《和君创业-沱牌公司组织结构设计与人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《和君创业-沱牌公司组织结构设计与人力资源管理.ppt（49页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第0页,呈沱牌公司组织结构设计与人力资源管理咨询方案和君创业研究咨询公司2000/11/20,第1页,目录,第一部分 理论、案例介绍与项目背景第二部分 沱牌组织现状与主要问题第三部分 沱牌组织结构调整的方向与原则第四部分 集团组织结构设计第五部分 股份组织结构设计第六部分 决策流程设计与运行控制第七部分 部门职责与管理规范第八部分 各部门人员配备,第2页,项目背景与目标,四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农业一体化产业转型的战略，对传统主业酒业，将采取适度市场扩张的战略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。战略的顺利实施需要适当的组织来配合，
2、同时由于沱牌集团和沱牌股份原来的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。,第3页,战略如何决定组织,环境战略组织体系1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有
3、首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。,第4页,战略如何决定组织,战略的维度一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。1、目标2、进取性3、战略中心,第5页,产业转型战略与组织设计,1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时，将公司的业务重点向新兴行业转移。其特点是（1）传统产业仍将在一定时间内承担主业责任，保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础；（2）新产业与传统产业在业务性质上差距较大，同时在资源需求上也有很大差异；2、产业转型战略对组织的要求：（1）对传统产业和新产业，按业务板块分开进行管理；（2）对不同板块，依据该产业外部环境特点，设计相应的
4、组织结构，以顺应不同的发展要求；（3）对传统产业，当企业仍存在竞争力时，须采取适度积极进攻战略，以尽量多获利，延缓衰退。,第6页,沱牌组织现状及产权隶属关系,四川沱牌集团有限公司,资财部,劳人部,办公室,审计部,吉林天合农产品开发有限公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,总经办,劳人部,形象中心,策划部,财务部,审计室,保卫部,工程预算部,品控部,设备部,生技部,分公司,沱牌建筑工程公司,沱牌物资供应公司,沱牌富乐饲料公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌贡酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,四川天华包装有限公司,沱牌大酒店,上海复旦沱牌生物技术有限公司,四川沱牌曲酒营销公
5、司,四川沱牌热电有限公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川沱牌糖酒公司,四川沱牌药业有限公司,四川沱牌集团有限公司玻璃厂,四川沱牌物业公司,四川沱牌包装制品有限公司,第7页,沱牌组织现状与主要问题,一、产权关系与业务管理不一致。1.未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化，其中白酒和农业一体化存在一定相关性，因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。2.与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目
6、前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。3.在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。,第8页,沱牌组织现状与主要问题,二、集团公司与股份公司没有分开。1.集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。2.集团公
7、司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。3.与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性，只是在目前集团的地位没有股份公司突出，矛盾得以隐藏。,注：现状及问题还是初步意见，有待进一步调查证实。,第9页,沱牌组织现状与主要问题,三、缺乏完善的计划机制。1.计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在
8、同样的问题。2.沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由*来确定，但是，由于没有专门的计划部门统一规划和管理，*确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。3.另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。,第10页,沱牌组织现状与主要问题,四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。1.整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同
9、决策的机制。2.由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；3.公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。,第11页,沱牌组织现状与主要问题,五、对营销重视不够。1.虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。2.原有销售公司的组
10、织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。3.沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。4.这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。,第12页,沱牌组织现状与主要问题,六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。1.部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳动人事部而
11、非人力资源部等，这些已经难以适应环境的新发展。2.虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。2.以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。3.沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。,第13页,沱牌组织现状与主要问题,七、控
12、制机制不科学，组织制度执行不力。1.一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。2.由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。3.集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。,第
13、14页,组织调整程序和报告范围,1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。2.设置控制优化管理业务流程的组织结构。3.按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。4.规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。5.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。6.规定管理岗位人员的职务工资
14、和奖励级差。,第15页,沱牌组织结构调整的方向,1.理顺关系，建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制2.建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统 信息支持系统3.建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制 质量控制4.建立集团和股份公司的规范执行机制,第16页,沱牌组织结构调整的原则,1.战略统率组织的原则。2.集中控制，分权管理。3.全新设计，分步调整。4.责、权、利相统一。5.组织调整与人力资源配备相协调。6.组织设计与信息系统建设结合。,第17页,集团组织设计的重点问题,1.将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的
15、规划、平衡和协调；2.集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；3.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；4.逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。5.将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险。,第18页,集团组织结构,四川沱牌集团有限公司,资财部,人力资源部,办公室,审计部,四川沱牌药业有限公司,吉林天合农产品开发公司,四川沱牌曲酒股份有限公司,董事会,投资管理公司,四川沱牌物业公司,发展规划
16、部,利润/成本中心,投资中心,上海复旦沱牌生物技术公司,酒业/农业板块（利润中心）,药业/生物板块（利润中心）,沱牌大酒店,四川沱牌糖酒公司,四川六朵金花酒业有限公司,四川中国酒城股份有限公司,四川晶樽包装有限公司,四川天华包装有限公司,四川沱牌公司玻璃厂,四川沱牌包装制品有限公司,物业板块（成本中心）,其他投资板块（投资收益）,第19页,集团组织设置说明,1.与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。酒业/农业板块四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司；药业/生物板块四川沱牌药业有限公司、上海
17、复旦沱牌生物技术公司。2.产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，即：将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司；将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。3.对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。,第20页,股份公司组织结构,四川沱牌曲酒股份有限公司,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,董秘处,总经理,股东大会,专家顾问组,监事会,综合计划部,沱牌物资供应公司,沱牌物储中心,沱牌汽车运输公司,沱牌曲酒四分厂,沱牌曲酒三分厂,沱牌曲酒二分厂,沱牌曲酒一分厂,沱牌曲酒销售公司,企业形象中心,市场策划部,
18、上海复旦沱牌生物技术有限公司,物流中心,营销中心,生产中心,沱牌药业有限公司,托管,生物制药中心,沱牌建筑工程公司,四川沱牌富乐饲料公司,四川沱牌热电有限公司,辅助部门,董事会,第21页,股份公司组织设置说明,1.职能部门和业务部门分开。2.职能部门设置简化集中。3.业务部门设置按流程规范。4.。,第22页,股份公司组织设置的理由,1.加强职能管理，事务管理下放。2.加强计划职能。3.加强营销职能。4.按流程划分业务部门的好处。5.集中精力于酒业和医药，其它非相关业务有集团管理。,第23页,决策系统设计,1,第24页,管理控制系统设计,1.预算管理资金运用、原材料使用、成本等投入控制，设定年度
19、预算计划，每季/月控制。2.统计报告生产、销售等非财务统计，与计划比较的产出控制，基于计算机每天反馈控制。3.薪酬系统目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标，过程控制。4.规章制度描述正常的行动，常规性过程控制，使组织按预定轨道运行。,第25页,控制系统与生产流程,外部环境,集团与公司的战略目标,预算管理,薪酬系统,规章制度,统计报告,部门产出,生产过程任务活动,资源投入,第26页,主要职能部门设置,人力资源部,规划发展部,财务部,总经办,项目开发小组,研发中心,战略研究室,信息中心,绩效考评科,培训中心,安全保卫科,劳动人事科,综合计划部,工程预算科,统计科,计划科,第27页,
20、职能部门设置总经办,职责（1）负责公司与政府部门、社区及相关各方的关系协调；（2）协调、处理公司内外的法律事项；（3）协助总经理处理各种日常事务；,第28页,职能部门设置专家顾问组,由外部聘请的专家顾问组成，可以是临时性的，也可以是长期性的，不定期地进行会晤，具体职能如下：1.为董事会和总经理的决策方案提供意见及建议；2.针对企业内部出现的各类问题，提出建议性对策；3.就重大投资和新建项目的可行性提供建议；4.协助处理与政府、其他企业和社会各界的关系。,第29页,职能部门设置综合计划部,1.职责（1）根据公司的发展规划、近期目标及各部门、各子公司计划部门制定的年度和月度计划制定公司的综合协调计
21、划；（2）综合考虑完成计划所需要的任务、策略、实施者、步骤、预算等，并指导各级计划部门将其层层落实到部门，落实到人；（3）对计划的执行情况进行考核，了解计划执行过程中的问题，及时反馈并与各相关部门协商以修订计划。,第30页,职能部门设置综合计划部,2.投入（1）及时投入的信息，包括各部门、各子公司计划部门编制的年度、月度计划，各级统计员或计划员收集整理的有关生产、库存、设备、技术、销售、采购、研发等的报告，规划发展部提供的公司整体规划或长远目标等信息；（2）有整体眼光，善于平衡协调的计划、统计人才，与人力资源部协作招聘选拔；（3）根据年度和季度预算拨入资金；（4）必要的办公设备和用品，如计算机
22、等；,第31页,职能部门设置综合计划部,3.产出（1）完整的计划结构，包括：A.计划的目标（行动的数量、质量、时限等结果）；B.计划的任务（实现目标的措施）；C.计划的指针（对计划实施中可能遇到的矛盾的处理方针和解决办法）；D.计划的实施者（即执行部门或个人，职责分工、资源及获得方式、权限）；E.计划的步骤（任务的衔接关系及开始和完成时间，从销售开始向前倒推）；F.计划的预算（需要的人力、物力、财力、时限，与相关部门协调）；（2）完善的计划体系，包括年度综合计划（本年要完成的数量、质量、时间指标）；根据年度综合计划分解的各专业计划，主要有财务计划，人力资源计划，物资采购计划，设备动力计划，研究
23、开发计划，生产计划（含质量计划、成本计划），销售计划，基建技改计划，组织发展与企业改革计划。（3）计划执行的监控及修正措施，由各层计划员或统计员收集台帐资料执行。,第32页,职能部门设置综合计划部计划流程,第33页,职能部门设置人力资源部,1.职责（1）了解公司人力资源总体状况，制定人力资源总体规划和各项业务计划；（2）与综合计划部协作，将各项业务计划平衡协调后，分解到公司的各部门和各子公司，并指导其实施；（3）了解公司人员的总体配置情况，了解关键部门（如营销部、规划发展部、财务部、人力资源部、研究开发部门等）的人才结构是否合理，解决方案；（4）了解公司员工的工作积极性、工作满意度，找出不理想
24、的原因及解决办法，制定公司的激励政策并指导各部门执行；（5）进行关键职位的工作分析，形成职位设计的建议，找出提高劳动生产率的可行办法，明确各部门的职责；（6）了解各部门和子公司以上的领导班子的团结性、威信、合作性，进行考核并向总经理提出人事任免建议；指导下级人事部门进行经济责任制的考核；（7）对各项人力资源业务计划的执行情况进行监控，及时反馈并加以修正；（8）根据企业对人才的需求，负责组织员工培训；（9）负责公司的安全及保卫工作。,第34页,职能部门设置人力资源部,2.投入（1）有丰富人力资源管理知识和相关经验的，有计算机知识的人才；（2）运营资金，由年度预算拨入，并由部门内的季度预算进行调配
25、；（3）人力资源及相关信息：A.人力资源现状信息，年龄、部门、职称、学历等；B.各部门人力资源需求和可供应的信息；C.企业外部各类人力资源供应的信息；D.对企业未来发展目标、方向、工艺技术变动、环境的预测；以上信息由各级人力资源信息统计员及规划发展部提供；（4）先进的办公设备，特别是计算机及在企业内的局域网的配备。,第35页,职能部门设置人力资源部,3.产出（1）人力资源预测：包括人力需求、人力数量变动、人员能力适应性、内部人力供给、人力资源市场竞争、外部人力供给等预测；（2）人力资源规划：根据预测制定公司详尽的总体规划和各业务部门人力资源计划，包括人员补充、人员使用、人才接替及提升、教育培训
26、、劳动关系、退休解聘等，业务部门计划要按总体规划展开，包括目标、政策、步骤、预算等，并与总体目标协调（与规划发展部协商并接受综合计划部的指导）；（3）适应企业现有条件的、能充分调动职工积极性、增强其对企业忠诚感的激励政策、措施，并能根据企业及社会未来发展不断加以调整和适应；定期进行考核，适当进行职务轮换，建立人才的激励约束机制和动态管理机制；（4）从企业内部培养人才，或者从企业外部招聘和选拔优秀的人才，以及时适应企业当前及未来的发展需要，有条件地组织开展各种形式的培训；（5）进行职务分析和职务设计，明确各岗位的职责，明确上下级之间的关系，明确各部门、各岗位之间的各种关系（如指挥、指导、协作、服
27、务等），定岗定员，使企业合理分工，紧密协作，提高效率，有效达成公司目标；（6）建立人力资源管理信息系统，它包括人力资源总体评价、人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持、人事业务支持、人事政策反馈五个子系统。,第36页,职能部门设置财务部,1.职责（1）及时、准确地汇总企业的各种财务信息，编制公司财务报表；（2）对各部门提出的预算进行平衡协调，制定年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡；（3）进行经济核算，控制各职能部门预算执行情况，严格控制费用支出；（4）对各业务部门、各子公司进行财务指导，制定财务指标并进行考核；（5）进行财务分析，并及时反馈给相应决策层（每月至少一次）；（6）定期对各业
28、务部门和子公司的财务状况及经营状况进行审计；（7）公司项目的投资监控；（8）根据公司的战略规划，制定相应的财务规划；（9）办理日常结算业务，如收付款、存贷款、现金存取等；（10）对资金实行统一管理，监控资金运行情况；（11）公司项目的融资与监控。,第37页,职能部门设置财务部,2.投入（1）既懂会计又精通财务的高级人才和业务熟练、有极强责任心的会计人才；（2）先进的办公设备，特别是计算机，安装先进的财务软件；（3）财务信息，包括各部门、各子公司的成本、费用、预算、收入及各种财务指标等，由各部门、各子公司的财务人员或财务部门提供；（4）所需资金根据年度预算拨入，并根据部门的季度预算调配使用；（5
29、）综合计划部下达的公司年度、季度、月度等计划。,第38页,职能部门设置财务部,3.产出（1）公司财务报表；（2）定期财务分析报告，上交决策层；（3）财务规划，资金需求计划，资金平衡计划；（4）各业务部门、各子公司的预算执行情况报告，审计报告；（5）各业务部门、各子公司的成本、费用、收入及各财务指标目标完成情况及原因分析；（6）指导各业务部门、各子公司编制其近5年分产品成本及明细、费用及明细、收入及明细以及各财务指标的变动情况及趋势报告（包括年度变化情况和月度变化情况），形成汇总报告。,第39页,职能部门设置规划发展部,1.职责（1）竞争分析，环境的威胁与机会，企业和现实/潜在竞争者的优势与劣势
30、；（2）研究企业的发展战略，包括：市场战略、人力资源战略、企业文化战略、产品开发战略、企业的收缩、扩张、维持战略等。（3）进行项目可行性分析（必要时可请外部专家辅助）；（4）将上述信息定期以报告的方式提供给决策层，为领导的决策提供信息支持；,第40页,职能部门设置规划发展部,2.投入：（1）资金：由年度预算拨付；（2）高素质的人才，具体要求是有战略眼光；（3）各种信息，包括：A.外部信息 a.宏观信息：政治、法律法规、经济、科技、文化等环境相关信息；b.微观信息：市场、消费者、竞争者、供应商等产业相关信息；B.内部信息 a.技术素质信息；b.人员素质信息；c.管理素质信息；（4）必备的物质资源
31、；（5）权力及地位；规划发展部有权了解各部门、各子公司的经营运作情况。,第41页,职能部门设置规划发展部,3.产出（1）协助总经理进行各种决策方案的论证、建议以及为各种决策提供及时的信息支持；（2）向总经理提出项目可行性建议；（3）向总经理建议企业的发展战略、发展规划；（4）向人力资源部、财务部、综合计划部等职能部门及各业务部门、各子公司提供一次或二次信息，必要时进行指导。,第42页,业务部门设置辅助部门,第43页,业务部门设置物流中心,第44页,业务部门设置生产中心,1.职责（1）完成公司下达的各项指标；（2）自主经营、自负盈亏；2.投入（1）除重大决策权（如厂长任免，筹资、投资权等）以外的
32、所有经营权；（2）接受公司规划发展部、计划部、营销部、人力资源部的指导；3.产出 按时完成公司下达的各项指标（各类产品产量、成本控制、质量水平等）；,第45页,业务部门设置营销中心,1.职责（1）完成销售计划，包括销售量、销售额，并控制价格在合理的赢利水平；（2）进行广告宣传、公关策划，树立公司良好的内外形象；（3）负责公司各种产品的外观、包装、商标、广告的设计与策划；（4）根据需要进行市场调研和预测，了解市场行情、消费趋势，并向规划发展部和各子公司提供白酒产业市场调查和预测报告；（5）与研究开发中心协作，进行新产品的构思、创意、市场分析、研究开发、市场试销及投放；（6）与人力资源部协作，协助
33、进行公司销售人员的培训及其激励策略、考核体系的设计；,第46页,业务部门设置营销中心,2.投入（1）适销对路的合格的产品；（2）业务能力强的销售队伍；精通营销知识的市场策划人才，可与人力资源部协作进行外部招聘或内部选拔；（3）根据年度和季度预算安排的资金；（3）先进的通讯设备和计算机局域网；（4）产业信息、行业政策等，可由规划发展部提供；（5）综合计划部下达的年度、季度、月度计划；,第47页,业务部门设置营销中心,3.产出（1）完成销售计划；（2）与规划发展、计划、财务、人力资源等部门协商制定工作计划，包括市场调研、广告宣传、公关策划、销售人员培训、分产品和区域的营销计划、年度和季度预算、产品发展计划等，指导并监督计划的落实，提出考核办法；（3）关于白酒行业、竞争对手、消费者等市场调查和预测报告；（4）建立客户档案，分析获取新客户和丢失老客户等情况；（5）企业广告、产品广告、企业形象宣传；（6）分产品、分区域的广告、促销、公关、定价、分销渠道等策略的制订和具体实施；,第48页,业务部门设置生物制药中心,
