超级实用的金牌店长特训营-管理篇(新).ppt

《超级实用的金牌店长特训营-管理篇(新).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超级实用的金牌店长特训营-管理篇(新).ppt（137页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,TAIZILONG金牌店长特训营管理篇,三茅人力资源网 整理,2,自我认知管理的基本概念有效沟通目标管理激励与压力疏解,运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享自我诊断能力 市场诊断店务诊断,3,终端管理者的角色认知管理的基本概念终端管理者的有效沟通目标管理激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）自我诊断管理(市场竞争模式分析、店务管理诊断）结束语相信自已，成功在您心中！,目 录,4,一：终端管理者的角色分析认知,5,一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变,6,员 工,图 1:店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理

2、层与员工之间的联系纽带,一：终端管理者的角色分析认知,7,一：终端管理者的角色分析认知店长的六角色,运营者,我是谁？,沟通者,规划者,教练员或培训导师,团队领袖,骨干成员,店长的工作原则:“个人影响力”原则“执行、执行、再执行”原则“一手抓业务，一手抓管理”原则,8,一：终端管理者的角色分析认知店长的职能,9,一：终端管理者的角色分析认知,店长的心态与意识,心态：积极、乐观、,意识：,10,（请从以下方面描述你心中的店长）能力：职责(应该做什么)：心态：,练习：我心中的店长,11,目 录,管理的基本概念,12,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目

3、的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！,1：什么是管理？,二：管理的基本概念,管理借助他人将工作做好的艺术！,13,做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！,2：认识管理工作的含义:,二：管理的基本概念,14,P.(plan),D.(Do),C.(Check),A.(Action),P（Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Action)-行动,美国著名管理学家戴明博士发明的管理技术,二：管理的基本概念,15,3：管理的内容：,二：管理的基本概念,16,目 录,终端管理者

4、的有效沟通,17,练习：有效的沟通,18,1、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗,三：终端管理者的有效沟通,19,三：终端管理者的有效沟通,2：什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,20,3、沟通过程的原理模型,三：终端管理者的有效沟通,21,4：沟 通 的 种 类,（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通,三：终端管理者的有效沟通,22,1,2,3,4,准确性对不对？,完整性全不全？,及时性快不快

5、？,策略性好不好？,沟通的原则,三：终端管理者的有效沟通,5：沟通的原则,23,倾听,三：终端管理者的有效沟通,自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说,-苏格拉底,24,测试：倾听能力自我测式,25,为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的倾听者,千万別象我一样,倾听能力自我测试(答案),26,6：倾听障碍,克服倾听者的障碍,用心不专 急于发

6、言排斥异议心理定势厌倦消极的身体语言,1：尽早先列出你要解决的问题。2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。6：考虑对方的背景和经历。7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。,三：终端管理者的有效沟通,障碍,27,7：信息反馈的障碍源,上下级关系,沟通者之间的竞争,沟通者之间一些左右为难的事情,三：终端管理者的有效沟通,28,投入 排除干扰 集中精力 采取开放

7、式姿势 积极预期,理解听清全部信息注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。听出对方的感情色彩。克服习惯性思维。结合视觉辅助手段。“倾听”对方的身体语言。,记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记,反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 利用沉默的技巧,沟通的原则,8：如何提高倾听的效果,三：终端管理者的有效沟通,29,双 向 沟 通,传送者,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问,接受者,三：终端管理者的有效沟通,30,三：终端管理者的有效沟通,问 题 的 类 型,9：问的技巧,31,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你

8、还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的哪些方面？,会议是如何结束的？,三：终端管理者的有效沟通,32,10、非语言沟通的主要形式,不同形式的信息沟通模式相对重要度调查,三：终端管理者的有效沟通,33,11：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,三：终端管理者的有效沟通,34,三：终端管理者的有效沟通,亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人社交空间：（约1.2m-36m）正式社交、外交近社交空间：（约）熟人、陌生人公开空间（大于36m）演讲,35,人际沟通风格分析适合的方法和别人沟

9、通,三：终端管理者的有效沟通,36,支配型,表达型,和蔼型,分析型,表达度,情感度,三：终端管理者的有效沟通,12：人际风格分析,37,测试：人际风格分析,38,特征,发表讲话、发号施令，喜欢控制局面 坦率、直接，不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 决策者、冒险家，喜欢挑战，具有竞争性 有目的的听众，一切为了赢 冷静、独立、顽固 以自我为中心,果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为.有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.,相处秘诀,充分准备，直接陈述，实话实说 高效、果断 语速快一些，语调自信而坚定 要强有力，但不要挑战他的权威地位 喜欢有锋芒的人,但同时也

10、讨厌别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择 指出你的建议是如何帮助他达成目标的,人际风格分析支配型,39,特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心，善于与人交往 说服力与感染力强 通常没有条理，一会儿东一会儿西 嗓门大，话多 做事节奏快 情绪化，耐心不足,外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的.快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品,相处秘诀,回应，表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话口语化，灵活，创造轻松的氛围注意自己要明确目的

11、，讲话直率使用个性化赞扬重要的事情，以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到,人际风格分析表达型,40,特征,天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框 守时、精确 更喜欢书写表达对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢,严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图,相处秘诀,尊重他们对个人空间的需求直接切入谈话的主题不要过于随便，公事公办，使用商业语言遵守议程安排摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上，给予与任务、行

12、为有关的评价,人际风格分析分析型,41,特征,善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 周全细腻、可靠耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾,合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片,相处秘诀,诚实、尊重 放慢语速，以友好但非正式的方式 避免批评、挑战或催促 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素,人际风格分析分析型,42,13：如何实现与员工的有效沟通双向沟通积极聆听主动沟通谈行为不谈个性宽容同理心学会

13、赞美保持理性,三：终端管理者的有效沟通,43,目 录,目标管理,44,用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？,四：目标管理,45,总体目标 小组目标 个人目标,目标制定与分解,目标管理,46,目标管理的意义,确定努力的方向,使未来变得可预期、可预见,目标产生动力,四：目标管理,1：为何要目标管理？,47,2：目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指

14、导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,四：目标管理,48,3：制定有效的目标,“我希望有很多的钱”！“我希望有辆好车”！,“三年之内，我的年收入要超过20万元”！“明年年底，我要拥有一辆宝马跑车”！,设定有效的目标,四：目标管理,49,“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标？“Where”：达成目标要利用的各个场所地点。“Who”：促成目标实现的有关人物。“Why”：更明确为什么要这样做。“Which”(哪个)：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”：选择、选用什么方法进行，如

15、何去做。“How much”：要花多少预算、费用、时间等。,目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？,四：目标管理,50,Specific-具体性,Measurable-可衡量性,Actionable-可行性,Realistic-现实性,Time-limited-时间性,SMART原则,4：SMART原则,四：目标管理,51,目标，不具备上述 五个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。,四：目标管理,52,5：目标落实和分解,目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：,上一层次目标 2006年销售

16、额达到二千万元,上一层目标的手段将老店销售额提高50%，另开设一家新店,下一层的目标A店提升30%，B店提升45%，在四川路开设一家200平米的新店,四：目标管理,53,6：目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标,年度销售任务一览表,四：目标管理,54,四：目标管理目标分解,55,上一层目标的手段,下层的目标,下层的手段,论证,四：目标管理,7：将目标转化为行动计划,56,a:报表控制,终端目标管理报表体系,销售日报表周目标报表月度目标报表,四：目标管理,8：目标控制,57,附：销售、目标日报表,58,附：周目标控制报表,59,附：月度目标控制报表,60,b：目标期中检查,自检书

17、面报告,座谈,会议分析讨论,四：目标管理报表控制,61,a、目标可修改吗？,可以修改但不能轻易修改！,b、什么时候可以修改目标？,外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！,四：目标管理,9：目标修改,62,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,四：目标管理,63,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失

18、败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,四：目标管理,64,10：目标设定的7个步骤,四：目标管理,注：目标必须符合SMART原则,65,练 习,根据自已店面的实际情况做一份,详细的年度销售目标及行动计划!,66,目 录,激励与压力疏解,67,斯金纳箱：,激励可以使人有意识的重复积极的事！或者有意识的不作不利的事！,要我干,我要干,控制、命令,激励,68,五：终端管理者如何有效的激励员工,1：员工需求变化同价值创新的关系,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,地位自信心

19、自主权,职业保障公司制度,人际关系归属感,个人生活薪资,个人成长工作表现,价值,时 间,69,多元激励措施,精神激励,物质激励,认可表扬荣誉,工资制度奖金 实物奖励,将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；,笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评,激励,正激励强化积极性为,负激励减少负面行为,2：激励的分类,五：终端管理者如何有效的激励员工,70,激励的方法,角色（责任）激励,目标激励,薪酬激励,授权激励,危机（竞争）激励,成就激励,精神激励,惩罚激励（负激励）,3：有效激励的八种方式,五：终端管理者如何有效的激励员工,71

20、,1、角色（责任）激励,运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！,角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！,人愿意并且希望承担一定的责任！,例如：您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是我们店的陈列师！从现在起，您就是一组的领班了！,72,2、目标激励,目标能起到激励作用的条件：,自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性对实现目标的

21、方法手段具有主动性！,国庆销售最后冲刺的故事,打倒士壕分田地!,分享：,73,3、薪酬激励,薪酬起到激励作用的条件！,1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！,74,薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。,3、薪酬激励,75,基础薪水底薪相对稳定的部分

22、：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！,浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！,3、薪酬激励,76,员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：,减少自己的付出设法增加自己的收入灰色收入对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境,3、薪酬激励,77,薪酬并不是越多越好：相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！,薪酬制度要公开、透明，但薪酬

23、并不一定要公开、透明！,3、薪酬激励,薪酬的注意事项,78,4、授权激励,有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！,如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！,79,正确授权：,确认任务与目标,选择适当人(能力、精力、动机),设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等,授权（书面或口头）寻求部属意见,监督进度，要求定期反馈，指导,确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持,检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据,4、授权激励

24、,分享：我的授权经历,80,5、危机（竞争）激励,置之于边际状态意识到危险,海尔砸冰箱小天鹅末日管理,81,引入竞争机制鲶鱼效应,对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！,确保引进的是鲶鱼赋予一定职权相对宽松的环境理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间,赛马机制,5、危机（竞争）激励,引入鲶鱼机制的注意事项：,82,认可与表杨 尊（敬）重（视）信任鼓励培养信心、坚定信念荣誉表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止宽容推功揽过激发部属动力关怀,6、精神激励,83,认可与表扬,应用心理学之父卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：

25、第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。,认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。,84,A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时表扬

26、，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意,认可与表扬的要领,85,7、惩罚激励（负激励）,处罚有了过错之后干预出现差错之前,烫火炉原则,有言在先制度健全、公开不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁一视同仁,86,确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问

27、题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！法不责众众人皆错，应责上级主管,7、惩罚激励（负激励）的原则,87,4：终端管理者如何缓解压力和心态调整,压力的来源,能力与经验不足瓦伦达心态缺乏自信人际关系紧张个性特征（完美主义者）,五：终端管理者如何有效的激励员工,88,缓解压力及心态调整的十八种方法,分享：,89,自我认知管理的基本概念有效沟通目标管理激励与压力疏解,运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息

28、分享自我诊断能力 市场诊断店务诊断,90,目 录,运营管理,91,1,2,3,4,销售管理目标管理销售分析促销推广信息分享关联事项管理,终端货品企划订货管理补货管理,现场管理晨会人员管理陈列维护危机管理日常事务管理,陈列管理卖场空间规划色彩、灯光厨窗模特物料的运用,终端运营管理,六：终端运营管理,92,思考：同样的品牌、同样的产品、同样的订货模式为何出现如此不同的效果？终端产品企划,六：终端运营管理,93,金牛厚利多销型(利润商品),狗薄利多销型(销售商品),明星厚利薄销型(赚钱商品),问题薄利少销型(不流动商品),利,量,高,低,低,高,放置头档位置进行强力主推，以吸引为主,找出问题的原因，

29、提出解决有方法后，确定如何处理,保持陈列与推广力度.同时提高附加搭配销售，力求销售最大化,加大陈列面积与主推力度，提升销售占比,产品定位,六：终端运营管理终端货品企划,94,1：80平方米左右主推款商品为主，副主推商品为辅2：120平方米左右主推款商品为主，附主推款商品为辅，风格款商品为次3：180平方米左右根据周边实现情况，合理分配主推款、副主推款、风格款,六：终端运营管理终端货品企划,95,T恤类,六：终端运营管理终端货品企划,96,衬衫恤类,六：终端运营管理终端货品企划,97,库子类,六：终端运营管理终端货品企划,98,六：终端运营管理终端货品企划,99,订货总量=平均日销售量销售周期+

30、业绩提升量,平均日销售量=历史销售量天数销售周期：开季至季终的销售时间业绩提升量=历史销售量()%（现有店面比去年同期销售上升比例）,六：终端运营管理终端货品企划,100,注：1：所订款数量必须满足本区域最大店铺的陈列款数 2：终端客户第二次订货的选择,总款量=店铺面积(0.91.5)120平米以上=店铺面积（0.9 1.3）如：120 1.3=156款 200 0.9=180款120平米以下=店铺面积（1.2 1.5）如：90 1.2=108款 601.3=78款,六：终端运营管理终端货品企划,101,开发比例：茄克：恤：毛衫：衬衫：西服：裤类33：13：12：9：10：23,类别=订货总量

31、开发比例（区域销售比例）某类产品订货数量=总款数量开发比例,六：终端运营管理终端货品企划,102,茄克款量：36款T恤类款量：14款毛衫类款量：15款衬衫类款量：10款西服类款量：11款裤子类款量：25款,茄克类订货量：2191件T恤类订货量：863件毛衫类订货量：797件衬衫类订货量：597件西服类订货量：664件裤子类订货量：1527件,通过计算得出：,六：终端运营管理终端货品企划,103,色彩：基本色的选择：时尚色的选择：,注：时尚色的选择应考虑：1：色彩一定要系列化、考虑终端的搭配组合2：区域特质及消费习惯,六：终端运营管理终端货品企划,104,码比南方城市：S：M：L：XL：XXL2

32、：3：2：2：1北方城市：S：M：L：XL：XXL1：2：3：2：2,面料：价格带：,六：终端运营管理终端货品企划,105,练习：摸拟某一店面策划一盘理想的货品!,106,及时发现畅销款并分析畅销原因准确预测销售周期了解补货周期及物流周期界定色码及相应数量,六：终端运营管理补货管理,107,订单、新款跟踪分析表：,六：终端运营管理补货管理,108,建立销售分析制度分析周期：一周参加人员：业主、店长、店员建立分析报表：,2：销售管理销售分析,109,销售趋势分析,2：销售管理销售分析,110,销售结构分析,2：销售管理销售分析,111,销售前十五大分析（销售周期、补货利润）,2：销售管理销售分析

33、,112,销售前十五大分析（销售周期、补货利润）,2：销售管理销售分析,113,滞销款分析销售周期、货品调控、促销,2：销售管理销售分析,114,促销分析,2：销售管理销售分析,115,库存分析,2：销售管理销售分析,116,横向沟通纵向沟通,2：销售管理信息分享,117,工商、税务、城管防火防盗等安全管理房东/楼层主管沟通VIP客户管理帐务管理投述管理,2：销售管理关联事项管理,118,3：现场管理晨会管理,晨会内容：目标评估、制定、分解前一天工作总结以及今天工作安排货品分析（现有货品结构、销售情况、新款介绍）信息分享（横向、纵向信息分享）士气激励,119,拟定某店铺的销售情况，召开早会!,

34、练 习,120,选好人招聘留住人工作氛围、职业生涯的规划用好人潜力最大化、主动工作（思想统一、技能知识培训、强化执行力）卖场行为管理仪容仪表站位及站姿精神状态调整团队士气激励,3：现场管理人员管理,121,3：现场管理日常事务管理,营业前营业中营业后,122,目 录,自我诊断管理,分享：四川自贡案例,123,七：终端管理自我诊断,1、市场诊断（找出竞争品牌的优劣势）2、店务管理诊断（发现店务的主要问题及提升空间）,124,七：终端管理自我诊断市场诊断,125,七 匹 狼 SEPTWOLVES,七：终端管理自我诊断市场诊断,126,品牌诉求：从狼文化、狼故事的传奇中一路走来，演绎成功男人的故事，

35、体现奋斗中 男人 的生活状况，设计着全新的生活方式。消 费 者：年龄结构在28-45岁之间，稳重、干练的成熟男士广 告 语：敢动你 感动你代 言 人：齐秦店铺形象：主体的绿色调及原木质材料，力求给人一种健康、休闲、回归自然的感觉产 品：品质较好，有“茄克王”之称，在当前市场竞争中优势不明显。优 势：鲜明的品牌性格诉求，强大的市场网络，较为成熟的品牌运营经验。在大众市场 已形成一定影响力。劣 势：性格诉求与品牌产品存在差异，产品同质化，供应链管理粗糙。,七 匹 狼 SEPTWOLVES,七：终端管理自我诊断市场诊断,127,七 匹 狼 SEPTWOLVES,七：终端管理自我诊断市场诊断,128,

36、七 匹 狼 SEPTWOLVES,七：终端管理自我诊断市场诊断,129,太子龙利郎劲霸七匹狼与狼共舞九牧王柒牌,七：终端管理自我诊断市场诊断,130,七：终端管理自我诊断市场诊断,131,从产品角度看TAIZILONG品牌,七：终端管理自我诊断市场诊断,132,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,货品陈列销售人员,133,货品结构大类结构比例基本款与风格款比例色系款式间可搭配性,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,134,陈列陈列主题陈列搭配性色彩组合卖场规划物料格局灯光运用,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,135,工作人员销售技巧销售意识工作态度店内工作气氛,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,136,认识自我，发现自我！,137,邱先志,