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1、风险控制中的财务管理,内容,一、关于“用数据说话”二、管理者面临的问题三、风险控制,企业风险模型 管理者在风险控制中的角色 风险控制中的财务管理方法 财务管理工具的应用,四、2003年财务管理工作重点,预算管理 制度建设和内审体系 团队建设,关于“用数据说话”,作为企业老总或中层管理者，你看得懂三张报表吗？你明白三张表背后的含义吗？你在思考问题，作重大决策时，是否以三张表作为出发点？企业是否具有一切“用数据说话”的文化？,关于“用数据说话”,利润表毛利率：说明产品竞争能力营业利润率：说明企业的管理能力净利润率：说明企业资本能力、财务能力现金流量表比净利润更说明问题资产负债表关注财务结构、资产结
2、构、资产质量,关于“用数据说话”,战略规划成果之一：35年中长期预算通过量化分析，判断其适当性投资购并决策必须建立精准的财务模型，作为决策依据用敏感性分析，判断可容忍风险的大小考核激励机制必须建立量化的指标体系（KPI），并且与企业的战略规划和预算目标结合起来,管理者面临的问题,作为一个企业管理者，你经常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？,如何及时应对社会、政治及经济环境的不断变化？如何建立有效可行的组织结构？如何进行产品定位、市场定位？如何应对市场和客户不断变化的需求？如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？如何规避产品的生命周期风险？如何保持、提高核心竞争力？,管理者面临的问题,战略风险
3、,如何进行准确的销售预测？如何保证原材料供应的稳定性？如何控制生产质量和生产成本？如何应对外部和内部环境的突然变化？如何弥补预算的缺口？企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是否基于准确的计算，是否恰当？,管理者面临的问题,计划风险,如何选择适当的财务结构和资产结构？如何取得销售收入、利润和自由现金流量的动态平衡？如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经营风险？如何保证营运资金的充分及有效利用？如何制定合理的销售信用政策？如何合理利用供应商的信用额度？,管理者面临的问题,资金风险,管理者面临的问题,如何提高企业运行效率？如何保证产品及服务质量？如何防范舞弊风险？如何防范资产的不当使用？如何规范尽职调查流程
4、，使参与各方各尽其责？,流程风险,管理者面临的问题,如何建立科学的财务分析模型？如何对目标企业定价？如何制定整合计划？应建立怎样的投资退出机制？如何保证投资决策的理性与科学？如何避免“首长工程”、“一言堂”？如何规避投资过程中的陷井？,投资风险,管理者面临的问题,如何建立、维护良好的企业信息系统？如何保证企业不同部门及层次之间及时、有效的信息交流？如何保证信息的安全性、完整性？,信息技术风险,企业风险模型,企业风险类别,战略风险计划风险资金风险流程风险投资风险信息技术风险等,通常而言，企业风险有以下几种类别：,管理者在风险控制中的角色,风险最小化,财务管理方法审慎性调查内控评估财务分析等,财务
5、管理方法内部控制预算管理财务分析等,风险控制中的财务管理方法财务分析,以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用专门方法，系统地分析、评价、预测企业的过去、现在和未来，协助管理层制定符合企业实际情况的战略财务分析最基本的功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据性和不确定性,风险控制中的财务管理方法审慎性调查,财务团队应全程参与审慎性调查：,风险控制中的财务管理方法审慎性调查,投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状况、评估资产质量、评价内控制度、获知税务事项、或有事项及其他财务事项投资中参与可行性研究报告的制定及修订、购并企业组织架构的设计、内控制度的引进，并可对
6、购并方案的定价提出专业性建议，协助购并团队优化投资方案投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险，实施管理诊断,预算管理,风险控制中的财务管理方法预算管理,明确企业的经营目标 量化企业的考核指标 为监控管理提供数字依据,风险控制中的财务管理方法预算管理,企业存在的目的,股东利益最大化,分解经营目标：企业的增长盈利能力资产利用程度客户满意程度,管理依据,确定考核指标,预算管理,风险控制中的财务管理方法资金管理,编制现金流量预测，制定有效的资金计划营运资金管理,应收帐款控制，赊销授信管理确定合理的存货水平（例如：JIT）合理利用供应商授信,根据企业现金流情况，选择合适的方式适时融资,风险控制中的财
7、务管理方法内控制度,内部控制是“法典建设”保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以满足对外信息披露及管理决策的要求确保资产安全防止欺诈、舞弊行为遵循政策法规，规避政策风险提高公司运作效率与国内、国际一流公司的管理水平接轨,财务管理的重要性,通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范、控制风险的目的,财务管理工具的应用举例,在对企业进行风险控制的过程中，有哪些财务管理工具可以应用？,企业风险,应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估（5C方法），应收帐款机会成本测算每股收益无差别点分析财务预算，盈亏临界点分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行业标准比较标准成本核算，成本差异分析，经济订货
8、量,财务管理工具,销售信用政策负债比例及财务杠杆制定产品销售计划产品定价控制生产成本,财务管理工具的应用举例,企业风险,变现能力比率分析，行业标准比较，现金流量预算内部控制 授权、审批机制，职责分工，安全措施内部控制 授权、审批机制，资产登记备查制度，资产编码制度，安全措施设立标准生产成本，分析成本差异；内部控制 生产工艺流程的设定、实施、监控和调整,营运资金管理防范舞弊风险防范资产不当使用提高生产效率,财务管理工具,财务管理工具的应用举例,财务管理工具的应用举例,企业风险,尽职调查 财务分析，资产质量评估，目标企业估值，并购成本分析，并购风险分析，并购后财务影响分析风险评估，制度移植内含报酬
9、率法，回收期法内部控制 生产工艺流程的设定、实施、监控和调整，品质监控制度财务预算及偏差分析，内部控制 授权、审批制度,目标企业定价及并购决策并购企业整合计划投资效益分析保证产品质量合理控制费用,财务管理工具,预算管理/偏差分析制度建设/内审体系团队建设/考核激励,2003年财务管理工作重点,预算管理/偏差分析,预算执行情况报告（偏差分析）频率及方式的改进内容的深化优化注重资产运营质量分析纠偏措施的落实 预算完成情况季度考核,制度建设/内审体系,企业总经理是制度建设的最终责任人，2003年的考核权重8；财务制度是制度建设的重点，最终责任人是财务总监，考核权重不低于20；制度建设工作是2003年
10、财务管理工作的重点；资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优先完善；集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部门；总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。,“计划实施评估修订”循环,“计划实施评估修订”循环，是制度建设工作的日常内容，制度建设正是因为这种不断循环而不断提高完善以适应变化。2003年度各公司的制度建设只不过是制度建设初始的第一次循环。,内审功能及模式探讨职能,传统理念,发展方向,主要职能是查错防弊工作重点是内部检查和监督工作对象主要是会计报表、帐簿、凭证及相关资料工作集中在财务领域不为测试和评价内控制度立项,主要职能是为内部管理服务工作重点是内部分析和评价工作对象主要是企
11、业经营管理流程和业务过程工作集中在管理和经营领域系统和权威地评价企业内控制度，识别潜在风险，提出实质性和预防性的管理建议,内审功能及模式探讨定位,传统理念,发展方向,只设单独的审计部审计部与其他职能部门平行,在董事会下设审计委员会，在管理系统设审计部审计部的地位应有别于其他各职能部门审计部在业务上对审计委员会负责，在行政上可向总经理或其委派人员负责,内审功能及模式探讨队伍构成,传统理念,发展方向,一般仅含财务人员内审队伍相对固定,不仅要有懂财务审计的人才，还应配备精通企业各项业务的专业人才完善的审计队伍除了全职人员以外，还可吸纳其他部门或相关公司的优秀人才参与，组成复合型的工作团队,内审功能及
12、模式探讨实施方式,传统理念,发展方向,主要是事后审计,事前、事中、事后审计有机结合，更注重事前预防和事中控制,案例分析：GE的内审体系,GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报内部审计部由公司总部直接领导内部审计部可随时对各事业部进行审计各事业部及下属单位不另设内部审计部各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善,案例分析：GE的内审体系,团队：,由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业出差多，工作强度大，淘汰率高内审团队是GE培养和选拔人才的平台GE公司50
13、的管理人员由内审部门培养输送,案例分析：GE的内审体系,职能：,内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等）收购兼并中的审慎性调查6 Sigma 管理内部机制的健全和改进等,案例分析：泰康人寿保险公司内审体系,定位：,董事会,CEO,审计委员会,内部审计部（稽核总监）,行政,报告,稽核总监直接对CEO负责审计计划和审计报告呈报审计委员会核准,案例分析：泰康人寿保险公司内审体系,团队：,专业素质要求高分析、解决问题的能力强人际交往和沟通的能力强,案例分析：泰康人寿保险公司内审体系,职能：,内部审计以增加价值和改善营运为目标工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制，对公司营运
14、目标的达成情况做全面评估和评价对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行政管理、财务管理、信息技术管理及业务管理等,团队建设/考核激励,财务负责人委派制度财务人员轮岗制度人才培养、轮训制度,关于委派,什么是委派制度的核心内容？任命考核激励,关于委派,为什么要执行委派制度？,经营者,开创性,挑战性,风险性,财务总监,稳健性,健康性,安全性,由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策的开创性、挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经营的稳健性、资产的健康性和安全性；经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业作出最切合实际的判断和最准确的决策。,关于委派,我们周围的公
15、司是怎么做的？GE,总部财务总监,事业部财务总监,事业部总经理,事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理进行面试；事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导；事业部财务总监每2年左右轮岗一次。,关于委派,我们周围的公司是怎么做的？开利,总部财务总监,子公司财务总监,子公司总经理,子公司财务总监向上级财务总监紧密虚线汇报；子公司财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可；子公司财务总监每23年轮岗一次。,关于委派,我们周围的公司是怎么做的？上海电气集团,事业部及直属子公司的财务总监，由总公司委派，接受总公司考核；财务总监既接受上级财务总监的领导，又接受同级总裁（总经理）的领导；目前
16、该集团已任命31位财务总监，均由集团董事会决定后任命；子公司财务总监与同级的经营者一起列入集团干部管理范围，由集团直接考核并进行奖惩。总部财务总监每两周召开一次事业部财务总监工作例会；制订了集团总公司财务总监工作条例、事业部财务总监工作条例、子公司财务总监工作条例，明确各级财务总监的工作职责和工作职权。,关于委派,我们周围的公司是怎么做的？华源集团,对集团控股的股份有限公司、注册资本在5000万元以上的有限责任公司或公司董事会认为应该设置财务总监的单位委派财务总监，如规模较小不设财务总监的单位，由集团派驻审计特派员；集团设立了财务总监部，负责管理和指导财务总监、审计特派员的工作；财务总监部对财
17、务总监、审计特派员的任用、调动、奖惩提出建议及意见；财务总监部建立财务、审计高级人才后备队伍，发挥蓄水池的作用。,关于委派,我们是怎么做的？,天山水泥屯河投资,关于委派,我们的目标是什么？,形成上情下达、下情上传、指令到位、信息通畅、职责明确、控制有序的财务监管网络体系！,关于轮岗,岗位轮换有哪些类型？,培养型培养年轻而有潜力的员工，丰富其工作经验，使其多岗位（财务采购生产销售）锻炼成长；调整型因工作或部门建设的需要，统一调剂富余或紧缺的人才；预防型有效避免因长期在权力集中的部门工作而可能产生的腐败或失职。,关于轮岗,为什么要实施岗位轮换？,增进理解培养人才激励员工利于创新防止腐败,关于轮岗,
18、我们周围的公司是怎么做的？联想集团,在联想，轮岗已经形成了一种制度；公司会把空岗的情况通报给全体员工，由员工自愿报名，再由公司根据具体情况决定；轮岗的时间一般是12年。,关于轮岗,我们周围的公司是怎么做的？爱普生,爱普生中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制，公司的中层管理人员，均需轮岗；爱普生制定的岗位轮换制一般是每2年左右轮一次岗；建立严格的项目管理制度，靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低，化解轮岗带来的可能损失；相对一个团队来说，每年轮岗的员工控制在1020。,关于轮岗,我们周围的公司是怎么做的？摩托罗拉,员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个月以上，一旦有机会，他就可以申请轮
19、岗或者直接调至新的岗位；这种轮岗可能是平级调动，也可能是提升；当某个部门有职位空缺时，会优先把机会让给内部员工。,关于轮岗,我们周围的公司是怎么做的？深圳华为,在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力；公司明确规定，中高级干部必须强制轮换；岗位轮换的重要作用在于它起到了对中、高层员工的控制作用，可以有效地防止中、高层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或“合谋”。,关于轮岗,我们是怎么做的？,2002年11月，Murray中国办事处的财务负责人和德隆国际财务部的会计经理成为德隆集团内首批轮岗的财务人员；Murray中国办事处的新任财
20、务经理在接手工作后，即发现其前任存在严重的诚信和经济问题。,关于培训,员工是德隆最宝贵的资产,企业的发展要上新的台阶，员工的素质首先要上新的台阶！当越来越多的公司提出财务及其他管理人才需求的时候，我们首先应该问：我们有没有这样的人才？我们应该建立怎样的人才培养机制，以适应企业的发展？长时间在一个相对稳定的环境中，会使人产生惰性。必须创造环境去鼓励学习、鼓励创新！,关于培训,谈谈“德隆大学”,创造良好的培训环境建立优秀的培训体系挑选合适的培训课程GE有“克劳顿村”，海尔有“海尔大学”，德隆可不可以也有自己的大学？说起GE的培训，就不得不提到纽约的“克劳顿村”（GE的管理学院），它是GE高级经理成
21、长的摇篮，有人把它称为美国企业界的“哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司新的发展战略。所以，GE的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿50的教师来自GE公司内部的高层管理人员，比如11个主要部门的CEO，肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些最高层的课程，韦尔奇先生也会到场讲课。所以，当有记者问他的时间安排时，他说自已一半的时间用在培训上。,关于培训,谈谈“德隆大学”,为公司的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；向公司的员工灌输德隆的价值观；传播公司的经营理念到整个组织。,问题与讨论,
