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1、莱茵达业务流程体系,凯捷中国2005年7月,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,莱茵达的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流程,A.3项目策划流程,B.3规划设计管理流程,B.4施工图设计与会审流程,B.1规划需求制定流程,C.1总控计划制定流程,销售管理,C.10竣工验收流程,C.8施工成本控制流程,客户服务,D.3物业交接流程,D.1营销策划流程,D.4项目后评估流程,土地获取,A.2项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,C.6施工进度控制流程,C.7施工质量控制流程,C.9施工变更
2、管理流程,C.2施工图预算流程,C.4施工招标流程,A.1项目建议流程,C.11竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3材料招标流程,B.2设计招标流程,C.5监理招标流程,D.2营销定价流程,该施工图预算流程特指费率招投标状况下,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,具体流程任务分到各部门撰写，由凯捷进行指导。流程内容和任务界定1,A.1 项目建议流程,A.2 项目可研流程,A.3 项目定位流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项目建议书，建议立项调
3、研或放弃,子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本,立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告作为拿地决策的依据,子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议,B.1 规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书，明确提出规划需求,子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本,2005 Capgemini All rights
4、reservedMarch 2005 Lander Project,流程内容和任务界定2,B.3 规划设计管理流程,B.4 施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审,区域公司开发建设部制定流程图、说明文件,C.1 总控计划制定流程,从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计划书，并在施工图之后定稿，决策
5、委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划,区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本,B.2 设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,流程内容和任务界定3,C.3 材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并
6、进行监督审核,南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.2 施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,C.4 施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.5 监理招投标流程,区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术
7、部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,流程内容和任务界定4,C.8 成本管理流程,内 容,流程负责部门,项目部据项目执行计划书和施工图预算保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批,C.9 变更管理流程,项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,C.6 进度管理流程,项目部据项目执行计划书保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研
8、发技术中心抽检,C.7 质量管理流程,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,项目部据项目执行计划书保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,流程内容和任务界定5,内 容,流程负责部门,C.10 竣工验收流程,区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合,C.11 竣工决算流程,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,区域公司投资预算部主持竣工决
9、算，子集团预算决算中心协助并监督,D.1 营销定价流程,子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批,区域公司营销策划部制定流程图、说明文件,D.2 营销策划流程,区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,流程内容和任务界定6,内 容,流程负责部门,D.3 物业交接流程,区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作,D.4项目后评估流程,由子集团研发技
10、术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写项目总结报告，作为集团经验积累,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有12个已经完成但尚未提交：,B.2设计招标流程B.1规划需求制定流程B.3规划设计管理流程C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.8施工成本控制流程C.9施工变更管理流程C.10竣工验收流程D.1营销策划流程D.2营销定价流程D.3物
11、业交接流程D.4项目后评估流程,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,项目建议流程,项目信息,项目勘查,否决,通过,项目立项,拟订项目建议书,决策,修改项目建议书,完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算,地价、区域经济、房地产市场调查，拟订初步市场调查报告,项目可研流程,否决,决策,寻找新项目信息,继续调研,提议否决立项,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,项目建议流程说明文件,1目的、范围及适用为规范土地前期调研活动，提
12、供决策依据，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，获得项目信息的时点适用本流程2职责流程总负责人是房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合3流程概要战略发展部/营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平，调研当地
13、房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，莱茵达已进入区域由区域公司指派专人配合，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监战略发展部/营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求进一步调研。该环节责任人是房地产集团总经理战略发展部/营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理/营销策划中心总监房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理4相关流程交付品 市场调
14、查报告：市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等 项目建议书：定位、主题、方案、成本、经济测算,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,项目可研流程,市场调查,区域经济分析,制定并下达可研总论与可研范本,成立立项调研小组,初步方案,盈亏平衡分析与成本分析,拟订可研报告,初步市场定位与地价测算,项目估算,否决,通过,决策,修改可研,获取土地,配套建议,配置建议,集团财务状况分析,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander
15、 Project,项目可研流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程2职责流程总负责人是董事长战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在莱茵达已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资3流程概要
16、战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心总监营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心总监营销策划中心负责盈亏平衡分析，预算决算中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外
17、部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理4相关流程交付品 可行性研究报告：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,项目策划流程,可研报告（初步市场定位）,市场调查,否决,通过,拟订分
18、期推广策略与资金平衡计划,决策,土地SWOT分析与市场细分,规划需求制定流程,拟订开发策略与规划建议,市场定位，确定营销主题,拟订项目策划报告,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,项目策划流程说明文件,1目的、范围及适用为明确项目定位，规范项目策划过程与成果，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，项目策划的时点适用本流程2职责流程总负责人是房地产集团总经理营销策划中心为流程控制协调部门，负责组织市场调查，确定市场定位与营销主题，拟订开发策略与规划建议，并拟订分期推广策略与资金平衡计
19、划，完成项目策划报告区域公司营销部与外部合作机构负责配合，完成项目策划报告3流程概要营销策划中心与合作机构，区域公司营销部共同完成深入市场调查，在调查基础上进行地块SWOT分析，市场细分和差异化研究，进而确定市场定位与营销主题，该环节时间为十五个工作日，责任人为营销策划中心总监营销策划中心主持拟订项目开发策略，规划建议，从营销的角度为规划设计需求提供指导性原则，该环节时间为五个工作日，责任人为营销策划中心总监营销策划中心主持拟订分期推广策略与资金平衡计划，作为营销管理的指导性原则，该环节时间为五个工作日，责任人为营销策划中心总监营销策划中心三个工作日内拟订项目策划报告，报决策委员会审批，责任人
20、为营销策划中心总监房地产集团总经理审批，决策修改或通过，决策周期一周，责任人为房地产集团总经理4相关流程交付品 项目策划报告：项目背景（市调结果与SWOT分析）、市场定位、营销主题、开发策略建议、规划建议、分期推广策略、资金平衡计划,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,施工图设计与会审流程,项目信息收集,初步拟订项目设计建议书,评审,修改项目设计建议书,否决,通过,否决,通过,提出项目设计技术指标,项目立项，成立设计单位招标组,方 案 设 计,方 案 会 审,修改方案设计,施工图设计流程,2005
21、 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,施工图设计与会审流程说明文件,1目的、范围及适用为明确施工图设计与会审规范，明确相关权限职责与部门配合，特制定本程序特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行2职责规划设计方案流程的负责是区域公司总经理开发建设部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写开发建设部为流程控制、协调部门。主持规划设计、扩初及施工图设计全过程，并负责方案设计、施工图设计的招投标和设计施工阶段时对设计单位的日常工作联系；组织专家进行方案论证（评审），并负责整
22、理论证（评审）报告研发技术中心、预算决算中心、工程技术部、财务部、及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3流程概要开发建设部主持对项目进行初步调研和评估，五个工作日之内制定项目设计建议书作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是开发建设部负责人子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理开发建设部为主导，与研发技术中心、投资预算部、工程技术部、财务部及外部设计单位共同成立施工图会审小组开发建设部负责组织施工图会审，并总结提出会审意见。审查小组于七工作日内共同完成项目意见。该环节责任人是开发建设部负责人提交区域总经理会审意见，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是区
23、域总经理4相关流程交付品 项目设计建议书：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算施工图会审意见报告：施工图的经济技术指标、户型设计合理性、项目投资合理性,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,总控计划制定流程,整理项目信息,施工图预算,评审,否决,通过,提供施工图纸,拟定总控计划报告,向各部门提出成本控制目标、进度控制目标、质量控制目标,各级管理流程,提出工期目标及质量目标,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 L
24、ander Project,总控计划制定流程说明文件,1目的、范围及适用为规范集团对成本、进度、质量进行控制，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行2职责总控计划制定流程的总责任人是区域总经理开发建设部为流程控制协调部门，主持调研、评估和总控计划报告的撰写总控计划报告审定工作由总经理负责研发技术中心、开发建设部、预算决算中心、工程技术部作为报告小组成员共同完成总控计划报告3流程概要开发建设部主持对总控计划报告的撰写工作，7个工作日之内制定总控计划报告作为子集团总经理对项目成本、进度、质量控制的依据。该环节责任人是开发建设部负责人子集团总经
25、理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理开发建设部为主导，与研发技术中心、预算决算中心、工程技术部共同总控计划小组开发建设部负责总控计划报告撰写，总控计划小组于十五个工作日内共同完成项目总控计划报告。该环节责任人是开发建设部负责人提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是子公司总经理4相关流程交付品 总控计划报告：对成本控制、进度控制、质量控制提出建议性意见,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,施工图预算流程（费率招标）,收集、制定相关工程、材料资料,编制预算,核对造价,制定预算
26、初稿,审批,项目概算,执行预算,监督执行,备案,年度计划预算制定流程,竣工决算流程,考察推荐外部预算机构,选择,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,施工图预算流程说明文件（费率招标）,1目的、范围及适用为明确工程项目投资、材料采购数量，建立成本控制目标，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，每个项目施工图预算编制时点适用本流程2职责流程总负责人是预算决算中心总监区域公司投资预算部门为流程控制协调部门，主持编制（或管理编制）审核、与施工单位核对施工图预算工程技术部、材料配置部、财务部
27、、集团预算决算中心以及外部中介机构作为流程协作者，配合完成施工图预算3流程概要投资预算部主持收集相关工程、财务、材料信息（无价材料通过市场调研估算），各部门配合，提供相关资料。该环节的责任人是投资预算部经理投资预算部根据总经理和预算决算中心总监意见，自行编制或委托中介机构编制预算。标段建安造价600万以内的15个工作日内完成编制，其他类工程造价在100万以内的10个工作日内完成编制，标段建安造价600万及以上的30个工作日内完成，其他类工程造价100万及以上的15个工作日内完成编制，预算决算中心进行监督管理和协助该环节负责人为区域公司投资预算部经理 投资预算部与施工单位核对造价。标段建安造价6
28、00万以内或其他类工程需要与施工单位核对的应于编制完成后一个月内核对完毕；标段建安造价600万及以上需要与施工单位核对的应于编制完成后二个月内核对完毕，该环节负责人为区域公司投资预算部经理 投资预算部或外部中介结构完成工程预算报告初稿，该环节负责人为区域公司投资预算部经理投资预算部报预算初稿由总经理审批。标段建安造价600万及以上或其他类工程造价在100万及以上的预算，同时报总经理和集团预算决算中心联合审批。审批周期委收到资料后一个月，该环节负责人为区域公司总经理（和集团预算决算中心总监）4相关流程交付品 工程预算报告：编制说明、工程预算书、主要材料数量等预算审批单,流程说明文件,2005 C
29、apgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,施工招标流程,招标单位预审，编制招标文件,招标答疑,投标资料审查,发布招标公告/邀请书,招标报建登记,开标、评审、询标、评标,通知中标、与中标单位共同拟订施工合同,决策,根据金额权限,选择代理单位,签订合同,合同管理流程,推荐中标单位,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,施工招标流程说明文件,1目的、范围及适用为保证招标公平公正，保障招标质量并控制集团成本，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自200
30、5年9月1日起执行，招标时点适用本流程2职责流程总负责人是预算决算中心总监投资预算部和工程部共同作为流程控制协调部门，主持招标文件制定、招标资料审查、答疑以及开标评标，工程技术部负责技术标部分，投资预算部负责商务标部分预决算中心负责选择招标代理单位，与总经理共同推荐中标单位，参与拟订施工合同。房地产集团总经理进行中标单位终审3流程概要区域公司总经理主持施工单位资格预审，预算决算中心主持编制招标文件和委托招标代理单位，其他各相关部门配合。工程预算部负责技术标投资预算部负责商务标，周期为十个工作日。该环节的责任人是总经理与预算决算中心总监区域公司总经理负责发布招标公告或邀请书工程技术部负责一周内完
31、成招标报建，该环节负责人是工程技术部经理招标代理单位、工程技术部和投资预算部组成招标小组，共同完成招标资料审查和答疑，该过程时间为十五个工作日该环节负责人是招标负责人招标小组在总经理和集团预算决算中心指导监督下完成开标、评审、询标和评标活动，有总经理与预算决算中心总监共同推荐三家施工单位。该环节的责任人是总经理与预算决算中心总监房地产集团总经理进行审批，确定施工单位，决策周期三个工作日，该环节负责人是房地产集团总经理集团预算决算中心主持与各部门及中标单位一周内拟订施工合同，负责人为预算决算中心总监，最终由子公司总经理与施工单位签订合同4相关流程交付品 招标文件 施工合同,流程说明文件,2005
32、 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,监理招标流程,招标单位预审，编制招标文件,招标答疑,投标资料审查,发布招标公告/邀请书,开标、评审、询标、评标,通知中标、与中标单位、施工单位共同拟订监理合同,决策,选择代理单位,签订合同,合同管理流程,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,监理招标流程说明文件,1目的、范围及适用为保证招标公平公正，保障招标质量并控制集团成本，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，招标时点
33、适用本流程2职责流程总负责人是区域公司总经理投资预算部和工程部共同作为流程控制协调部门，主持招标文件制定、招标资料审查、答疑以及开标评标，工程技术部负责技术标部分，投资预算部负责商务标部分预决算中心负责监督按照集团统一的招投标标准执行，参与拟订监理合同。区域公司总经理进行中标单位终审3流程概要区域公司总经理主持监理单位资格预审和委托招标代理单位，预算决算中心主持编制招标文件，其他各相关部门配合。工程预算部负责技术标投资预算部负责商务标，周期为十个工作日。该环节的责任人是总经理与预算决算中心总监区域公司总经理负责发布招标公告或邀请书招标代理单位、工程技术部和投资预算部组成招标小组，共同完成招标资
34、料审查和答疑，该过程时间为十五个工作日该环节负责人是招标负责人招标小组在总经理和集团预算决算中心指导监督下完成开标、评审、询标和评标活动，由区域公司总经理进行审批，确定监理单位，评标与决策周期十个工作日，该环节负责人区域公司总经理集团预算决算中心主持与各部门及中标单位一周内拟订监理合同，负责人为预算决算中心总监，最终由子公司总经理与监理单位签订合同4相关流程交付品 招标文件 监理合同,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,材料招标流程,开标、评审、询标、评标,审查投标资料、招标答疑,提供规格、技术参
35、数与用量,推荐中标单位,决策,决策,根据金额权限,指定材料,签订合同,材料市场调研,或,合同管理流程,招标单位预审，编制招标文件,审核,否决,通过,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,材料招标流程说明文件,1目的、范围及适用为保证招标公平公正，保障招标质量并控制集团成本，特制订本流程本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，招标时点适用本流程2职责流程总负责人是房地产集团总经理根据权限，由材料配置部或材料配置中心作为流程控制协调部门，主持招标文件制定、招标资料审查、答疑以及开标评标工程技术部和投资
36、预算部协助进行材料技术、规格、用量确定和材料市场调研。根据不同材料和金额，分别由房地产集团总经理、区域公司总经理或材料配置中心总监进行审批3流程概要材料配置部根据工程需要指定材料，该环节负责人为材料配置部经理工程技术部负责确定材料规格、数量及技术参数，投资预算部负责用量和预算价格审核，该环节工作时间为5个工作日该环节负责人为两部门经理材料配置部组织一周时间的材料市场调研，各部门配合，该环节责任人是材料配置部经理区域公司总经理主持投标单位资格预审，材料配置中心主持编制招标文件，其他各相关部门配合，周期为十个工作日。材料配置部、工程技术部和投资预算部组成招标小组，共同完成招标资料审查、答疑，该过程
37、时间为十五个工作日，该环节负责人是招标负责人招标小组在区域公司总经理和集团材料配置中心指导监督下完成开标、评审、询标和评标活动，根据权限由区域公司总经理决策中标单位或由区域公司总经理或材料配置中心总监共同推荐三家单位由房地产集团总经理审批确定，最终由子公司总经理与中标供应单位签订合同。决策周期为十五个工作日，责任人为区域公司总经理或房地产集团总经理4相关流程交付品 招标文件 供应合同,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,竣工决算流程视图,收集相关工程、材料、财务资料，各部门会签,决算初审与核对,拟
38、订决算报告,施工图预算,决算复审（内部或委外）,委托外审情况下,备案,绩效考核流程,核对,财务审计流程,复审,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,竣工决算流程说明文件,1目的、范围及适用为审定工程最终投资额度，确定工程款支付依据，考核成本控制目标，特制订本程序本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年9月1日起执行，每个项目施工图会审通过时点适用本流程2职责流程总负责人是预算决算中心总监区域公司投资预算部门为流程控制协调部门，主持初审、审核、复核及竣工决算报告编制工程技术部、材料配置部、财务部、集团预决算中心及外
39、部中介机构作为流程协作单位，共同完成竣工决算报告。工程技术部审查现场水电费，工程资料是否完善。材料配置部明确甲供材料数量及采购价格。财务部明确已付款情况是否有借款 3流程概要区域公司投资预算部主持进行资料收集和审查。在二个工作日内完成决算资料审查工作，签发决算收件单。该环节责任人是项目决算主审人员。配合部门，工程技术部审查现场水电费，工程资料是否完善；材料配置部明确甲供材料数量及采购价格；财务部明确已付款情况是否有借款，各部门经理为相关责任人 外审机构（由集团预算决算中心委托）或区域公司投资预算部决算主审人员进行工程量、决算审计。标段建安造价600万以内20天，标段建安造价600万及以上30天
40、，其他类工程造价100万以内10天，100万及以上15天。对项目部门经理对决算进行内部复核。标段建安造价600万以内10天，标段建安造价600万及以上15天，其他类工程造价100万以内5天，100万及以上7天。该环节责任人为区域公司投资预算部经理 投资预算部与施工单位核对。标段建安造价600万以内或其他类工程造价在100万以内需要与施工单位核对的应于编制完成后十个工作日内核对完毕；标段建安造价600万及以上或其他类工程造价在100万及以上需要与施工单位核对的应于编制完成后二十个工作日内核对完毕，该环节负责人为区域公司投资预算部经理投资预算部主持编制竣工决算报告，各部门配合，该环节责任人为区域公
41、司投资预算部经理 根据权限，标段建安造价600以下或其他类工程造价在100万以下的，报总经理组织公司内部会签，后报集团预算决算中心备案。审批周期为一个星期。该环节责任人十区域公司总经理；标段建安造价600万及以上或其他类工程造价在100万及以上的，报集团预算决算中心复核，由集团预算决算中心复核，并与区域公司总经理联合审批。复核审批周期为标段建安四十五个工作日其他类工程三十个工作日，该环节负责人为集团预算决算中心总监4相关流程交付品 工程决算报告：工程决算书、工程主要材料耗用表、决算建议等,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project,流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着莱茵达未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化,规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次,在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范,本次项目目标,
