2. 2. 2 项目预算制造成本的编制原则2. 2. 2.

34、1项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制 下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水 平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。2. 2. 2. 2项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格 是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。2. 2. 2. 3项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基 础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下，原 则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量

35、为依据。2. 2. 2. 4 项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编制 完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。2. 2. 2. 5项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。2. 2. 2.6 同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名 义、方式排挤专业公司。2. 2. 2. 7 以收定支原则1）项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依 据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，

36、真正体现技 术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术 发展基金进行解决。2）分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由 项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定 分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工 程部、劳务公司对其资质要进行审核。2.2.3 项目预算制造成本的各项费用及取费标准2. 2. 3. 1 直接费类1）国内工程按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价 差，调价系数。2）三资工程按国内

37、定额量市场价报价，不超过报价的直接费。3）国际报价按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。2. 2. 3. 2 开办费类1）国内工程和三资工程指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、 检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场 经费等。a. 原则上，除临建费外，全部归项目制造成本；b. 临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用70%（包 括分包），公司统筹使用30%；c. 现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的 管理费和招待费，进入项目成本一起考

38、核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控 制其总量，不得突破。2）国际报价工程不超过报价的开办费用。2. 2 . 3. 3 包干费用于以下几种情况：1）零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；2）零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；3）调价系数包不住的价格上涨；4）报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）；凡报价中超过3%的按直接费的3%进入制造成本，不超过3%的按实际比例以直接费为基 数计取进入制造成本。2. 2. 3. 4 措施性费用如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约 部有关专家结合工程类型、标书要求及合

39、同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。2. 2. 3. 5 风险系数三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成 总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥 补多少，报总经济师批准。2. 2. 3. 6 工期奖和质量奖不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。2 . 2 . 3 . 7 报价和谈判所产生的经营性效益由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。2. 2. 3. 8 签证和索赔签证费用1）签证凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所 办理的签证费用，直

40、接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部；2）索赔签证除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。2. 2. 3. 9 总包服务费分配总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经 理部提供服务而应收取的费用。1）鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费） 60%进入项目制造成本，40%进入期间费用；2）全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价（不含设备费） 的46%留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合 同价（不含设备费）的1.52%交项目

41、经理部作为总包服务费；3）全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10%留公 司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2%作为总包 服务费；4）全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）的10%留 公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价（不含设备费）的2% 作为总包服务费；5）其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。6）项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运输机械提供使 用；工地保卫、安全防护（指通用的、一般的安全防护）；提供材料堆

42、放场地；现有脚手架使用； 堆放在指定地点的垃圾清运出现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临 时厕所。2. 2.3.10 机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额价 为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。 其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信 息价作为参考。2. 2.3.11材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委托 物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、特殊材料应 事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分

43、供方，价格应不高于投标价。项目经理如 果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。结算价=预算（参考）供应价+运费X1.015 +市场供应价一预算（参考）供应价2.2.3.12 临时设施各种配备不应超过公司的CI手册规定的标准。2.2.4 项目预算制造成本核定的原则业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定；与业主所签合同为单价合同或仅 明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包 谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准 的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。2.2.5 项目

44、制造成本实施计划编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的 制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的制 造成本实施计划。分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出；年度成本计划在前 一年12月5日提出；季度成本计划在上季的最后一个月15日提出；每项成本计划均应按规定时 间送到合约部、财务部备查。2.3 项目预算制造成本的调整2.3.1 项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予 调整。2. 3. 2属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部， 合约部根据情况，会

45、同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整 幅度。2.3.3 对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调 整项目制造成本。附：表格式样P 1P 223、项目成本核算细则3 . 1成本核算原则实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。总部项目1、成本的事前决策1.1参与核定项目预算制造成本。1.2参与分包合同的审定1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消 费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项 费用开支计划。2、过程控制一一对项目成本实行计划管理，总 部严格按计划核拨资金，控制成本费用开支。2.1成本关键部位实行总部监督一一分包成本 与现