制造成本管理方法.ppt

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1、1,制造成本管理方法东风有限QCD总部,QCD改善推进部朱东明 潘振华日期：2006年4月3日,2,目录,一、制造成本概念 二、术语 三、成本费用测算 四、成本费用信息控制 五、预算精度的评价指标 六、制造CPU 七、E/S计算 八、成本差异分析 九、变动比例计算 十、工作重点工厂降成本方法,3,何谓成本呢？成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费(货币表现形式)。通常可认为是企业获得所需要各种资源而付出的代价或者是指为取得某项资产而花费的实际支出。对制造业的企业来讲，制造成本是指企业在生产制造过程中，为了获得所需要的各种产品、资源、资产或提供劳务而消耗、付出的代价或者支出。,制造成本

2、概念,4,为了管理的需要，我们把工厂的制造成本又分为变动成本和固定成本、混合成本：,制造成本概念,5,制造成本概念,成本金额,业务量 业务量,b,1、变动成本是指成本总额随业务量变化而成比例变化的成本，如原材料等。,成本金额,单位变动成本线,总变动成本线,6,制造成本概念,成本金额,业务量 业务量,a,2、固定成本是指成本总额在一定时间一定业务量范围内不随业务量增减变化而变化的成本。,成本金额,单位固定成本线,总固定成本线,7,制造成本概念,成本金额,业务量,a,3、混合成本是指成本总额随产量增减变动而发生相应变动，但增长幅度不等的有关成本，如设备维修费等。,总成本线,变动成本线(bx),固定

3、成本线(a),8,在目前的制造成本管理中分为实物成本，制造费用。制造费用又分为固定、变动、共通三部分，但在变动和共通中又包含有混合部分。为了比较准确的对制造费用进行管理，必须对混合成本中的固定和变动部分进行划分，就要确定其中的变动部分的比例。但变动比例的制定要做到十分准确是有难度的，同样的混合成本的变动比例在不同的工厂也是不相同的。现在我们使用的变动比例是日产使用的变动比例。,制造成本概念,9,目前零部件各公司执行的变动比例是日方提供的日产公司的标准。,制造成本概念,10,制造成本由实物成本和制造费用两部分组成：制造成本实物成本制造费用实物成本原材料外购件半成品辅助材料制造费用折旧直接人工成本

4、变动费用共通 费用,制造成本概念,11,变动费用燃料动能、专用工具、内废损失、质量保障费；共通费用质量保障费、刃量模具、夹辅具、外委劳务费、工艺性劳务费、其他劳务费、修理费、机物料 消耗、低值易耗品摊销、降温费、办公费、差 旅费、出国经费、车辆使用费、保险费、设计 制图费、邮电费、实验检验费、资料费、劳动 保护费、租赁费、递延资产摊销、排污费、其他。,制造成本概念,12,日产成本销售成本研究开发费营业费,1）、制造成本,13,日产成本销售成本研究开发费营业费,1）、制造成本（续表）,14,日产成本销售成本研究开发费营业费,1、销售成本制造成本下表内容,15,日产成本销售成本研究开发费营业费,2

5、、研究开发费下表内容,16,Cost Item Structure(继续),3、营业费下表内容,17,术语,18,术语,19,术语,20,术语,21,年度应发生费用测算计算的条件 如何对制造成本进行管理，首先要选择基点单位成本（以上一年实际或过去的某一年实际作为基点），把基点单位成本作为标准，根据本年度预算产量，计算出本年度应发生的费用：年成本费用=年固定费用+年变动费用,成本费用测算,22,计算公式 年成本费用的计算:变动费用=基点费用 变动比例/基点产量年实际 产量固定费用=基点费用（1-变动比例）月成本费用的计算：变动费用=基点费用 变动比例/基点产量月实际 产量）固定费用=基点费用（1

6、-变动比例）/12,成本费用测算,23,成本费用测算,年度应发生费用图示：,24,成本费用测算,例题应发生额,25,成本费用测算,年度预算费用的计算：变动费用=基点费用 变动比例/基点产量年预算 产量（1+KPI）固定费用=基点费用（1-变动比例）（1+KPI）月成本预算费用的计算：变动费用=基点费用 变动比例/基点产量月预算 产量（1+KPI）固定费用=基点费用（1-变动比例）/12（1+KPI）,26,成本费用测算,月度预算的调整 调整后的月度预月变动费用+月固定费用 时间性因素影 响的费用,27,成本费用测算,年度预算费用计算图示：,28,成本费用测算,例题应发生额（）,29,1、在计算

7、出年度、月度应发生数预算数后，由于月预算产量与实际月度计划产量存在差异，必须对月度预算进行调整，具体如下：1）、生产部门发布下月生产计划信息。2）、财务/计划部门根据生产计划测算下月各单位（部门）应控制预算费用。3）、KPI主管部门/计划部门/财务部门根据预算费用，上报主管厂长，并下发到各使用单位和费用控制的职能部门。4）、各使用单位和职能部门根据费用和计划产量，策划下个月的费用如何控制，包括对应措施。5）、生产部门当月生产计划调整信息，各部门应作相应的费用调整。,成本费用信息控制,30,成本费用信息控制,生产部门发布下月生产计划信息,财务部门测算预算费用,下发到使用单位,策划下个月的费用如何

8、控制,当月生产计划调整信息，费用调整,信息反馈,31,预算精度的评价指标,预算的精度如何评价，这涉及到产量的预测准不准确，也就是市场的需求预测是否准确，还涉及到降低目标合理和市场的涨价因素的高低，这些都影响预算精度，在实际过程中，我们假定预算是完善的，也是我们的年度必达目标，这预算精度的评价：预算使用率实际/修正预算100,32,预算精度的评价指标,修正预算费用计算图示：,33,预算精度的评价指标,修正预算年预算变动比例/年预算产量月实际产量年预算（1变动比例）/12 当：1）预算使用率100 实际修正预算 精度最高2）预算使用率 100 实际 修正预算 超预算使用3）预算使用率 100 实际

9、 修正预算 节约预算,34,预算精度的评价指标,例题应发生额26006 276328278000+26006(1-80%)131预算使用率26672/26131 102%,35,预算精度的评价指标,36,制造CPU计算,在工厂成本指标管理当中，单位成本是一个非常重要的指标，在工厂实际管理当中，成本科目比较多，比如，单台人工成本、单台能耗、单台机物料消耗等等，06年，我们把单台成本指标叫做CPU，CPU单位成本 即：Cost(原価）Per(每）Uint（單位）英文字母开头的缩写,37,制造CPU计算,计算流程和方法:,班组CPU,车间CPU,总成CPU,工厂公司CPU,1、班组：按产品品种归集计

10、算直接费用,按产品品种的工时系数分配直接固定费用，计算产品的CPU。2、车间：按产品品种归集计算直接费用,按产品品种的工时系数分配直接固定费用，计算产品的CPU。3、总成：把组成产品总成的部件产品的CPU合并计算产品总成CPU。4、工厂（公司）：按本月（年）所发生的成本费用（除班组、车间已分配成本费用）按一定分配比例分配到本月（年）所生产的产品品种中，计算本月（年）生产的产品品种的CPU。,38,制造CPU计算,单位成本指标反映了生产某一产品过程的耗费，通过它与销售价格进行比较，计算出其所产生效益的多少，来判断是否继续生产该产品或分析其成本是否合理有无浪费和降成本的空间。这里所说的CPU是指自

11、然产量的单位成本。通过对单位产品成本的计算，可对企业的产品生产进行分析和决策。如：计算产品的单位边际贡献=销售单价-单位变动成本 单位边际贡献率=单位边际贡献/销售单价 边际贡献率+变动成本率=1 计算某一产品保本点的销售量=定费用/边际贡献如果企业生产的产品的边际贡献不能祢补固定费用也就是不能达到保本点，就出现亏损。如此长期下去企业就会倒闭。,39,制造CPU计算,量本利图金额 销售收入 利润区 变动成本 保本点 亏损区 固定成本 业务量（数量）,40,制造E/S计算,计算公式：E/S 制造费用/销售收入100 E/S实际上是单位成本的另一种表现形式，它与以其他形式计算的单位成本的区别是以货

12、币为当量，但所反映的问题是不同的，其他形式反映的是生产每个（当量、折算量）产品的成本投入，E/S比则反映了生产产品时投入与产出的比率。从中可以看出企业生产过程中资金的使用效率。,41,制造E/S计算,E/S比的计算分析,42,制造E/S计算,E/S比的计算分析 E/S比与销售收入成反比关系，是由于固定费用的原因，企业在分析计算E/S比时可采用固定与变动分别计算比较。固定费用与销售收入成反比关系，变动费用与销售收入成正比关系。除产品制造工艺，原材料变化等因素，从理论上变动费用E/S比是不变的。但实际衡量一个企业的好与不好，并不考虑固定费用的影响，只从整体的E/S比上进行比较，要比上一年有所降低，

13、向同行业或企业历史上最好时期靠近。企业要做的好，就必须增加产品生产和销售，控制制造成本的支出。,43,基本思路：,根据产量,月度预算,实际产量,修正预算,当期实际,差异分析,成本差异分析,44,成本差异分析,成本分析的步骤和方法:在经济活动分析工作中一般由四个步骤组成,即:对比找差距,分析查原因,计算确定影响,制定改善措施.1、对比找差距，在一般情况下，是经济活动分析工作的起始点，对比是人们认识客观事物特征的一种方法。评定企业经营活动的好坏优劣，只有从对比中，才能获得明确的概念。对比就是将实际达到的结果，同某一标准相比较。对比的范围有很多，一般普遍采用同预定目标、同计划或定额相比。同上期或历史

14、最好水平相比。同国内外先进水平相比。但在以上对比中，必须是在性质上同类，范围上一致，时间上相同。2、分析查原因，就是在对比找差距的基础上（或差异）产生的原因，要分析清楚差异是在什么条件下出现的，产生的原因是什么,45,成本差异分析,3、计算确定影响，就是根据影响经济指标的因素或原因，计算它们的变动对经济指标的具体影响，以明确作用的方向（有利或不利）和影响程度的大小。根据因素影响的方向和程度，就可以在进行决策和制定措施中，抓住主要矛盾，有重点地解决问题。计算各因素的变化对某一指标的影响程度通常是采用一种“连环代替法”。偏差分析计算公式：偏差=实际消耗费用-预算消耗费用消耗量差=预算价格（实际消耗

15、量-预算消耗量）价格差=实际消耗（实际价格-预算价格）4、制定改善措施，根据因素影响的程度或大小，有针对性的制定改善措施，加以解决。对难度大的因素向领导反映或建议。,46,成本差异分析,原材料,设备,质量,规格,5、影响制造成本的原因:主要有三大因素:物、机、人。,加工能力,设备原值,工人,工作环境,熟练度(劳动生产率),制造成本,情绪,责任感,加工质量,材质,设备利用率,利用率,47,成本差异分析,制造成本的管理工作的重点是在分析研究成本差异，通过因素分析找出因素影响成本差异的原因和方向，各因素在成本差异某一差异中的影响程度，以便采取各种有效的措施或方法加以解决。影响成本差异的因素有很多种，

16、为了管理的方便，在模板中归类为五种：时间性差异、价格变动、管理改善、PIC等、其他。,48,成本差异分析,49,成本差异分析,成本分析计算方法有三种形式：a、实际与基点比较的差异；b、实际与预算比较的差异；c、实际与修正值的比较的差异。三种分析计算方法在分析中各有所不同，如：1）、量差、价差、结构差；2）、量差、价差、结构差、KPI；3）、价差。但最终结果都是一致的。,50,成本差异分析,例题：1 产量、产值、定额工时资料定额工时的总数的变动实际上是产量的变动.定额工时率的变动是产品结构的变动.分析产量结构的影响.产量品种结构变动使产值增加 80 1.5-70 1.43=20(万元)其中:1)

17、、产量变动使产值增加(80-70)1.43=14.4(万元)2)、品种结构变动使产值增加(1.5-1.43)80=5.6(万元),51,成本差异分析,例题：2今年动能预算下降率为10%。效果=（3200-320）0.5=1440与预算比：效果=1440 10%=1296,52,成本差异分析,例题:3 动能燃料 单位：千元,53,成本差异分析,54,成本差异分析,55,成本差异分析,的定义,56,成本差异分析,后约个月,的定义 Pre Act期间 Launching期间 Proi开始,事前准备费用（）,工作人员先行投入费用（New）,生产起动费用（）,个月,57,成本差异分析,的定义2）PIC估

18、算费用项目,58,成本差异分析,2）PIC估算费用项目,59,成本差异分析,2）PIC估算费用项目,60,变动比例计算,工厂变动比例的正确与否，直接影响计算，因为：修正预算预算固定比例预算变动比例实际换算产量/预算换算产量,61,变动比例计算,步骤如下：1、点击2行数据；（绿色表示）2、插入图表选散点图,62,变动比例计算,3、点击图表，添加趋势线，（线形）4、点击趋势线，看公式,63,变动比例计算,5、求比例值 当 X=0,Y=3106 当 X=平均产量时，Y=平均费用 04年变动比例：7/10*100%=70%,7,10,趋势线 y=0.5315x+3106.3,64,变动比例计算,6、求

19、相关性（r的取只值范围一般在0与1之间。当r=0时，说明x与y两变量之间不存在相互联系。R的值愈接近于1，说明x与y两变量之间具有密切的相关性。R=0.37,65,工厂变动比例的思考,变动比例的思考：1、变动比例大小对计算费用的影响2、对不同工厂的变动比例应不同设置比如：车辆工厂一类，PT工厂一类在PT工厂中，变动比例是否必须一致3、如何计算变动比例更适合本单位4、变动比例计算方法（固定/总费用，散点图）,66,工作重点工厂降成本方法,（一）制订降成本实施方案 06年我们工作重点：降低工厂/子公司制造成本，采取各种方法，进行技术改善和管理改善，各QCD职能部门应对改善项目进行指导、确认、统计、

20、上报。,67,工作重点工厂降成本方法,（二）制造过程颈瓶控制1、找到瓶颈环节2、采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力3、消除瓶颈工序的闲置时间4、只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品,不加工那些只增加库存 的零部件和产品5、将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生 产6、减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产量收益只能通过增加瓶颈产 量来提高，增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响7.提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生 产低质量产品的代价更大,68,工作重点工厂降成本方法,（三）提倡节约、反对浪费 1、过多的生产 2、过多的库存 3、

21、过多的搬运 4、不合格品 5、多余的加工 6、多余的动作 7、等待 8、过多的管理人员,69,工作重点工厂降成本方法,（四）减少非增值活动减少与增加利润无关的活动 1、处理客户投诉时间 2、验货时间 3、搬运时间 4、等待时间 5、储存时间,70,工作重点工厂降成本方法,（五）控制成本是每个员工的职责 将每天的工作分为三类:1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作 原则:1、干完第一类工作再干第二类 2、干完第二类工作再干第三类 3、有选择地干第三类工作,71,工作重点工厂降成本方法,（六）提高产品价值 1、提高功能与降低成本

22、同时进行 2、在成本保持不变的基础上提高功能 3、在功能保持不变的基础上降低成本 4、有意识提高成本，使功能有更大的提高 5、适当降低或压缩功能，使成本大幅度降低,72,工作重点工厂降成本方法,（七）生产过程的质量成本控制方法 1、各工序建立相应的质量保障规章制度 2、加强对原材料、在产品、半成品、产成品的质量检验 3、加强对工艺流程、特别是“瓶颈”环节的检验和维护，是降低废品率、返工率、损耗率的有效途径,73,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（改进质量）1、改进产品质量：提高合格率，减少修理时间，减少搬运 等过程可以降低成本；2、改进工作质量：使工作过程中的错误更少，工作效率更 高

23、，减少耗材使用和节省人力；3、流程质量：管理人员和工人的活动、机器、材料、方法和 测量,74,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（改进生产力）1、以较少的资源投入获取相同的产品产出或以同样的投入制作出较多 的产品叫做生产力提高了。2、投入：人力资源、设施和材料，产出：产品、服务、收益及附加价值。3、减少生产线的人数，尽量越少越好，不仅减少了工数，同时也提高了 品质，对减少下来的人员，考虑安排其他创造价值的工作,75,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（降低库存）1、库存占用空间；2、延长了交期；3、产生了搬运和储存的动作；4、吞噬财务资产；5、不产生任何附加价值；6、恶化了品质

24、；7、掩盖工厂中所有的问题,76,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（缩短生产线）1、生产线越长需要更多的作业人员；2、制造周期越长；3、生产线上都是库存；4、运用生产线布局的先进方法缩短生产线对 于提高效率，减少人员、减少库存、缩短制 造周期都会带来巨大的好处。,77,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（提高设备的可动率）1、目前一般工厂中的设备可动率只有70%左右，这表示每 三台设备就有一台不能运转。2、另一方面设备能力的不足严重的威胁着我们的交期。3、提高设备的可动率，不去购买新设备可以减低投资，降低成本。,78,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（减少空间）一般

25、的制造工厂，用了其所需要的下列资源 4倍的空间 2倍的人力 10倍的交期时间 通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、连续流 布局、降低库存、减少搬运所有活动将把工厂中浪费 的空间留出来活用。,79,工作重点工厂降成本方法,（八）现场成本控制（缩短制造周期）1、长的制造周期要求长期市场预测；2、对定货内容估计不够；3、加大提前期会承担更大风险；4、ERP生产计划无法准确；5、按计划生产会增加库存；6、大量制造时间不均衡；7、前工序向后工序送,80,工作重点工厂降成本方法,（九）成本改善的十大原则 1、抛弃传统固有观念；2、思考如何能行，而不是不行；3、不寻找借口，先否定自己；4、不等待十全十美，

26、50分改善也可；5、有了想法立即行动；6、不要花钱做改善；7、勇敢的迎着困难上；8、问5次为什么找到真因；9、靠众人的智慧，不是一个人的知识；10、改善永无止境。,81,工作重点工厂降成本方法,（十）提高技能 1）一人看管多工位原则 2）站立工作原则 3）多能工工作原则,82,工作重点工厂降成本方法,（十一）标准作业 改进作业和生产方式：1）制造节拍 2）作业顺序 3）标准作业书,83,工作重点工厂降成本方法,（十二）简化产品 减少产品零件的数量、降低零件的差异性、去除不必要的机型，都能大幅的降低零件成本而提高获利能力 根据研究，大部份产品的复杂性并不是因为客户需求而产生，而是产品设计不佳，同

27、时也无法为客户带来较高的价值。实际上复杂的产品只会被视为比较昂贵且不合理。此外透过标准零件及组装件来降低复杂度时，消费者并不太会感受到产品的差异。,84,工作重点工厂降成本方法,（十三）重新设计 重新设计产品来降低单位制造成本。尽管产业特性有别，拥有最佳实务的企业还是能在重新设计之后节省 720%的成本（最高可节省35%），当然改善的范围包含研发、采购、生产、及供货商等作业流程。,85,工作重点工厂降成本方法,（十四）委外（Outsourcing）愈是竞争激烈的产业，愈要将无法达到世界级水准的内部作业委外出去。我们的研究显示，在成功企业的群组，自制或采购决策的次数比对照组高很多。绩效比较差的企

28、业则无法决定不良作业的责任归属，或是直接丢给制造部门处理,86,工作重点工厂降成本方法,（十五）改善工作思考 1、标准工作是否经常改善？2、是否按作业标准进行工作？3、是否有无益动作？4、是否能改善设备工具？5、是否能改善设计？6、是否不作无价值的工作？,87,工作重点工厂降成本方法,（十六）效率提高的思考 1、人员配置是否适当？2、工程是否有平衡？3、是否可以减少计划制订时间？4、设备是否多发故障？5、是否减少了等待配件和材料？6、是否活用了等待时间？,88,工作重点工厂降成本方法,（十七）生产成本的思考 1、工具选择及寿命是否合适？2、是否有补助材料的标准？3、是否有能源浪费的自动化设备？

29、4、是否能缩短设备的运行时间？5、是否能减少能源的损失？6、是否能提高质量？7、改变检查方法？,89,工作重点工厂降成本方法,（十七）生产成本的思考 8、改装仓库？减少库存？9、零部件的流动是否正常？10、是否减少产品的返工和修理？11、能否利用剩余材料？12、是否能变更材质？13、是否可以减少材料损耗？,90,、应切实帮助工厂、子公司提高管理水平，帮助工厂、子公 司了解、掌握制造成本波动的原因，指导工厂、子公司加 强成本控制管理，实施改善活动，真正把降低成本工作做 到实处。、要不断探索、创新，总结适应工厂、子公司制造成本管理 的好方法，进一步完善和改进成本管理方法。,今后课题方向,91,结束

30、语,1、以上所讲的内容是我们在工作中的一点粗浅的认识,可能有不完善和不对的地方,请各位领导和专家批评指正。2、降成本工作是企业管理工作的重点，从以下的公式中可以看出。成本=销售收入 目标利润 目前QCD的改善工作都是围绕着降成本工作进行的。如现场管理、品质保障、设备保全等。3、降成本工作是一种持续不断改进循环上升的就是不断地通过实际与目标的对比分析，找出产生问题点，提出改善措施加以解决。,92,结束语,4、降成本工作不是某一领导、某一部门的事，是全体员工的工作，要以人为本，生产工人是成本支出和创造财富的，各部门都要为生产一线服务，为生产工人创造良好的工作环境和解决实际问题。否则降成本难以持续。4、希望各位领导能发挥组织领导的作用，在今年的制造费用的管理改善和分析中，做到事前、事中、事后都能掌握制造费用发生情况。对制造费用的偏差，不管是正或负都能清掌握发生偏差的原因，并能采取有效可行的改善措施。5、06年在各位领导的努力下，零部件各公司将发生新的变化。,93,附：参阅参考资料,1、成本与竞争优势 吴春明（清华成本高峰会资料）2、精益生产和精益改善谢克俭（清华成本高峰会资料）3、通过产品生命周期管理降低成本朱战备（清华成本高峰会资料）4、原价管理 中岛 章一5、财政部文件企业会计制度,94,请您多多指正！谢谢！,THE END,