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1、第二讲 管理的核心要素与内外部环境,主要内容,学习目的第一节 管理者第二节 组织与环境,学习目的,学习本章后，你应该能够1、区分谁是管理者2、确定管理者扮演的角色3、明确管理者的基本职责和技能4、明确组织的特征5、界定管理环境6、区分环境因素7、解释环境管理的重要性8、了解外部环境的评价方法,第一节 管理者,本节主要内容,一、管理者的特征二、管理者的职责三、管理者的职权四、管理者的责任五、管理者的角色六、管理者的素质和能力,讨论题如何判断一个人是不是管理者？,管理者有什么特征？请摆POSE来描绘,一、管理者的特征,管理者的特征在一个组织之中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理四大职能；
2、拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者的界限越来越模糊管理者就是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人,管理者与操作者组织中最大的分工管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务，不承担对他人工作监督职责的人,思考题,有管理者头衔，却没有下属的人是否是管理者？,班长是不是管理者？,二、管理者的职责,
3、一个组织的成败，通常受到了组织内外多种因素的影响，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？当管理者所在部门的工作没有达到预期绩效时，管理者应如何向组织说明未达到预期绩效的原因？,职责共性管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作管理者应设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现每个成员的个人目标。要履行计划、组织、领导、控制等管理职能具体开展哪些管理工作，取决于他在组织中的地位,一个组织中通常存在着多个管理者，按照在组织中的地位高低可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。他们各自在一个组织中的具体职责是不
4、一样的。,管理者的职责,高层管理者对整个组织的管理负有全责，并负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确，职权的运用是否恰当，直接关系到整个组织的成败。中层管理者贯彻执行高层管理者的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起着承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行等均负有重要责任基层管理者直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的的各项计划和任务的完成。,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位,错位的常见表现高层事必躬亲中层上传下达基层只管贯彻落实不管最终结果,思考题当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时，你该怎么办？,三、管理者的职
5、权,所谓管理者的职权，是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。为了保证管理者能够履行其相应的职责，组织授予管理者以指挥的特权。管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同。,管理者的职权,构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作,四、管理者的责任,管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的管理责任（80/20法则）管理者的领导责任对分
6、管部门或工作的运作效果负责对下属人员的工作行为负责对分管部门信息的及时性和准确性负责,问题透视管理者的责任,某些企业规定，当下属犯错误被处以200元罚款时，其直接上级要加倍罚款，这对不对，为什么？,问题分析有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属之所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上,例如：龟兔赛跑,问题：兔子为什么去睡觉？乌龟为什么要拚命爬
7、？兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。,五、管理者的角色,问题透视：列队虫的悲哀,案例：跟屁虫的悲哀,有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶它们最主要食物。不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。在圆圈的中央，它放上一
8、盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。但结果却大出他的预料。这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只更着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。这个试验的启迪是,组织中的每个成员处在不同的地位中,扮演着不同的角色。这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。管理者的角色时十分重要的，有人提出，管理者扮演着10种角色，代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理、资源分配者和谈判者。,试验
9、的启迪,组织中的成员扮演着不同的角色管理者也应扮演不同的管理角色,人际关系方面形象代言人领导者 联络者,信息传递方面监听者传播者发言人,决策制定方面企业家 矛盾排除者资源分配者 谈判者,管理者的角色,六、管理者的素质与能力,管理者的基本素质泰勒：九种品德脑力；教育；专门知识或技术知识；机智；充沛的精力和毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况法约尔：身体；智力；道德；一般文化；专业知识；经验管理者应具备一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。,管理者应具备的基本能力结构1、法约尔：技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安全能力、会计能力结论：不管那一种职能，下属
10、人员的主要能力是需要具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能力，在商业职能里面是商业能力，在财务职能里面是财务能力，等等），而高级人员的主要能力是管理能力。,2、卡特茨关于管理者的三种技能 美国的管理学家卡特茨（Robert L,Katz），有效管理者的技能，1955年技术技能（Technical Skill）使用技术完成组织任务的能力人事技能（Human Skill）在组织目标的实现过程中与人共事的能力，实乃与人打交道的能力概念技能（Conceptual Skill）一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力,结论：技术技能对基层管理者特别重要，概念技能对高层管理者特别重要，而
11、人事技能是所有管理者必须掌握的基本技能。,不同层次的管理者对技能的要求也不一样。技术技能、人际技能和概念技能之间也往往是互补的，掌握了一种技能对进一步获得其他技能是有帮助的，但如果仅仅满足于一种技能而不在其他技能的获得上下功夫，也会妨碍自己的进步。案例：为什么他得不到提拔？,现代管理者的能力,审时度势，独当一面的决策能力多渠道的信息网络，对环境敏锐的感知能力，分析决断能力搭班子，带队伍的领导能力善于分工协作，威信的确立，权力的正确运用团结多数，协调一致的合作能力良好沟通、坚持原则、善于妥协孜孜不倦，吐故纳新的学习能力谦虚、善学,管理者应具备的基本素质,一、品德,具有强烈的责任心讲信誉，言行一致
12、。公私分明、公正待人具有奉献精神，能融入群体。虚心好学不满足于现状。,二、知识,政治、法律知识把握大方向经济、管理知识提高专业技能人文、社科知识了解管理对象行业的科普知识会讲“行话”,三、实际能力,管理者不仅强于管理：计划、组织、控制，能够把事情做好。而且善于决策、领导、合作，选择做对的事并充分运用他人的力量。同时好的管理者具有较强的学习能力，能够面对各种新问题，与时俱进。具备技术技能、人际技能、概念技能,品质塑造在管理者的基本素质构成中，良好品德的形成取决于各种因素，特别是社会教育和家庭教育，是一个长期的过程。平时有意识地约束自己从日常生活和小事做起养成良好的习惯,管理者素质的培养,基本途径
13、：一是通过教育，二是通过实践锻炼。通过教育获得各方面知识和管理技能。正规教育的好处是能使学生集中精力学习，熟悉关于管理方面的最新研究成果和各种不同的管理理论。通过实践提高管理能力。只有在实践中你才会碰到一个管理者每天会碰到的各种问题、压力和各种严峻的考验。,知识和能力获得,问题透视 当下属违反组织规章制度时，如何对待？,规章制度没有错，行为结果对组织不利规章制度没有错，行为结果对组织有利规章制度没有错，行为结果对组织不利，但动机是好的违反规章制度的人是该组织的重要人物规章制度已过时,规章制度假如没有特殊情况，就照此办理,原则在一般情况下，照章处理 在特殊情况下，酌情处理特殊范围目标一致规章失效
14、酌情处理：目标有利原则前提情况紧急且条件确认责任后果自负,结论,规章制度是一种重要的管理手段，不是目的；规章制度仅仅是一种手段而已，不能为了维护规章制度的严肃性，而置组织的目标于不顾；规章制度是死的，人是活的。要发挥规章制度有利的一面，避免不利的一面，这有赖于规章制度的正确设计及全体员工对规章制度的正确理解。,本节总结,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标
15、的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标。,不是任何人都可以成为管理者的，管理者必须具备一定的特殊素质。管理者的职责不同，所需要的素质也有所侧重。但不管是哪一个层面的管理者，他们都应该具备一些基本的管理素质。学习和了解这些素质要求，并努力培养自己具备这些素质，是成为一名合格管理者的开始。,第二节 组织与环境,一、组织的定义与基本特征二、管理的环境,一、组织的定义与基本特征1、组织的定义,组织（organization）由两个或两个以上的人组成，为实现一定目标而协作活动的集体。管理学研究的组织具有法人地位的企事业单位,2、组织的基本特征,（1）由一群人组成（2人）组织成员（2）有共同的目标组织目
16、标（3）有一个系统化的结构组织结构综上，组织是一种由人们组成的，具有共同目标和系统性结构的开放系统。,3、组织的功能与性质,功能实现个人力量无法实现或难以有效实现的目标（112）手段分工：充分发挥个人特长 协作：形成集体力量前提组织成员能力互补，志同道合实质组织的本质是一个利益共同体。人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心一个人之所以愿意留在组织中的根本原因是：组织能够自一定程度上实现个人目标。,组织与个人之间的关系,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,4、组织的分类,
17、分类1、按组织的性质分（1）营利性组织企业（2）政治组织 国家立法机构（3）非营利性组织教会、协会、基金会、民办的非营利性学校、医院、社会服务机构等。2、按组织的形成方式分（1）正式组织（2）非正式组织,5、组织是一个开放的系统,系统,反馈,环境,环境,环境,环境,变化中的组织,二、管理的环境,管理无能论观点：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。前提假设：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”。结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的。,管理万能论观点：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。前提假设：“一个组织的管理
18、者的素质，决定了这一组织本身的素质”。结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。,1、管理者与环境,管理者既不无能也不是万能,2、管理环境的构成及其影响,管理环境：组织内部环境与组织外部环境内部环境因素：组织文化和组织经营条件外部环境因素：一般环境因素和任务环境因素,内部环境因素组织文化：处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。经营条件：组织所拥有的各种经营资源、能力和知识，包括人员素质、资金实力、科研力量、专利技术和信誉等。,外部环境因素一般（宏观）环境因素：可能对组织
19、的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素。任务环境因素：对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。包括：资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门、社会中各种利益的代表组织。,研究环境的意义环境是组织生存发展的土壤 外部环境影响企业内部的管理关系 外部环境影响企业经营管理特色,.,经营条件组织资源和组织能力组织文化文化理念、行为规范、组织形象组织文化的特点客观性、个异性、民族性、稳定性,一般环境指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关性尚不清楚的各种因素。1、经济因素，如：经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等。2、
20、政治因素，如：政局的稳定、国际关系、重大国际事件等。3、社会因素，传统风尚、道德观念、价值取向、知识水平等因素的总和。案例4、技术因素，科技水平的提高、新工艺和新技术的发明应用等。,任务环境指对组织目标的实现有直接影响的外部因素1、供应者向组织提供资源的外部单位2、顾客组织要满足其某种需求的服务对象3、竞争者可以提供相同或可以替代产品的组织，相互成为竞争对手4、政府机构其制定的政策、法规对组织目标的实现有直接的影响5、利益集团指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织。,组织环境的管理1、环境定位（1）动态环境（2）稳定环境有四种典型的组织环境：A、相对稳定和简单的环境 B、动荡而简单的环境
21、C、相对稳定但极为复杂的环境 D、动荡而复杂的环境,3、环境的管理,2、环境管理（1）一般步骤收集信息研究变化预测趋势分析影响做出反应（2）常用方法A 对一般环境因素，主要是如何主动适应它 B 对任务环境，应该通过努力加以管理 广告、联合、舆论、制定战略、改变结构,组织文化的管理1、文化状态分类默契、离散、形式、系统2、建立组织文化家观念家模式运作家文化3、改变组织文化,1、变化莫测的环境 竞争格局、服务对象、科学技术2、全球化 文化冲突3、伦理和社会责任 经济责任、法律责任、伦理责任、无约束责任,4、新形势下管理者面临的新挑战,总结,1、组织从本质上看，是一个利益共同体。一个组织的共同目标是
22、实现组织中每一个人的个人目标的共同基础。2、管理环境由内外部环境构成。内部环境包括组织文化和经营条件。外部环境包括一般环境和任务环境。3、一般环境的影响是间接的，任务环境的影响是直接的。,4、组织文化具有客观性、个异性、民族性、稳定性的特点、其存在默契、离散、形式、系统等四种文化状态，应通过家观念、家模式运作、家文化等方式逐步形成组织文化。5、组织环境可分为动态环境和稳定环境两大类，应通过收集信息、研究变化、预测趋势、分析影响、做出反应等步骤管理环境。,案例1：甜美的音乐,马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、R
23、olls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。,甜美的音乐,马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
24、公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。,甜美的音乐,马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释
25、道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。,甜美的音乐,虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年
26、引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”,甜美的音乐,马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。,【问题】1.根
27、据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？,【案例分析】,1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理
28、者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。,2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他
29、在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。,（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是
30、否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。,3、马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客
31、需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。,案例2：谁来承担损失,田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到
32、5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。,没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给
33、您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们
34、纷纷谴责书城负责人的做法。,【问题】1.从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？,【案例分析】1.从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规
35、章制度而置组织目标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。,2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，田野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围，因此书城
36、负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求予以妥善解决。即在此种特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。,案例3：贾厂长的无奈,江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾
37、厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！,在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一
38、些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。,虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自
39、己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。,仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合
40、眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。,【问题】1.贾厂长在该厂属于（）。A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员2.贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（）。A
41、.将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了 B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边 C.几乎大事小事都包揽无余 D.以上三个都正确,3.如果你是贾厂长，你认为下列哪个做法最不可取？（）A.决不让自己超量工作 B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中 C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等 D.授权他人然后就完全忘掉这回事 4.根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（）。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能,5.案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“老黄牛式耕耘”给组织
42、所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（）。A.例外管理原则 B.统一指挥原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 6.根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（）。A.发言人 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者,附录,作业1：案例分析,怎样才能满足学生学习要求？,随着社会对综合性人才需求的增强，高校学生对人文社科类课程的关注度也日益增强，在这种情况下，选修名师开设的人文社科类课程的学生也日益增多在一所以理工为主的综合性大学中，管理学院的王老师向全校本科生开设的“管理概论”选修课，在刚开始时，选修的人大约在60人左右。由于王老师在
43、课程中能够理论联系实践，以通俗的语言讲解管理知识，选修该课程的学生逐年增加，从最初的60人到90、120、300、700、900人。由于选修该课程的人数日益增多，一开始教务处通过将该课程调整到大教室的方式满足日益增长的选修需求。但学校最大的教室也只能容纳120人，当选修人数超过120人以后，学校就无法通过调整教室的方式来满足学生的选课要求。在这种情况下，教务处与该教师协商，希望其一学期开两次课。但该教师由于本身的科研、教学任务繁重，难以承担更多的教学任务。既然如此，教务处就只好采取限制选课的方式，规定只接受前120人的选课申请。,但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定，仍
44、然有不少没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听，以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上6：30的课常常需要5：00以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他途径，要求学校保护自己的正当权益。为此，学校相关部门通过协商，最终采取了给选上该课程的学生发放听课证的方式，以保证他们上课前到教室能够有座位。尽管如此，选上课的同学没有位置、没有选上课的同学继续通过各种方式进入旁听的情况仍然存在，想选选不上、选上了不一定听得到的问题仍然没有能够得到切实解决。问题：如何才能有效解决有限的学习机会与不断增长的学习需求之间的矛
45、盾？,作业2：谁应该对此负责？,四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先
46、是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。,比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责任，深刻检讨。第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。会议气氛沉闷，当学习部部长小林责问副部长小吴投影仪怎么没有准备个好的，以至于比赛中止时，小吴非常委屈地申辩：自己怎么知道这台投影仪会坏，这纯属意外。小林觉得有道理，就转问PPT制作负责人、学习部另一位副部长小钱昨天为什么没有到场，以至于PPT放映出问题。小钱解释道
47、：“比赛前一天我就已经把几份PPT赶出来了，本来是我自己可以去的，但昨天身体不舒服，鉴于放映的事很简单，就临时交给了小红，自己去了医院。”干事小红懊恼地说：“因为钱部长昨天下午才告诉我，他要去医院看病，让我替他负责PPT放映，尽管是临时告诉我的，但我以为自己应该可以应付，就答应了。没想到因为对资料不熟悉，比赛中出了差错。早知道这样，我就不应该答应。”“这也不能全怪你，你也是好心帮忙。”小林无奈地说道。对于为什么选择这样一个主持人，负责落实主持人员的小张挺委屈地说道：“这个主持人是郑老师推荐的，郑老师说他是辩论社的理事，口才不错，而且参加过多次辩论赛。虽然我也顾虑主持与辩论会有差异，但郑老师力荐
48、，我也不好意思拒绝，而且部长你当时也是同意的。”经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？,管理责任：失败的提升,斯坦利诺瓦克是某大公司CEO助理。此人以前在该公司工作绩效很好，公司CEO弗兰克麦奎因没有认真思考就提拔了他。结果，他在新职位上并不胜任。于是，CEO想解雇斯坦利诺瓦克，可董事长不同意，他对CEO说：至少我们肯定一点：是你犯了错误，因为斯坦利诺瓦克是你任命的。董事长还对他说，解雇他不仅不公平，而且是愚蠢的。为什么只因为你犯了一
49、个错误，我们就要失去一名像斯坦利诺瓦克这样很有价值的、已有业绩证明的经理？董事长这么做的目的就是，要CEO承担任命失误的责任。事实上，CEO违反了公司晋升原则。他没有考虑职位要求，没有和其他同事讨论就随便安置人员。所以任命失误的责任应由他来承担，而不是让当事人去做牺牲品。董事长最后要求CEO认真分析斯坦利诺瓦克不胜任的原因，在他弄不清楚斯坦利诺瓦克不胜任的原因之前，董事长不会批准他指派任何人接替斯坦利诺瓦克的工作。”,中层管理：上传下达,L先生是一家大型企业G公司的一个中层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有
50、一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。,但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其
