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1、第九章 沟通,游戏规则,各小组选举出一位“董事长”，由“董事长”挑选并任命一位经理，其他人为员工。不许越级指挥和汇报，即“董事长”不能越过经理直接指挥员工，员工也不允许越过经理直接向董事长汇报和询问。只允许使用文字方式沟通，不允许讲话。不管遇到什么问题，只有“董事长”有权举手示意，并低声向我询问，此外的所有事情都只能在你们组织内部通过文字沟通的方式解决。每人一张纸条，不许看别人的，不能交换！最先完成任务者为优胜组。,刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和个厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂
2、严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理，并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工要暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到了备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内，如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是，我们厂完成销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样，才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位
3、亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”,刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长和经理都会对我讲同样的话，做同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”王超说完，气冲冲的走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚地了解。你不想让王厂长因此而离开公司，
4、试问在这样的情况下，如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？,一、沟通的基本过程二、沟通类型与渠道三、沟通障碍与有效沟通,本章主要内容,一、沟通的基本过程,沟通：信息交流基本要素：沟通主体 沟通客体 沟通渠道,沟通的作用使组织成为一个充满活力和生机的有机体领导者实现领导职能的基本途径组织内外部联系的桥梁个人身心健康的保证,沟通过程示意图,反馈,作出反应,译码decoding,客体,编码encoding,主体,沟通渠道（媒体）channel,二、沟通类型与渠道,人际沟通类型 组织沟通类型组织沟通渠道,人际沟通类型,人际沟通,语言沟通,非语言沟通,书面沟通,口头沟通,物体的运用,副语言沟通,身体语言
5、沟通,空间位置,服饰仪态,身体动作姿态,正式沟通：如组织间的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议、上下级间的定期情报交换。沟通效果好，较严肃，约束力强，保密性高，可使信息具有权威性；但速度慢，传递中可能失真。非正式沟通：如同事之间任意交谈。不拘形式、直接明了、速度快；但难于控制、传递的信息不确切、还可能导致小团体的产生。,组织沟通类型,正式沟通的类型,横向,外向,斜向,上行,下行,上行沟通是领导者了解实际情况的重要手段，领导者不仅要鼓励上行沟通，还应注意上行沟通的信息真实性、全面性，防止报喜不报忧的现象。对于基层管理者来说，做好上行沟通既可以争取上级对自己工作的支持，有利于工作取得成就；又可
6、以让上级了解自己，争取不断发展的条件。困难：信息的接受者处于支配地位，而发送者却居于被支配地位，信息发送者往往会因信心不足而影响信息的传递。所以，有意识地锻炼上行沟通能力是每一个管理者都应当注意的。,图例：上行信息可能失真的过程,组织沟通渠道,正式沟通渠道：链式沟通、轮式沟通、环式沟通、全通道式沟通、Y式沟通非正式沟通渠道：集群连锁型、随机连锁型、单串连锁型、密语连锁型,正式沟通渠道1链式(chain)沟通,A,一个纵向沟通网络。信息经过层层传递、筛选，容易失真。各个信息传递者所接收的信息差异很大，属控制型结构。,A,C,B,D,E,正式沟通渠道2轮式(wheel)沟通,一个主管领导直接管理几
7、个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快，但沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采用这种网络。,E,B,C,D,正式沟通渠道3环式（circle)沟通,一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通，其中每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。特点：组织的集中化程度较低，畅通渠道不多，组织中的成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。,A,A,B,E,D,C,正式沟通渠道4全通道式(all channel)沟通,开放式的网络系统，每个成员与其他成员都有一定的联系，彼此了解。组织的集中化程度低；由于沟通渠道很多，成员的平均
8、满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。但这种网络沟通渠道太多，易造成混乱；且又费时，影响工作效率。此网络适合于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气的情况。,A,B,C,D,E,正式沟通渠道5Y式沟通,这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这一网络大体相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系。特点：集中化程度高，解决问题速度快；除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低；组织中成员的士气低。此网络适用于管理人员工作任务十分繁重、需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而又要对组织实行有效控制的情况。,非正式沟通渠道1集群式(cl
9、uster),沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有一定的弹性。图中A、B、D就是3个中心人物，代表3个集群的“转播站”。,A,D,B,C,G,H,I,E,F,非正式沟通渠道2随机式(probability),A,B,C,D,E,F,G,H,非正式沟通渠道3单线式,A,B,C,D,E,非正式沟通渠道4密语式(gossip),A,B,C,D,E,F,B,B,B,主题班会式非正式沟通,报告式主题班会学习式主题班会纪念式主题班会形象式主题班会展览式主题班会,学习式主题班会以学习知识、培养技能为主。主要是组织员工学习某一方面的知识、技能等。,通用电气80年代的一个“在外工作”（work
10、 out）的仪式正是这一方法的体现。把各个职位及岗位的员工集中在一起经理、秘书、工程师、生产线工人，有时还有客户和供应商，将他们集中到一个房间来集中讨论一个问题或某个机遇。然后，迅速并果断地对产生的最好建议做出反应，而不论建议从何而来。这一简单的过程以及对于所散播的好点子的重视，现在成为了通用公司文化的脊髓。,某律师事务所由一志向远大君统领，好用法学院的本科生。应届毕业生试用期必经的锻炼一是加班至凌晨，二是主题早会讲演。每周一早会，全所员工轮换上台半小时发言，每周主题可事先拟定，也可即兴发挥。新入职者强制性地发言。如是的“主题班会”时而精彩处鸦雀无声，时而妙言处哄堂大笑，当为很好的磨就新人的平
11、台。,深度汇谈式非正式沟通,Dialogue（深度汇谈），与“讨论”不同，深度汇谈的目的是要超过任何个人的见解。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过自我的个人意识。,某管理咨询公司的项目团队，日间因针对企业的某一诊断尚处模糊，晚饭茶余，因某君一语而起，几个人在住处里挂起白板，围绕问题，各抒己见，最终汇聚成章。这里的所谓“脑力震荡”，遵循的是管理咨询行当里共同的游戏规则：自己不发表倾向性观点；阻止相互间的评价和批评。非正式的非任务式的深度汇谈，早因咨询顾问的思维惯性而随时随地轻松展开了。,三、沟通障碍与有效沟通,沟通的障碍个人
12、因素(词不达意、综合知识差异、主观过滤、情绪和技巧)人际因素(信息的可靠度、沟通双方的信任度和相似度)结构因素(地位、信息传递链、团体规模和空间约束)。,有效沟通不是那么简单的事情,一个旅游团的大巴车路过一片农田的时候，车上的老外看到窗外农民在锄草时用英文对导游说：“中国的农民太有环保意识了，宁可用锄头锄草也不用农药，我要和他沟通一下！”女导游惊诧地说：“你们怎么沟通啊，他不懂英文的，我来帮你吧！”“不用，谢谢，我们的手势是相通的，地球本身就是一个村子而已！”,1、明确沟通的目标，选择恰当的沟通渠道与方式方法；2、学会倾听的艺术；3、相互信任；4、讲究语言艺术；5、了解沟通对象；6、建立和完善
13、管理信息系统。,有效沟通,请大家思考：1、要成为一名好的接收者，我们应该怎样做？怎样才能成为一名好的发送者？2、既要密切注意你的发送者，又要密切注意你的接收者，容易吗？要使这种平衡的艺术变得容易一点，需要具备什么素质？,总结：1、一个优秀的团队应该能进行很好的沟通，好的沟通包括清晰地发送信息和准确地接收信息两个方面。2、如果我们能把注意力放在对方身上，正确地获得信息，那么我们就是很好的接收者；如果我们能养成检查的习惯，确保我们的信息清晰，那么我们就是很好的信息发送者。,约斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。一段时期内总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想
14、保住自己总经理的职务。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对两个方案的利弊进行了认真分析，并委托副总本查明提出一个参考的意见。本查明为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去了。在喝咖啡时比利碰到了另一副总经理肯尼特，并把这秘密告诉了他：我得到了一个爆炸性的新闻，他们正准备成立另一个公司。虽说不会裁员，但我们应早有准备。这些话恰巧被在附近的办公室汤姆听见了，他马上把这个新闻告诉了上司杰姆森，杰姆森认为事态严重，有必要向人事副总经理约翰汇报，于是约翰也加入了他们的联合阵线，要求公司承诺不裁员。,第二天
15、，比利正在打印两份备忘录。备忘录又被路过办公室探听消息的摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事情。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”这消息传来传去，3天后又传回总经理波利的耳朵里。波利接到了许多极不友好，甚至是敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。波利则被弄得迷惑不解。最后波利左思右想，终于知道事情是怎么一回事了：比利太爱造谣言，搬弄是非，这次趁着向员工解释清楚的同时，一定要把比利给解雇了，以安定军心。总经理波利怎样才能使问题澄清？这个例子中发生的事是否具有一定的现实性？原因何在？你是否也经常充当一个小道消息的传递者，你认为好吗？,
