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1、课 程 目 标,建立对企业管理的正确认知，了解绩效管理、考核与企业经营的精髓要义掌握企业战略与绩效考核的衔接方法并能加以运用强化对绩效考核及绩效面谈辅导的综合运用技巧分享大家的实务经验与心得,思 维 转 变,成功人士的七种习惯,建立全新的观点我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维 把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中,概 念 篇-管理与绩效-,何谓管理,管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。,透过他人达成目标,资源,成果,Aciton修正,标准化,Plan计划,检查Check,执行Do,方针
2、策略目标,拟订实施计划,设立管制点,工作分配,原因分析,修正方案,教育训练,管理的功能与循环,防止再发生,绩效评估,检查结果,过程管制,协调,什么是有效？,把事情做对 做对的事情,与,以解决问题为主,预防问题的发生,尽职,称职,把事情做效率,做对的事效能,以活动为导向,以目标为导向,绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现,何谓绩效,绩 效=能 力态 度其 他,企业绩效，包含着两层意思：组织绩效个人绩效,绩效管理与考核的“双刃”效果,做的好，可以：增强员工工作动机 提升员工自尊 有利于上下沟通 接受组织目标,做的不好，会造成：工作动机低落 心理契约破坏 与主管关系恶化 关注个人利益,绩效管理是一
3、个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,何谓绩效管理,何谓绩效管理,绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以促进员工取得优异绩效的管理过程。,特别提示！是将绩效考核的结果与培训、奖惩、岗位轮换、
4、职业发展等制度挂钩，是一个全面、系统的概念。,绩效管理在企业经营中的定位,管理过程,企业目标,实现目标,目标分解,目标推进,绩效管理的三个层次及含义,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引远景方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,绩效提升绩效总结循环改善,绩效考核,绩
5、效改进,绩效提升,绩效管理,绩效管理的三个循环,绩效考核目标体系共同承诺结果回馈,绩效改进绩效诊断绩效辅导,绩效考核：是透过一种有系统的方式来衡量和评估员工在某一时期的工作绩效。,何谓绩效考核,特别提示！是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是籍由评估与回馈，并通过对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工提升工作绩效的目的，其最终目的是要提高企业的经营绩效。,绩效考核的三大价值,建立员工共同认同标准，并透过考核改进管理及流程，为管理决策（包括薪酬分配、培训、人员配置等人力资源管理）提供依据。,对企业而言,通过考核的纽带作用使员工目标与企业目标保持一致，实现企业远景与战略，增强企业组
6、织的活力和凝聚力，并同步推进企业文化建设，塑造员工良好行为准则。,对管理而言,对员工而言,具有很高的激励导向性，增强了员工工作贡献与酬劳回报之间关系，给予了员工讨论自我观点、探讨职业发展的机会平台。,现代绩效考核三大理念认知,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；,现代绩效考核与传统人事考核的区别,现代绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/目标对绩效进行考核 传统的人事考核是对工作行为进行考核现代绩效考核着重于过程管理，关注员
7、工是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统的人事考核更关注于考核的结果现代绩效考核着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核侧重于对过去工作表现的考核,现代绩效考核依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 传统的人事考核更具有威慑色彩现代绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,现代绩效考核六大确认,确认员工以往的工作为什么是有效的或是无效的；确认应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确
8、认和选择更为有效的管理方式和方法；,绩效管理与绩效考核的主要区别,绩效管理体系内容,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,绩效管理体系中的职责分担,人力资源部-绩效管理模式/方法设计 各级管理者-绩效标准/目标的设定（落实到具体部门与个人）各级管理者-绩效考核的实施（计划、沟通、观察、评价、辅导等）人力资源部-结果运用（人事作业）修正与改善,现行常用的绩效考核模式,标尺评定法 行为锚定法 目标管理法 360度考核法 关键绩效指标法(KPI)平衡记分卡,绩效管理导向,行为导向,战略导向,结果导向,企业发展不同阶段的绩效管理导向,适用于创业阶段与整
9、合阶段初期,适用于整合阶段后期与规范阶段初期,适用于规范阶段后期与精细阶段,不同绩效管理导向的差异/适用性比较,行为表现,绩效结果,均衡发展,标尺评定法行为锚定法目标管理法,目标管理法360度考核关键绩效指标法,关键绩效指标法平衡记分卡,低/中,中/高,高/极高,小型，强调生存与快速扩张,中大型，强调产品与市场开发,中大型，强调战略与持续发展,技 巧 篇（一）-有效的绩效考核-,绩效管理“第一招”确定关键要素,要追求目标的实现，在前进的过程中必须有所取舍，不能对无关的景物流连忘返。,将军赶路不追小兔,绩效考核与企业战略的对接,愿景,什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如，客户满意度、费用控制
10、、技术创新)？什么因素给组织造成了最大的困扰？我们应该提供给客户什么样的产品或服务?哪些因素决定客户的满意度?我们已经认定哪些明确的组织问题?组织的哪些部分感受到竞争压力?组织里的主要成本是什么?哪些环节所占的成本百分比最高?哪些环节最有改善的空间?要使组织在市场上要领先竞争对手，由哪些环节着手效果最佳(或最具潜力)?,成功关键因素（CSF）分析十问,企业战略与考核体系CSF的对接（例）,功能部门绩效目标项目（范例）,销售部门 市场占有率/销售收入/新市场开发/坏帐控制/顾客满意度/品牌知名度/营收组合等等生产部门 降低成本/生产进度/质量控制/安全与事故控制/环保要求等等财务部门 投资回报/
11、现金流量/资金调度/融资能力/稽核/等待人事部门 员工满意/人力成本/福利/人员稳定/培训成效/等待开发部门 创新能力/设计能力/新技术的应用等等,绩效管理“第二招”量人分配过程控制,每个员工都有各自的工作任务/目标，并且对自己的工作绩效负责主管在分配任务/目标时应注意双向的沟通，以凝聚共识要考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程主管对部门的目标与绩效负成败之责,绩效=能力意愿,意 愿,人财“盘点”,能 力,是提早发现实际执行与目标计划间的差距，以即时采行改正对策，确保目标的顺利达成的一种手段。是为了不断追求完美，让60分走开。是一种防止错误、弊端的
12、管理系统。是为了有效运用有限的经营资源。,考核执行过程中的控制,输 入,转换过程,输 出,预先控制,同步控制,反馈控制,控制的三大类型,事先建立控制标准,随时掌握执行状况,即时采取矫正行动,控制的三步骤与三原则,标准性原则,关键点原则,适时性原则,绩效考核过程的三大要点,系统思考、确定关键要素有所取舍考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程,技 巧 篇（二）-绩效面谈与辅导技巧-,业绩、能力、态度在考核中的结合,对于管理、销售、生产等岗位，业绩可能是最重要的。对于技术/研发性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于行政/幕僚人员，三者做均衡考核。,业绩、能
13、力、态度的权重设计,70%,20%,10%,50%,30%,20%,40%,30%,30%,注：只是一般而言，并非绝对，需考虑不同工作属性及绩效管理与考核导向而定,业绩考核结果应用,奖金,调动,培训,业绩考核,发现能力的欠缺,调整到适合的岗位,对工作成果的肯定,能力考核结果应用,调薪,晋升,培训,能力考核,对能力的肯定,提供更大的空间,发现能力的欠缺,态度考核结果应用,去留,奖金,态度考核,合理的淘汰,对积极的肯定,绩效面谈应达成的目的,对绩效的表现双方有一致的看法。指出优点所在与待改进的缺点。双方对某项缺点所订的改进计划看法一致协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（亦即工作要项及绩效标准
14、）,绩效面谈的准备,决定最佳场所单独一间办公室是最理想的场所准备设备桌椅安排最好不要隔着办公桌相对集中资料考核表格、其他资料放在身边，随手可得事先通知部属，时间要恰当部属清楚的知道面谈的时间、地点、目的,绩效面谈的原则,建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话、倾听而不要打岔 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 以积极的方式结束面谈,清楚地说明面谈的目的,清楚地让部属明了此次面谈要做什么。可用较积极的字眼。,“今天面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进。紧接着我们要谈谈你的未来及将来如何合作达成目标。”,鼓励
15、部属说话、倾听而不打岔,面谈一定要是双向的沟通建立信赖的气氛倾听而不要打岔-“倾听”指的是要“真正地去听”，而不只是保持缄默不说话。-发掘对方的想法与感觉。-如果二人一齐张口，应该先停下来让部属继续。,“你要说的比我要说的来得重要，你继续”,集中于未来而非既往,考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。将重点摆在过去经验中对未来有益的方面。绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升,重点偏重于过去的行为，而不是着重未来的改善，对效果有很大的妨碍,优点与缺点并重,每一个员工都有待改进的地方，也都有优点，千万不要把这一点忽略了。要能认清部属优点并使其更加精进，也要讨论到应该改进的工作要项。,
16、先谈优点，在讨论改进之处,先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方先请部属说出他（她）的看法，采行和部属轮流发言的次序每次只讨论一项；未获一致意见前不进行下一项,发扬和保持部属的优点既是面谈的技巧，更是考核的一项重要内容,以积极的方式结束面谈,要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想到消极的一面而怀着不满的情绪。面谈结束时，部属应该是说（或起码也是这样感觉）：“谢谢您，我很高兴我们有这样一个机会来讨论我工作的成绩。现在我知道我自己达成怎样的地步，也知道以后要怎么做，而且我知道您会不断地协助我。”,成功面谈的技巧要点,坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。解释给部属听，为何你会这样考核。
17、如果你查过记录或者是向别人打听过，直说无妨。如果你是完全凭自己所知做的考核，也告诉他实情。别忘了告诉他，你希望听到坦白的意见，因为你的考核可能并不是完全正确。举例言之，如果他做过的一些事，你给忘了或你根本不知道，你要勇于承认。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。而且，不要怕承认错误。摘述要点。讨论完毕后，再与部属一起回头将重要的地方重新浏览一遍。并给他一份与你相同的资料。,主管考核面谈备忘录,进行考核面谈我准备通过营造真诚、开朗和友好的氛围来开始考核面谈，这包括：回顾面谈的目的；强调这是以解决问题和确立目标为目的的共同讨论；竭力让员工轻松。在面谈的主体
18、部分，我打算重点着眼于工作绩效和相关因素的讨论，这包括：讨论工作要素员工能力、成绩、改进需求，评估前一次考核面谈时与目标设定相对应的绩效结果；准备引用我想讨论的各点评述意见；鼓励员工评估自己的绩效；采用开放性、反思性以及指引性问题促进思考、理解和解决问题。,主管考核面谈备忘录（续）,在提出我的观点之前，我将鼓励员工先提出个人发展计划提纲。在这当中，我将：试图促使员工设定发展和改进的目标；在详述员工所计划的事宜和时间安排的合理发展计划上，以及我预备给予的支持方面，努力达成双方的共识。我准备讨论分配任务、计划和下一次绩效考核期间的目标，并且要求员工准备提建议。结束面谈为了总结面谈和以后跟进的目的，
19、我准备在面谈期间做好笔记。在结束时，我将：总结以讨论的事宜；表现出对所作计划的热心；给予员工补充建议的机会；以积极、友好、融洽的评语结束讨论。,具体指示方向指引鼓励建议,绩效辅导的三大类型,绩效辅导的步骤要点,在设定绩效目标时辅导商议期望达成的结果/标准，讨论具体的方法定期检查工作进展，衡量行为改善结果及时表扬下属的进步,多问少讲形成一体化的感觉与氛围 对事不对人侧重思想、经验的分享展望未来,绩效辅导与反馈技术,共 勉,只要我们播下思维的种子，就会得到行动的果实；只要我们播下行动的种子，就会得到习惯的果实；只要我们播下习惯的种子，就会得到性格的果实；只要我们播下性格的种子,就会得到命运的果实！,
