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1、,.,2013 Deloitte Consulting,中国机械工业集团有限公司财务能力成熟度评价项目,德勤管理咨询2013年4月,培训材料,2013 Deloitte Consulting,目录1 财务能力成熟度评价体系介绍2 关键活动清单和成熟度级别标准介绍3 财务能力成熟度评价体系应用介绍,1,销售推动路线图能力提升,2013 Deloitte Consulting,项目背景：国机集团的内、外部环境促使其需要提升管理能力，促进集团的快速发展,主要措施,集团外部环境分析 后金融时代，产业结构调整和产业发展空间有所扩展,国资委管理强化，监管趋严 政治、社会和经济的不确定性不断增加,市场竞争加
2、剧 披露要求不断提高 风险种类增多，范围不断扩大集团内部管理需求 管理整合不足，产业链协同性有待加强 管控模式需进一步清晰，专业性需加强 内部控制和管控要求加强 提高信息及时、准确、可比性和透明程度，支持管理决策 信息化手段强化，业务和财务管理一体化,强化战略规划，推进科学发展优化业务结构，促进产业升级加快团队建设，适应发展需要合理管控模式，明确职责分工狠抓基础管理，提高决策效率加强执行力度，规避管理风险深化系统应用，提高效率-2-,结合集团发展战略，建立管理愿景,管理,愿景,环境影响,价值管理,我们为国机集团量身设计的财务管理提升方案-,型解决方案,3,基于目前对国机集团的了解和近些年国资委
3、对国有企业的管理要求，我们建议采用以FCM(财务成熟度评价体系)为基础，以全面预算管理为切入点的“T”型解决方案，从而兼顾全面的财务管理提升，同时满足短期见效的需要：,2,FCM(财务管理成熟度评价体系)建设横向上，兼顾全面的财务管理功能，对国机集团财务管理现状进行整体了解，帮助集团总部构建先进务实的财务管理评价体系，明确财务管理提升方向及路径，保证财务管理水平的持续提升2013 Deloitte Consulting,1,全面预算管理体系建设纵向上，以全面预算管理体系建设作为率先突破点和管理抓手，梳理集团总部和二级单位的管理界面，优化资源配置，逐步夯实财务管理核心能力,CFO的变化,Fort
4、une 500&S&P 500,CFO 任期（年),Fortune 1000 Companies,COO职位总计,Fortune 500&S&P 500,2013 Deloitte Consulting,首席运营官在美国的企业里已经“濒临灭绝”。随着COO的消失，CFO被赋予了他们原有职责之外的部分甚至是全部的COO的职责如执行、效率、绩效以及企业层面的组织结构设计等职责。,财务组织仍要解决CFO高流动率的问题,195190,240235230225220215210205200,2003,2004,2005,2006,2007,2008,财务职责正在扩大，超出单纯财务的范围,0,160120
5、8040,2003,2004,2005,2006,2007,2008,Source:Crist Kolder Volatility Report,2009在一个高CFO流转率的环境中，财务需要十分灵活；1/4的Fortune100企业每年更换其CFO,Source:Crist Kolder Volatility Report,2009COO角色的衰减意味着CFO责任的增加,6543210,2005Source:Business Week,“Why CFOs Get Clawed in the BearMarket”07/31/08,2008,5 years,4.1 years,今天的CFO们面
6、临着高流动率，短任期，更多的责任和期望高管的流动性和波动性给CFO带来了不少压力，如：战略转型，扩大了的责任范围，短任期。由于CFO要重新评估评价企业未来的方向，他们面临着越来越多的角色转变的压力:从财务管家到战略同伴。,-4-,美国所要求的最高的投资额,采用IFRS的企业,的成本举例,重述总计,2013 Deloitte Consulting,为采用IFRS而开始准备蓝图的压力很大“尽管在最好的情况下，转变成采用,IFRS也将会是一个巨大的”工程“。公司需要在任何给定的截止日期很早之前就开始准备。”,据估计，每个早期采用IFRS的企业每3年大,约要花费$32,000,000,Source:L
7、ord&Benoit,“First Year SOX Results for SmallBusiness”,09/08,对于大公司来说，虽然重述财务报表的数量在,下降，但是总数仍然很大,7505002500,20001750150012501000,2005,2006,2007,2008,新会计人员,系统和流程的变更,更换成熟悉IFRS的审计师,更换成熟悉IFRS的咨询顾问,Source:SEC,2008,重述财务报表的可能性对小企业来说很大自行报告内控的非有效性,18%无评论,4%,晚填,7%不填,3%,有效的内控,68%Source:Compliance Week,09/03/2008,专
8、门的IT风险管理运营和一般风险管理制造流程批准/认证及追踪合规环境,Source:AMR Research,2009,对美国公司来说萨班斯法案代表了最高的合规成本0%10%20%30%萨班斯法案或者其它的政府要求,由于监管、合规以及个人责任的增加，财务方面的压力持续上升由于受制于现有的合规要求以及要为未来的监管做准备，财务方面的压力进一步地恶化,32%,“令人惊奇的是，大多数萨班斯法案的成本并不是付给外部审计师的,费用，而是企业内部所发生的成本为遵守2002年颁布的关于内部控制的法案中的404部分所需做的工作所花的费用。”,“美国证监会总结说：当公司最初开始遵守萨班斯法案的时候，他们平均花费$
9、2,870,000，他们预期接下来在内控报告中的花费平均为$2,030,000。”,Source:Audit Analytics,02/09-5-,2013 Deloitte Consulting,通过财务转型企业能有哪些收获？在交易和控制流程上花费更少的时间和资源 支持决策的有质量的信息 更高比例的高水平的财务人员 财务作为业务的好搭档 财务组织可将重点放在战略性的、增加价值的业务活动上在关键业务活动上花的,时间比例,目前状态 临时的商业流程 依赖于专家而非标准流程 手工的合规控制 在追踪变革上有限的审计能力,电子表格的升级 手工的流程和方法 数据海量，信息却有限,记账，交易 加工处理的角色
10、 专注于日常的商业需求,未来状态分析/咨询角色吸引和保留人才展望未来专注于内部和外部客户,自动的合规控制 详细的数据审计追踪 及时获取到高质量的信息 灵活的可升级可扩展的平台,标准化商业流程工作剔除平衡效率和客户服务端对端的工作流程,-6-,职能,2013 Deloitte Consulting,财务价值驱动因素及保证因素明确为完成已定义的角色，财务所必备的能力,德勤的财务管理转型规划和方法论我们的财务转型框架将对财务职能的期望与为实现这些期望所必须具备的能力进行了整合。正是这些期望与能力之间的差距，为我们找出强大的、重点得当的完善方案提供了基础。,CFO的四张面孔定义财务的角色，明确其如何创
11、造企业价值领先优势,CFO,5 4 3 2 1,财务管理Focus,领先优势财务业务财务部门如何实现投资者期望绩效边界,促进因素(进行财务业务所需能力),1 2 3 4 5-7-,2013 Deloitte Consulting,什么是财务能力成熟度评价体系？德勤在全球首家借鉴CMM的分级方法和定义，研发形成财务管理职能评价体系，自2003年至今已经服务过多家客户，并结合国有企业情况进行针对性完善 评价体系是对整个企业财务管理能力的评价，不是特指对财务部门的能力评价，也不仅仅是针对某项具体的经济业务，是站在企业的整体视角上对财务职能整体履行状况的评估 评价的对象是关键活动：通过定性与定量的结合
12、，明确国机集团296项关键活动的评价标准。这些评价标准充分考虑了国际和国内财务管理的先进经验和最佳实务，按照评价标准对于财务工作进行从低到高5个级别的科学、系统的考核评价 评价标准仅指明每个标准该做什么，而没有指明如何达到这个标准，它不是全部的方法论，但是可以从中借鉴评价实务的框架 根据发展战略和管理重点对于关键实务被赋予一定的分值和权重系数，然后将这些分值依次向有关的流程、子流程和业务活动进行分解。,8,注重持续改进与过程管理 为客户创造价值 优质服务与人才是其重要因素 优异的作业绩效是通过科学的作业设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用实现的2013 Deloitte Consul
13、ting,9,德勤FCM（Finance Capacity Maturity)体系鉴于企业财务管理与软件开发管理存在诸多的共同特征，德勤财务能力成熟度评价体系(FCM)建立在大胆借鉴软件开发管理水平评价的成功经验的基础上，将软件过程能力成熟度模型CMM（Capacity Maturity Model）引入财务管理能力成,熟度模型。,注重持续改进与过程管理 为服务的对象整个企业及其所属业务与管理部门创造价值 优质服务与财务管理人才是重要因素 优异的作业绩效是通过科学的作业设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用实现的,企业财务管理,软件开发管理,德勤FCM（Finance Capacity
14、 Maturity)体系（续）,10,CMM的主要特点 指明该做什么 指明该做的关键内容，描述过程的本质属性 为改善整个企业的软件开发管理提供了指南，而并非仅仅针对某项具体业务 认为过程的不断改进基于许多小步骤的进化，而不是全盘推翻式的革命性创新,FCM的主要设计 将企业财务管理工作定义了若干个成熟度级别、一级关键流程、二级关键流程以及关键活动 每个关键流程和关键活动可以根据企业当前的发展战略和管理重点而被赋予一定的分值和权重系数 提出了对于各项关键活动的具体过程评价标准2013 Deloitte Consulting,2013 Deloitte Consulting,财务能力成熟度评价（FC
15、M）体系与一般意义的财务检查不同结果与过程结合，静态和动态的结合，指导和考核的结合，组织和个人的结合,11,2013 Deloitte Consulting,12,财务能力成熟度评价的主要功能与作用尺子：标准：统一、领先的管理规范化说明 评价工具：衡量整体财务职能 差异比较：二级单位横向比较与自身纵向比较指南针：准确定位：指明完善的方向，有5级标准 持续优化和调整：根据企业情况不断完善 自身完善平台：根据评价情况明确自己需要做些什么，不断加强自身的职能提升,2013 Deloitte Consulting,13,国机集团财务能力成熟度评价体系是什么？能够带给国机集团什么？财务能力成熟度评价模型
16、作为一套全面反映财务管理工作的标准化框架体系，不仅是评价财务管理能力的实用性工具，而且是引导财务管理能力逐步自我发展成熟的标准指南。财务能力成熟度评价体系形成国机集团财务管理工作标准化框架体系，能够帮助国机集团落实国机集团财务管理意图，落实财务管理转型成果，推动集团财务管理水平整体提升财务能力成熟度评价体系形成国机集团财务管理活动成熟度级别，指导集团财务管理能力有步骤、有安排的提升财务能力成熟度评价体系形成财务管理能力评价结果，通过与其他组织及先进企业对比，指导集团财务管理能力向先进水平看齐,2013 Deloitte Consulting,14,国机集团财务能力成熟度评价体系框架财务能力成熟
17、度评价体系主要包括以下三部分内容：,甄选出国机集团财务管理关键活动共计2,96项，其中量化的指标27项,1.关键活动任务清单（EXCEL）,FCM体系组成,3.评价结果模型（EXCEL）,2.财务成熟度级别标,准（EXCEL）,形成可分别按组织、按财务职能进行打分,评价的评价结果模型 制定评分和权重分配的细则，从而体现不同的管理重点,围绕财务管理关键职能，对关键活动任,务定义五个成熟阶段的管理特征进行说明和解释，分别为：初始级、发展级、,规范级、优化级和领先级,内容简述,产出示例,关键职能预算,关键活动任务预算目标设定的方式和输入方法月度滚动预测预算编制的分析方法预算基于详细外部数据和汇总经济
18、预测的考虑预算编制基于投资项目收益情况的考虑预算编制过程中的数据仓库和信息记录应收账款流程中的角色和职责,应收账款差旅费用处理,应收业务活动和相关的现金活动的整合程度信用管理的方式信用票据的管理方式账单处理流程数据的管理和维护的方法差旅和费用报销的政策和程序支付报告的审批差旅和费用报销的审计,资金管理资金管理总账管理,集中化资金/银行管理的方式独立的现金管理部门定期现金风险的评估整合的资金系统和总账系统现金管理流程的监控日记账的自动化程度总账的控制和调节会计科目表管理,关账、合并与报告风险与资本规章制度、治理与控制政策与流程系统与信息财务组织人才与员工,六大价值驱动因素/四大支持条件规划和执行
19、绩效与决策,交易处理,六大价值驱动因素/四大支持条件,关键职能,关键活动任务,初始级,规范级,优化级,领先级,绩效与决策,预算,法,预算编制的分析方 场景/假设分析不是,进行有限的场景/假设分析，,预算流程的一部分。作为预算流程的一部分。,预算流程通常包含场景/假设分析，运用复杂的场景/假设分析来,模型注重实际，但没有结合所有业 考验、分析预算假定。务驱动因素来完全核实预算。,绩效与决策交易处理,预算 预算基于详细外部 预算制定中很少或根数据和汇总经济预 本没有考虑外部数据测的考虑，战略举措组合也同样不作为预算编制流程的一部分。应收账款 应收业务活动和相 各项工作平行进行，,一些高层次的外部数
20、据（如：目标纳入战略举措组合，是预算流 目标，包括明确的外部数据经济增长率，行业增长率等）程的核心部分。，纳入战略举措组合，是预被考虑进预算编制流程。战略 算流程的核心部分。举措同样被引入预算编制，但关系并不明确。单个实体或业务单元内的端对 整合流程较为完善，并且上升至地 整个企业范围内的端对端流,交易处理交易处理交易处理交易处理,系。,关的现金活动的整 组织内流程整合松散 端整个较为完善 区/全球层级。合程度，需要层层进行人工核对、控制。差旅费用 差旅和费用报销的 没有全球化的政策，有彼岸准的差旅政策，但总有 有全球化的差旅政策，但是由于关处理 政策和程序 每个地区都有自己的 特殊情况，各地
21、进行改动，从 键特定地区和文化差异导致很难完政策和步骤。而很难做出对比。全实施。差旅费用 支付报告的审批 有限或差异化审批。人工审批程序，主要跟进。电子化处理差旅费审批，规定审批处理 层级。差旅费用 差旅和费用报销的 依赖人工审查进行控 依赖人工审查进行控制，仅注 检查所有费用，没有容忍度和规则处理 审计 制，除了最初的审批 重金额高的费用。运用基于异常的控制报告，但大之外仅有有限控制。量的控制仍需依靠人工，没有完整的控制步骤。资金管理 集中化资金/银行管 现金/银行账户管理 现金/银行账户基本集中管理 组织内有一致的现金/银行管理政策理的方式分散，自己管自己。，耗费大量精力减少银行关系，但大
22、部分银行关系仍然依赖地方组织与众多银行有联 的数量。，账户没有合理化。,程高度有效整合，订单、发票、现金收据系统完全集成。有全球化的差旅政策，并依照组织内的各个特定地区和文化定制。差旅费处理由网络技术支持，包括审批流程使用工作流，并与ERP系统进行整合。对于差旅费的审计广泛使用基于异常的控制报告。使用随机样本，并非100%进行审计。组织内有一致的现金/银行管理政策，账户和银行关系已经合理化以优化价格/服务/,控制因素。,交易处理,资金管理 独立的现金管理部 没有现金管理部门，没有现金管理部门，但各个组 有现金管理部门，能够管理日常经门 职能由会计部门的非 织内有专精与此方面的专家。营活动，并且
23、有专家支持项目复杂此方面专家履行。性的增加。但是没有足够的有相应技能的员工来进行适当的职责分工。,有现金管理部门，能够管理日常经营活动，并且有专家支持项目复杂性的增加，同时有足够的有相应技能的员工来进行适当的职责分工。,本次财务成熟度评价体系设计要点,完整性,先进性针对性,财务成熟度评价体系建设应立足大财务的视角，涵盖财务管理的全部职能，着眼并推进国机集团财务能力的全面提升,标准化可度量拓展性可移植,建立以结果为导向的标准体系，为各二级单位确立集团财务管理约束性标准，同时分解细化形成财务管理活动可度量的评价标准；对于不易量化的财务管理工作规范化、标准化，并提出了对于各项财务会计活动的具体评价标
24、准，并逐级分解使得评价标准可以有效度量。财务成熟度评价体系应具有良好的可拓展性，一方面支持随着集团财务管理能力的提升对评价体系的升级完善；另一方面应支持各二级单位根据集团统一的财务能力评价体系进行细化补充，同时应该满足指导新区域、单位的财务提升工作,财务成熟度评价体系的设计应充分借鉴国际国内财务管理最新领先实践，将前瞻的财务管理经验与国机集团具体情况相结合，支持国际一流有效落地，同时体现集团的管理导向性，充分贯彻集团管理意图,应用性,评价体系应用性包括模型设置和评价工作两方面，一方面，通过对评价体系中的权重设置，将集团管理重点在标准中予以侧重，从而可以明确某一期间的改进目标及方向；另一方面，加
25、强评价结果的应用和评价过程方式的多样化，不断提升成熟度体系在国机集团的真正应用2013 Deloitte Consulting,1,23,4,515,合规、管控和公司治理,关账、合并及报告,规划与执行,业绩和决策,资本与风险,交易处理,六个价值驱动因素,四个支持性条件,德勤“6*4”财务成熟度模型是国机集团财务成熟度评价体系的设计基,础财务成熟度模型通过企业财务组织的职能定位，明确定义6个价值驱动因素，全面夯实从基础管理责任到日益增加的战略治理行为的各项财务管理职能；并通过4个支持性条件进行持续改善和提升，引导企业财务组织关注与企业价值提升相关的聚焦领域和关键点，发挥其对企业健康发展的支撑作用
26、,人才与员工财务组织管理政策与流程系统和信息工具 每一项价值驱动因素都与财务部门的每一个角色定位紧密衔接,与CFO功能定位相吻合的六大价值驱动因素保障财务部门作用的充分发挥，帮助企业价值的实现 管理效果应体现出企业价值的增长包括：收入增长、运营毛利提高、资产效率的提高,四大重要支持性条件确保每一项关键职能能够充分发挥其应有的作用2013 Deloitte Consulting,1,16,2013 Deloitte Consulting,德勤财务能力成熟度评价体系详细设计框架,财务组织设计 财务共享服务,制度建设 流程优化,预算管理 财务分析 成本管理 结帐、报表及合并 管理报告 法定财务报告
27、日常核算 税务管理 系统实现/集成 应用管理 安全控制,内控及风险管理资金管理资产管理筹资管理 财务治理 内外部利益相关者管理 战略制定 支持战略执行评价 岗位设置 财务人员的招聘、培训与发展 考核、激励及人才保留,治理,17,基于财务管理六大价值驱动因素和四大支持条件搭建关键流程框架，并,细化形成关键活动价值驱动因素,业绩和决策预算财务分析成本管理,交易处理总账管理应收应付管理资产管理,资本与风险营运资本管理资本性投资管理长期资本管理,资金预算/计划风险管理,利益相关者管理,关账、合并及报告关账合并外部报告,规划与执行战略规划制定战略规划执行与回顾支持条件,成本费用管理税务管理基础支持条件,
28、人才与员工财务人才和人员发展财务人员管理,财务组织管理财务组织定位财务组织职能财务组织架构,业务合作组织绩效,政策与流程基础管理流程管理支持条件,系统和信息工具财务系统规划与实施系统与信息工具应用系统维护,信息与数据管理支持条件2013 Deloitte Consulting,价值驱动因素一级关键流程,2,合规、管控和公司治理财务管控持续合规内部控制,18,2013 Deloitte Consulting,关键活动任务清单:一级流程38项，二级流程113项，关键活动约296项,19,20,关账、合并和报告,资本与风险合规、管控和公司治理人才和员工财务组织,政策与流程系统和信息工具,6大价值驱动
29、因素X4大基础支持条件规划与执行业绩与决策交易处理,理,资产 管理成本费用管理,税务管理管理,销售收款管理,基础管理过程管理信用管理采购付款管理,项目管理运营资产管理成本核算费用核算与报销,税务日常管理税收筹划,法规追踪业务支持,关键流程总账 管理应收应付管,关键任务,关键活动,关键任务活动清单设计要点1：以面广深细的财务管理活动为基础国机集团FCM体系自6X4基础上逐层深入到各关键流程、关键任务及具体关键活动，涵盖财,务管理各方面,结合国机集团财务管理要求对关键活动进行个性化补充完善；,并将量化KPI补充至关键活动任务，加强评价活动的客观性2013 Deloitte Consulting,2
30、013 Deloitte Consulting,21,概述业务单元关账处理期末调整和应计内部过账及对账财务总账关账,确定合并原则、流程、范围和口径获取合并数据合并调整和抵消生成合并报表编制财务报表,12345,678910,1112,编制财务报表报表报送关账业务流程,合并业务流程外部报告业务流程,关键任务活动清单设计要点2：以标准化的财务管理工作流程为脉络借鉴国际领先财务管理实践，评价体系的设计紧密围绕经济业务各核心环节逐个展开，展现业务全貌，财务管理工作流程更加科学化、标准化关账、合并和报告,2013 Deloitte Consulting,成本效益（1）财务外包成本占财务职能总成本的比例,
31、关键任务活动清单设计要点3:创新性的将量化指标引入关键活动中在业绩与决策、交易处理、关账合并及报告、人才与员工、系统和信息工具、财务组织管理六个领域中引入了27个可进行量化的指标（约占关键活动数量的10%），将世界领先实践的对标值设定为各级标准，在国机集团各级单位财务工作达到规范要求的基础上，从成本效益、处理周期、流程效率、管理质量和持续优化五个方面对各级单位的财务管理提出更加全面、客观的要求，以更科学地衡量财务管理工作质量和工作效果财务成熟度评价体系量化指标,处理周期（9）生成月度、季度管理报告需要的天数费用报销单报销周期预算流程周期从第一个明细账关账到财务总账关账的时间周期,流程效率（10
32、）每十亿美元收入中业绩和决策管理流程的全职财务员工数每十亿美元的收入中处理总账财务报告流程的全职财务员工数每十亿美元收入中交易处理流程的全职财务员工数每十亿美元收入对应的总账模块中手工处理记账凭证数量每十亿美元收入需要的应收账,款流程的全职员工数每个应收账款流程的全职员工所处理的客户付款数量年度应收账款人员处理收款凭证数量每十亿美元收入需要的应付账款流程的全职财务员工数,管理质量（3）组织内账表衔接的标准化程度财务人员流失率记账凭证一次性审核通过的比例,月度各账套全部关账完毕所需要的周期年度各账套全部关账完毕所需要的周期从财务总账关账到完成年度报表合并完成所需的时间,持续优化（4）总账模块中手
33、工处理记账凭证比例系统覆盖率系统自动导入凭证的比例财务系统故障年度发生次数,22,织进行；新公司的财务管理建设工,和,作，保持集团财务管理的整体 企业统一制定销售与收款相关管,与收款相关管理规定，处规范 统一执行的情况 在新 行,思路、管理未完全 能够迅速,可拓展性：,国际对标中心的领先实践进行设计，未,级完善,细化拓展：由于本次的模型需要先满足,集团的整体管理要求，用同一把“尺,子”去衡量所有二级企业，但是同样为,二级单位的分业务拓展提供了空间，可,以根据某行业的特殊管理需要，进行重,点拓展延伸。,1.规划与执 战略规行 划制定,战略规划目标的确定,1,度,过程,确定的参与程 目标的提出、讨
34、论和审批 节参与，协助企业的战略规划,目标得到董事会的批准,审批，确保最终的战略规划目标,从财务的角度是可以实现的,战略规划目标 财务不参与公司战略规划 财务在战略规划目标审批的环 财务参与战略规划目标的讨论和 财务参与规划目标的讨论和审批，确保最 财务参与规划目标确定的全过程，包括规划目,终的规划目标从财务的角度是可以实现的 标的提出、讨论和审批；,；财务负责提供权威的价值评估规则，被规划目同时协助企业将利益相关者的期望量化 标的提出人视为重要的合作伙伴和专家顾问，为企业财务价值的目标，从而保障战略 因此在规划目标的提出之前就与财务紧密合规划目标是可以满足利益相关者期望的 作，共同优化提案，
35、力争规划目标提案被采纳,3.交易处理,应收应付管理,销售与收款管理,18,销售与收款活动的开展方式,（集中处理、分散处理/处理流程标准化程度）,分散在企业内部各个组 内部各个组织进行；各个组织进行；理，且核心系统的操作由高技能的员工 处理，通过标准化的处理流程提高处理效率，企业统一制定销售与收款相关,企业尚未统一制定销售 管理规定，但各个组织间存在 理规定，各个组织间完全统一执 企业统一制定销售与收款相关管理规定 企业统一制定销售与收款相关管理规定，各,完成；降低成本；，各个组织间完全统一执行 个组织间完全统一执行,3.交易处理,应收应付管理,销售与收款管理,22,应收账款的催收与管理（催帐及
36、时性/应收账款账龄分析/坏账计提,工作）,款的催收与管理,企业尚未建立收款政策与 企业初步建立收款政策与流程流程，财务部门几乎不参，财务部门通过定期对账，能与应收账款的催收工作；够向客户发送催收函，但是未考虑风险因素；财务部能够定期进行应收,账款账龄分析、计提坏账 财务部能够定期进行应收账款准备；账龄分析、追踪到期账款，对于无法收回的应收账款经审批后缺乏信息系统支持应收账 计提坏账准备；,缺乏信息系统支持应收账款的催收与管理,企业建立正式的收款政策与流程（跟踪、锁定和解决延迟客户支付的问题），财务部门通过定期对账，能够向客户发送催收函，并对不同客户实施不同的催收政,法收回的应收账款经审批后计提
37、坏账准备；,企业建立正式的收款政策与流程（跟踪、锁定和解决延迟客户支付的问题），财务部门通过定期对账，能够向客户发送催收函，并对不同客户实施不同的催收政策，考虑风险因素；,批后计提坏账 备；,企业建立正式的收款政策与流程（跟踪、锁定和解决延迟客户支付的问题），财务部门通过定期对账，能够向客户发送催收函，并对不同客户实施不同的催收政策；,具和趋势分析工具）来查明款项拖欠的根 效收款,6.合规、管控和公司治 财务管 管控手理 控 段,2,模式等）进行衔接,缺乏信息系统支持应收账款的催 本原因，并进行有效收款收与管理管控手段的多 财务管控手段单一，管控 虽然采用若干种财务管控手段，在财务规划、授权审
38、批、会计核 在财务规划、授权审批、会计核算、全面 在财务规划、授权审批、会计核算、全面预算元性、业务衔 效果无法达到预期 但是手段相对传统，主要集中 算、全面预算、资金管理、管理 预算、管理报告等财务管理的各个领域都、管理报告等财务管理的各个领域都就财务管接性和可复制 在授权体系等控制型手段 报告等财务管理的各个领域都就 就财务管控定位进行的体现，并且为集中 控定位进行的体现，并且为集中销售、集中采性 财务管控定位进行的体现，但是 销售、集中采购等为实现集团管控而形 购等为实现集团管控而形成的业务模式（采购管控手段主要集中在财务领域，成的业务模式（采购模式、销售模式等 模式、销售模式等）提供财
39、务配套，财务管控未与业务模式（采购模式、销售）提供财务配套，但是财务管控手段的 手段的可复制性很强，能够在新收购或新成,可复制性不强，无法在新收购或新成立 立的企业中实现快速地管理移植的企业中实现快速地管理移植2013 Deloitte Consulting,初始级,发展级,规范级,优化级,领先级,六大价值驱动因素/四大支持条件,一级流 二级流程 程,关键活动编号,关键活动,评价标准,关键任务活动清单设计要点4:关键活动的规范性、领先性和集团性，为后续的拓展提供了较好的拓展性和可移植性,策，考虑风险因素；财务部能够定期进行应收账款账龄分析、追踪财务部能够定期进行应收账款账龄分析、到期账款，对于
40、无法收回的应收账款经审批后财务部能够定期进行应收账款账 追踪到期账款，对于无法收回的应收账款 计提坏账准备；龄分析、追踪到期账款，对于无 经审 标准拓展：目前的标准均是对应德勤GBC,使用最优的技术（如收款管理工具和趋势分析初步使用支持性的技术（如收款管理工 工具）来查明款项拖欠的根本原因，并进行有来将根据需要对相应的标准进行不断升,可移植性：,完整的框架销售与收款工作（信用管理/核,销售与收款工作（信用管 和集团管理的标 销售与收款工作（信用管理/核算/对于销售与收款工作（信用管理/核算/发票 对于销售与收款工作（信用管理/核算/发票/资金理/核算 准，支持集团新资金收款、新区域 票/资金收
41、款）分散在企业内部/资金收款）采用共享服务的模式进行处 收款）采用共享服务或外包服务的模式进行,/发票/资金收款）算/发票/业务）分散在企业 发,理流程在各组织间得到有效运用化,企业中非标准,23,2013 Deloitte Consulting,3,定义财务成熟度级别标准针对每一项关键活动设计成熟度级别标准 我们把财务管理成熟度划分为以下五个层级，每个层级都有其不同的管理特征，相应的管理优化和升,级关键点也有所不同,低,没有建立相应的政策、流程来支持财务工作，只有简单的技术工具技术及雏形的财务组织存在初级的记录和报告职能，财务工作处于粗放管理状态，很大程度上不能满足目前业务需要和管理要求，财
42、务管理处于日常应付和“救火”的状态,缺失或未标准化的政策和流程，庞杂各异且对业务支持有限的技术手段工具，非正式的绩效评估定义，缺乏清晰的权责界定，缺少对业务支撑财务管理水平与不断提高的管理要求之间的矛盾日趋尖锐开始关注政策流程执行与内控系统的建设,管,成,熟,程,度,建立了较完备的财务管理体系框架流程和政策被定义，但尚未清晰化或一贯使用；组织架构和大部分财务管理工作职责清晰，与业,务有所联系和互动，内部就绩效标准达成一致,主要依赖历史数据积累和ERP的核心系统，尚不能实现跨业务战略规划的建模和整合,高按照财务管理工作从初始阶段,到可管理控制，再到能够规范量化、价值管理，直至领先实践的最高级别需
43、经历的阶段，将财务管理划分为5个成熟度务等级理,Stage5,初始级,发展级,规范级,整合的、专门化、自动化的信息工具实现对企业的战略和运营进行全球化的实施预测、计划和监控优化级清晰、整合并一致遵守的流程，与战略目标相结合的方法评估绩效，在公司内部全面、深入、有效的沟通，组织架构清晰定义，并且灵活高效；高度整合的信息系统，能与业务开展有效互动与业务部门结成了紧密的“伙伴”关系，一体化,领先级高度标准化和自动化的流程，核心的流程在企业范围内是自动的、标准化和一体化的，同时与财务核心管理任务紧密结合，有效促进企业价值的“增值”财务组织灵活的职责界定和激励机制与业务需求高度一致,24,2013 De
44、loitte Consulting,定义财务成熟度级别设计要点1：以世界一流财务管理功能定位为导向在集团财务能力成熟度评价体系设计中，更多的体现财务管理功能定位的转变，将不再“就财务看财务”，而是将财务管理的触角延伸到业务端，提出对业务的明确要求，充分体现“业务伙伴”的财务管理功能定位,25,2013 Deloitte Consulting,26,定义财务成熟度级别设计要点2：以全新的财务管理运营模式为标杆结合国际财务管理领先实践，引入“共享服务中心”、“外包服务”、“专家中心”等全新的财务管理运营模式，从而提高财务管理效率，打造核心价值创造能力共享服务中心外包服务专家中心,2013 Delo
45、itte Consulting,定义财务成熟度级别设计要点3：以国机集团管理要求为重心，细化指导具体评价工作,27,2013 Deloitte Consulting,28,设计评价结果模型评价结果模型包括：具体到每项关键活动的具体打分表格 6大价值驱动因素和4大基础支持条件的各单位打分汇总表 集团整体得分情况汇总表 各公司得分情况汇总表,4,2013 Deloitte Consulting,根据国机集团财务管理重点和转型需求，对各职能和活动重点进行权重设置，加强其管理应用性评价体系未来设计将在评价结果模型上充分体现灵活性原则，对于关键活动、一级流程及评价对象设置不同权重，帮助各单位进行财务规划
46、、有针对性、有计划的逐步提高：分行业和企业设置:根据被评价单位所处行业、发展规模及业务特点对关键活动设置权重，保证关键活动的适用性；分管理重点设置：根据集团财务发展规划及财务管理要求，对于不同流程职能模块设置权重，使被评价单位清晰了解集团财务管理重点；结果应用设置：根据评价团队的专业能力和评价目的，对不同评价团队的评价结果设置权重，保证评价的全面性和客观性。,29,先进经验分享：对于评级领先的二级单位进行经验总结，并在集团内推广，带动整体财务水平的提升2013 Deloitte Consulting,5,多样化评价方式，建立共享沟通平台，促进评价体系作用的真正发挥评价方式多样化，评价主体上，可
47、采取单位自评、集团评价、交叉互评和外部,中介机构评价相结合的多种方式，自内而外完善其管理水平；评价期间和内容上，可综合考虑了财务管理需求的适用性，既可以定期进行整体评价，也可以选择适合的周期，根据不同管理重点进行某个关键实务的专项评价。建立共享机制，以评价结果分析会的形式，将各下属单位尤其是同一业务板块的二级单位在财务管理上的先进经验进行交流，主动促进国机集团整体财务水平的提升：交叉测评：吸收各二级单位的业务骨干参与评价，了解其他单位的管理经验,多样化评价方式搭建共享沟通平台，促进整体提升,30,项目收益完善财务管理职能：评价体系自6X4基础上逐层深入到各关键流程、关键任务及具体关,1234,
48、键活动，涵盖财务管理完整管理职能，推进国机集团财务能力的全面提升，推动实现国机集团财务组织由“会计核算”向“嵌入式业务伙伴”的角色转换建立国际领先的财务工作标准：借鉴国际领先财务管理实践，体系的设计紧密围绕经济业务各核心环节逐个展开，展现业务全貌，财务管理工作流程更加科学化、标准化指导各级财务组织有针对性的逐步提升财务管理水平：有的放矢明确国机集团各级财务组织财务管理领域亟需提升的方面，来展开财务能力评价体系设计，并指导其发展完善路径，从而确保财务能力的稳步提升搭建财务管理经验交流的平台：通过评价体系成为国机集团财务管理的重要管理手段，为各级财务组织搭建财务管理领先实践交流分享的平台，促进国机
49、集团财务管理的整体改善2013 Deloitte Consulting,31,2013 Deloitte Consulting,目录1 财务能力成熟度评价体系介绍2 关键活动清单和成熟度级别标准介绍3 财务能力成熟度评价体系应用介绍,32,关账、合并及报告,合规、管控和公司,治理,规划与执行,业绩和决策,资本与风险,交易处理,2013 Deloitte Consulting,关键活动任务清单-价值驱动因素,33,业绩和决策预算管理成本管理财务分析,税务管理,交易处理总账管理应收应付管理资产管理成本费用管理,资本与风险营运资本管理资本性支出管理长期资本管理资金预算/计划,风险管理,关账、合并及报
50、告关账合并外部报告,规划与执行规划环境分析规划制定规划执行支持条件,人才与员工财务组织管理政策与流程系统和信息工具价值驱动因素,六个价值驱动因素,四个支持性条件,合规、管控和公司治理财务管控持续合规内部控制利益相关者管理,2013 Deloitte Consulting,规划与执行,34,2013 Deloitte Consulting,35,1.规划与执行-战略规划制定 战略规划制定旨在明确规划总体目标以及实现该目标所需要的关键举措,业务伙伴,规划制定,框架规划目标的确定形成专项规划,重点关注活动 规划目标确定的参与程度 规划目标的分解 形成财务部门发展规划 协助业务部门制定业务发展专项规划
