精益生产基础.ppt

《精益生产基础.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产基础.ppt（88页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、精益生产基础,什么是精益生产?,“通过消除浪费，缩短从接受客户定单到工厂发货之间的周期。-John Shook 丰田汽车公司的第一位（也是唯一一位）在日本被聘用的美籍经理,精益生产模式年表,1890-Sakichi Toyoda 获得了木制纺织机的专利，由于市场竞争的压力及需要，改善（KAIZAN）这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的”-Sakichi Toyoda,精益生产模式年表,1908 亨利 福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生产模式诞生了。“我们要让所有的东西动起来，也

2、就是让东西沿着人移动，而不是让人 随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。”-亨利 福特:“今天和明天”,精益生产模式年表,1937 以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥，称为“准时制生产”大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。,精益生产模式年表,1943-Taichi Ohno前往丰田汽车公司并开始对 Kiichiro 提出的“准时制生产”进行了完善和修正，后来Eiji Toyoda 指派 Ohno 具体执行及贯彻这种

3、革命性的生产方法。以此为契机，Ohno 发展了丰田生产方式，并且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。1958-Shoichiro Toyoda 计划在 Motomachi 建立一个新的工厂及生产线，时间上正好是在亨利 福特的 River Rouge 工厂之后，它后来被政府命名为丰田城。丰田向美国出口第一辆汽车 Corona。,精益生产模式年表,1980 丰田汽车在美国与通用汽车 NUMMI工厂 合资，并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。1990-Womack 和 Jones 出版了“改变世界的机器”一书，

4、唤醒了美国商业、投资及学术界对“精益思维”重视。现在，包括GE在内的众多美国公司纷纷采用丰田公司的“精益模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。奋斗还在继续,群策群力工具：,介绍,测量节拍时间 TAKT Time混合型号图 Mix Model Map流程关系图 Spaghetti Chart观察表 Observation Sheets周期/节拍时间图 Cycle Time/TAKT Time Bar Chart分析观察表 Observation Sheets过程产能分析 Process Capacity Table标准作业表 Standard Work Sheet标准作业结合表 Standar

5、d Work Combination交叉培训计划矩阵 Cross Training Matrix周期/节拍时间图 Cycle Time/TAKT Time Bar Chart,群策群力工具：,介绍,改进-(群策群力行动)“四幅”关键图表 目视其他可以从前面阶段应用的工具控制行动计划,总体项目完成百分率,六西格玛精益生产计分卡/检查单,测量,分析,改进,控制,2,3,4,1,对分析阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训回顾旧流程图创建新流程图更新项目管理检查单筛选潜在原因 Xs识别产生变异的根本原因建立过程容差编制改进行动计划-应用精益生产工

6、具进行风险评估风险控制计划为改进计划赢得支持改进计划实施群策群力改善行动-实施单元设计布局-建立绩效测量基准-建立目视管理工作场所-流水线硬件设施确认收集和分析数据以确认改进活动的有效性沟通改进后所取得的成绩，编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,前期工作-与公司领导层沟通精益生产实施计划-获得领导层支持-项目范围及涉及企业流程确认-为流程设定负责人-确定项目组核心团队成员-项目所需资源确认培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训创建产品结构图确定客户需求-应用QFD工具分析客户需求-确定其他所需数据-计算和确定节拍时间创建流程图创建混合型号图

7、创建流程关系图对所有流程完成观察表确定绩效标准-数据收集，柏拉图分析-历史数据分析测量系统分析-重复性&再现性分析(Gage R&R)创建周期时间/节拍时间柱状图计算产品当前过程能力-计算 Zst 和 Zlt编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,对测量阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训定义产品未来过程能力“Y”的目标编制流程图-识别产生过程差异的来源消除无附加值的浪降低准备时间重复编制观察表Create Standard Work-过程产能表-标准作业表-标准作业组合表-交叉培训矩阵图识别

8、Xs-原因/结果分析，鱼骨图 创建新的周期时间/节拍时间柱状图对相似产品或流程进行对照分析数据分析-应用统计分析工具-假设测试完成单元设计确定设计输入原则定义其他所需数据与管理层协调资源问题，系统问题-更新项目管理检查单编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,对改进阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训创建行动计划清单发布改进活动更新的流程控制文件更新项目管理检查单再次验证原因效果分析来确认 Xs 与 Ys 的对应关系确定过程能力实施控制系统建立后续行动计划和人员责任机制识别系统可进行标准化的机会

9、汇总项目的经验和教训确认绩效测量基准将流程交接给相应实际流程负责人编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层监控流程绩效趋势完成行动计划清单员工后续培训编制下一次精益生产行动计划,测量,本章内容,测量,定义关键路径确定节拍时间创建混合型号图创建流程关系图对所有流程单元完成观察表识别所有无附加值的浪费累加并确认操作时间创建周期/节拍时间图,关键路径 确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。,关键路径,测量,节拍时间（TAKT Time）-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产

10、线的运行节奏。需求决定节拍时间它是生产至关重要的测量基准生产流程必须围绕节拍时间建立,节拍时间=可利用的生产时间 客户需求,平衡生产,测量,在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次,流程关系图,测量,改善前,改善后,工厂布局图 之前,工厂布局图 之后,Old Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离(行走距离人)=17,017 feet生产周期=19 hours,Action Workout Results,B1B 飞机维修(润滑&维修)流程

11、群策群力行动之前,润滑剂工具库,如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程),New Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离(行走距离人)=1,381 feet生产周期=3.85 hours,Action Workout Results,群策群力行动之后,轻便工具和设备,轻便小车,润滑油小车,92%提高80%提高,工具间,1.详细列出完成操作所需的所有步骤2.观测，并对整个

12、过程进行时间测量3.确认每一个步骤是手动操作还是自动操作手动 装载/卸载部件，调整量具及部件，填写报表等自动 机器从被按动开始按钮起，到完成加工过程之间的周期 4.标注手动操作是在自动操作周期时间的内部还是外部完成内部 操作只能在机器停止后的时间里才能被履行外部 操作可以在机器运转的过程中同时被履行5.标注出有多少部件可以被同时进行处理或加工6.确定每一个步骤是有附加值工作还是无附加值工作7.寻找各种浪费并确认改进的机会和空间向团队汇报各种发现,观察说明书,生产过程中的浪费,测量,生产过程中的浪费,测量,1,Get tools,Load Case Forging,Perform Measure

13、ments,Load/Set-up for Milling,1,2,1/1/199?,LM6000,1234M56P78,LPT Part,x,X,2,3,Put tools in Cell/Workstation,New Gage/Fixture design,如果想确认一个活动是否是有附加值，可提出如下问题：客户是否会为这个活动付钱？这个活动是否会影响产品的形态或功能？如果对于这两个问题的回答是 no，则这个活动属于无附加值活动,减少无附加值活动/缩短生产周期,生产过程中的浪费,测量,不增加价值 只会增加成本,7 种类型,-纠正-过度生产 最有害的-运输&搬运-过度库存-多余的运动-多余的

14、流程或操作-等待,生产过程中的浪费-“浪费”(MUDA),测量,TAKT=30 mins.,节拍时间/生产周期 时间表,群策群力前,测量,分钟.,流程操作单元,分析,本章内容,分析,定义所有无附加值的浪费降低准备时间在采取行动进行改变之后，对所有流程操作重新完成观察表创建标准作业（Standard Work）完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业组合表培训计划矩阵表创建新的生产周期/节拍时间柱状图完成单元设计,标准作业,分析,确定标准作业的步骤：1.产能分析 用来确定当前及将来的产能情况2.标准作业组合表 用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3.标准作业表 用来确定标准工作所涉及

15、的工位的布局图,标准作业-一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作,使所有的问题显现出来并提供工具实施改善,标准作业,分析,LM6000,1234M56P78,LPT Part,新发放,1,1,1/1/199?,Stan,x,Move to Balance,Balance Rotor,Inspect/Prep,Deliver to Vertical,2.5,5.0,7.5,10.0,12.5,15.0,17.5,20.0,20.4,10.3,19.0,10.0,1.7,10.0,标准作业,分析,新发放/版本,页数,of,日期,生产线,部件号,部件名称,操作员,标准作业表,到:,周转数量,DP

16、Us,操作范围,从:,质量,控制点,安全,预防,标准,在制品,标准,在制品,数量,节拍时间,全部手动和移动时间,操作员 手动/移动时间,Old/New,1,1,1/1/199?,B1B,Service,Bomber,Stan,工具栏,之前,之后,便携式工具及设备,轻便小车,润滑油车,分析,标准作业举例,1)每一个人员都明白自己的工作内容 2)所有的工具和设备均在手臂可及的 范围内3)标准作业被实施并作到尽量完美4)持续的观测和分析，作到持续提 高和进步需要消除的浪费类型 寻找 决定 挑选 传送 等待,标准作业,分析,培训计划矩阵表,培训矩阵表-展示员工是否经过了某个岗位的培训。由此可以建立一个

17、员工交叉培训计划，由此可以加强：工位上员工的沟通员工间相互协助，使生产更为柔性化,标准作业,分析,培训矩阵表举例,1角4分 代表这个员工已经开始进行本工位的培训了,2角8分 代表这个员工可以在无任何帮助的情况下独立进行操作了,3角12分 代表这个员工能够操作并且可以解决出现的问题了,4角16分 代表这个员工非常精通本工位并可以作为培训师来培训其他人了,更具体的例子,分析,当瓶颈是人时：-依据节拍时间平衡任务（标准作业）-减少人员行走（单元布局设计）-减少手动工作时间（标准作业）-分离人工和机器的操作（标准作业）,当瓶颈是机器时：-不要让瓶颈工序空闲（标准作业）-加速生产准备及启动（标准作业）-

18、提高设备进给和返回的速度（消除无附加值活动）,分析,单元设计,提高产能(消除瓶颈),关注于关键路径将机器和工位延关键路径顺序排列 柔性且易于改变的布局有利于：物料的流动 人员的流动 设备的流动 必须考虑以下内容：安全、环境和人机工程 设备维护的可方便进入性 运送及传递的方便性 整洁卫生 在相同的地方进入和离开工作单元 缩短操作员走动的距离,分析,单元设计,象链子一样链接所有的操作员，不要打破它,单元设计,同步流程=连续流程,分析,同步流程,单元设计,传统的装配流程 员工技能单一 很大的生产批量很大的在线半成品库存很长的等待时间依据发货时间进行步调调整实施瓶颈管理,同步流程 员工接受交叉培训，多

19、能工单件流动或很小的批量数量最小限度的在线半成品库存很少或没有等待时间依据节生产拍时间进行步调调整消除瓶颈,产出（Output）=5 件/天,周期=WIP/Output=25 件/5 件/天,=5 天,降低 WIP 将降低显著生产周转的周期,产出（Output）=5 件/天,周期=WIP/Output=85 件/5 件/天,=17 天,分析,同步流程,单元设计,传统生产流程,同步生产流程,大规模生产举例,大规模生产举例,物料号,1234M56G78,计划生产周期,10,描述,HOUSING ASSEMBLY,计划每批次数量,30,每周需求量,150,计划 WIP 数量,300,班次/每天 2,

20、每班次有效工作时间,7.5,Layout,孔加工中心 车削加工中心 磨削加工中心,办公区,装配 检验 划线平台 办公区,清洗中心 原材料/成品库存区 包装区,2,3,4,6,5,7,8,9,10,11,1,操作流程.#,设备#,操作名称,工时/件,(分钟),M101,M103,D201,D300,W94,B100,B205,I101,B405,表面车削,内圆气缸车削,钻孔,磨削加工,清洗,去毛刺,装配,检验,包装,总计,3,3,7,12,5,6,12,6,4,58,大规模生产举例,通过这个例子我们可以观察到的浪费?,纠正,运输和传递,库存,不必要的流程,等待,过度生产,不必要的动作,为了消除这

21、些浪费，我们需要作什么？,节拍时间T/T,节拍时间/周期时间,T/T,3,3,7,12,5,6,12,6,4,节拍时间/周期时间,大量生产举例,被建议的布局图,需要多少员工？,他们作什么？,010,020,030,040,050,060,070,080,090,大量生产举例,建议的员工数量计划,需要多少 WIP？,如果需求量增加了怎么办？,A,B,30,40,50,60,10,20,70,80,90,30,T/T,70,改进,改进,创建关键图表,5S 是实施优化生产流程、目视管理、标准操作的基础，是准时制生产不可缺少的一部分。,目视管理5S 工厂改进方法,绩效好的工厂的发展是以好的 5S 为开

22、端的;绩效差的工厂的败落是由差的 5S 为开端的,改进,5S,创建目视管理的环境,去除所有不需要的东西WIP设备文具工装机器工作台计算机文件柜储存货架,之前,之后,步骤 1-Seiri(整理),隔离和清除,之前,之后,步骤 1-Seiri(整理),隔离和清除,改进,5S,整顿项目位置说明储物箱简单标识设置数量限制,建立目视管理的环境,之前,之后,步骤 2-Seiton(整顿),安置和识别,之前,之后,步骤 2-Seiton(整顿),安置和识别,步骤 2-Seiton(整顿),工具板(目视管理机制),改进,5S,消除垃圾灰尘油污废纸部件屑空盒子,创建目视管理的环境,之前,之后,步骤 3-Seis

23、o(清洁),每日清洁,改进,5S,沟通 班次之间交流信息与内部客户和供应商交流和共享信息张贴所有测量数据工厂生产周期WIP生产完成率（Linearity）未完成的行动计划,创建目视管理的环境,之前,之后,步骤 4-Seiketsu(沟通),开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生,之前,之后,步骤 4-Seiketsu(沟通),开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生,步骤 4-Seiketsu(沟通),开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生,改进,5S,习惯化坚持原则提倡正面积极鼓励保持人人心情愉快,创建目视管理的环境,步骤 5-Shitsuki(习惯化),激励正确的行为,各级的管理

24、人员必须承诺建立和维护 5S 的流程和标准 当员工完成一天的工作离开岗位之前，必须确保工作场所符合 5S 的要求 使用检查表来监控和量化每一个工作场所的检查结果，有助于保持和提高流程管理的水平。管理必须用事实说话，“言必信，行必果”,步骤 5-Shitsuki(习惯化),习惯 是知识，技能和愿望的集合,知识(作什么，为什么作),习惯,技能(如何作),愿望(想要作),“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯,红标签方法：一种消除生产线上无用东西的方法，凡是标有红标签的物品表示现在生产并不需要，需要马上清除物品记录板：建立信号显示，什么地点放置什么东西，放置

25、多少数量，任何人都会很容易的看懂它，例如模具、工装和原料缺陷展示板：展示出有缺陷的产品和部件，并附带图表和数据以警示出问题区域的员工避免再次出现生产板报：展示生产线工位当前的工作状况，生产需求和进度完成情况,目视控制的工具和方法,隔离线划分：使用各种颜色的色带标识出路径、WIP 储存区、操作区等等信息，使生产线各部分得到合理的组织，方便于目视管理信号灯（Andon）：灯光信号装置，能够快速识别并报告发生在生产线上的问题，例如质量事故、设备停机、物料短缺和计划的工装变更等标准作业图：显示出人员、物料和设备的最佳组合，应当悬挂展示于每一个生产单元上看板（Kanban）:维护 JIT生产系统的管理工

26、具，实施对物料的实时量化拉动,目视控制的工具和方法,按阶段生产.,型号混合,依据节拍时间进行生产安排,差,较好,最好,改进,流程硬件,最终装配型号混合,POKA-YOKE 的概念以不同的方式存在了很长的时间了，日本的生产工程师 Shigeo Shingo 将这一概念发展为一个强大的工具，实现了零不良并且最终取消了以质量控制为目的的质量检验 隐藏在 POKA-YOKE 后面的思想是承认、尊重和解放员工的聪明才智，经常从事重复性工作或任务时会导致人的思维松懈而放松警惕性，POKA-YOKE 能够将员工的时间和聪明才智解放出来，创造出更多的高附加值的成果,实施 POKA-YOKE 和零缺陷改进的8项

27、原则 将质量全面融入所有流程 所有因为疏忽造成的错误或不良都可以被消除 一旦发现作错，马上停止，立即采用正确的方法加以纠正!不要总找藉口，想一想如何可以把事情作好 如果有 60%成功的机会，已经足够了马上实施你的想法!如果大家团结在一起，众志成城，所有错误和不良都可以被降低到零的水平 三个臭皮匠顶个诸葛亮 寻找真正的根本原因，使用 5 W 和 1 H 的方法一直问到底,5种实现 POKA YOKE 的工具,人为错误均是由于疏忽造成的，POKA-YOKE 装置帮助我们避免不良的出现，于人为疏忽出现亦可以避免，POKA-YOKE 帮助我们将质量全面融入整个作业流程，下面列举了 5 个例子以展示 P

28、OKA-YOKE 监测和避免由人为错误造成的不良 不同尺寸的定位销钉 错误检测报警装置 限位开关 计数器 检查表,1.洞悉当前状况 测量员工的生产周期2.重新分配工作 依据节拍时间平衡人员间的作业量，创建标准作业3.当机器自动运转的时候，让员工进行有附加值的工作4.消除浪费5.依据节拍时间调整生产的步调,不要让这种情况再在 B 先生身上出现了！,改进,提高生产率,更聪明的工作而不是更辛苦的工作,控制,1.生产板报是工作单元的信息焦点，必须坚持不懈的更新，养成习惯2.生产会议要：-在板报前召开-在每个班次开始的时候-所有的人员都要参加-不要超过 10 分钟3.执行并坚持原则，在 WIP 控制你之

29、前控制它4.将关键的图表和目标张贴出来并每周进行评价5.对需完成的行动计划设定优先级6.参与工作单元每天的生产运行7.以你的节拍时间进行工作8.关注完成进度是否按时 100 符合，作到每天发货数量相等9.对员工进行交叉岗位培训10.坚持寻找更好的方法，消除一切无附加值的浪费,控制,需注意的“戒律”,表格,7 种浪费:1)纠正Correction 2)过度生产Over Production 3)运输和搬运Transportation&Conveyance 4)库存Inventory 5)不需要的动作Unnecessary Motion 6)不需要的流程Unnecessary Processing

30、 7)等待Waiting,车间布局图,Drill Area,Mill Area,Tumble,Bench Area,Broach,FPI,Shot/Glass Peen,Heat Treat,Inspection,Cast Clean,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,例子,改善报告:团队名称:,作业,问题,采取的行动,结果,改善前,改善后,改善报告,AWO 改进:(所有区域),（填写项目名称）,（团队名称）,Team:,THIS JOB IS MUCH EASIERNOW,Results,All TravelTime/DistanceElim

31、inated,20 Trips for Tools,20 Mins Travel Time,THISSUCKS!,例子,周一早晨项目启动会议下列6页必须准备,列出团队名，问题描述，项目目标，列出项目涉及的所有内部和外部的团队成员,关注于2-3 项一周内关键目标，所填写的数据必须是当前状态数据,描述出工厂中产品流程和所使用的设备，如果实在具体的生产区域内，表明所有单间设备,对所有区域内流程完成节拍时间/周期时间柱状图，必须使用当前测量数据,标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内,对表5中所绘出的流程编制标准作业组合表，其他工作可在本周内完成,A B C D,节拍/

32、周期时间图,D,C,A,D,C,A,4,6,5,B,B,标准作业表,1,2,3,4,5,6,T/T,标准作业组合表,T/T,每日领导团队回顾会议每团队限时10分钟,1,T/T,A B C D,节拍/周期时间表,针对于所设定目标，纪录每日实际数据,使用任意图表组合来展示所遇到的问题和今日团队所取得的成绩,2,3,改善新闻,Item Problem Who When Cmpt,描述出行动计划，显示每日完成情况,会议关键点:-目标影响着改善活动的进程和方向-今天完成了什么？明天要做什么？-需要什么帮助吗？,周五项目汇报会议报告每团队限时20分钟(汇报完成后5分钟问答),将整周内每日所测量的数据全部清

33、楚的标示出来,节拍时间/周期时间柱状图显示改善前的状态,节拍时间/周期时间柱状图显示改善后的状态,再次使用周一会议所用的表格,展示改善前的物料流,展示改善后的物料流,4,mill,drill,final,流程图,turn,fpi,5,6,周五项目汇报会议报告,10,针对于新的节拍/周期时间表标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内,对表7中所绘出的流程编制标准作业组合表,9,改善改进报告,展示行动计划详细条目,Before After,用于共享信息和经验,教训,11,对于下一次项目提出建议来保证相同的错误不会再次发生,D,C,A,D,C,A,8,7,B,B,标准作业表,1,2,3,4,5,6,标准作业组合表,T/T,