集团管控的意义-培训讲义.ppt

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1、集团管控的意义：一、掌握和最优化运用企业资源，追求整体价值最大化，有效降低企业成本；二、加强企业风险控制，保持企业可持续发展；三、优化组织架构，规范责权体系和核心管理流程；四、科学、全方位的业绩评价体系，有利于提升整体业绩和管理能力。,集 团 管 控,委托代理理论,如果男人是柳下惠，女人穿少的时候他会看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿少的时候他会看的概率是100%。女人根据现有的信息判断男人是柳下惠的概率为70%，因此女人估计自己穿少的时候，男人看的概率为：0.7*0.2+0.3*1=0.44。这是在女人给定男人所属类型的先验概率下，男人可能采取看的概率。,当男人的确看了的时候，使用贝

2、叶斯法则，根据男人看的这一行动，女人认为男人是柳下惠的概率变为：0.7*0.2/0.44=0.32。,根据这一新的概率，女人估计自己穿少的时候男人会看的概率为：0.32*0.2+0.68*1=0.744,如果女人将这种行为再重复一次（穿的少），男人又看了，则女人认为男人是柳下惠的概率变为：0.32*0.2/0.744=0.086。,这样女人通过男人一次次的看的行为，越来越认为男人是登徒子而不是柳下惠。这就是男人（代理人）行为传递信息的作用。,Icpisp用户,在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：随着规模的不断扩张，集团总部及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂

3、和难以掌控。具体表现在：1）集团总部的功能无法充分、有效地发挥；2）对下属企业的管理逐渐失控，或由于管得过死而导致下属企业无法发挥积极主动性；3）多头管理；4）沟通效率低下，流程不顺畅；5）很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单位；4）对下属企业的业绩不能科学合理的进行评价；等等。这些问题都是集团管理中经常发生的，要解决好这些问题，就必须做好科学的集团管控工作，否则只能是按下葫芦起来瓢，领导急得团团转、忙得人仰马翻，下级却无所适从、有劲无处使。,一些常见现象.,集团管控不是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，其理论核心就是让集团从外延式的扩张为

4、为内涵式的增长，简单来讲就是追求“母合效应”。集团管控是一个系统、动态的、专业性的、有机整体。有了集团管控，对企业来讲，最主要是给定了一个管理方向，集团管控主要解决四个核心和关键问题：即在战略明晰的基础上，选择何种组织管控模式；如何优化组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价。最主要是解决了方向问题，集团企业朝这个方向努力，就能构建能力，完善和提升管理水平，集聚资源。,集团管控是一门系统的管理科学，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题。所谓集团管控是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的,从单一企业的专项业务管

5、理到以管控为目的的系统管理,管理强调专业性,管控强调系统性,特点,挑战,通讯、网络等信息技术广泛应用，对人类的生产和生活方式产生了重大影响,国际分工日益明显，任何国家的经济都无法脱离整个世界经济的整体,跨国公司之间的联合兼并形成高潮,国内企业合并也逐步显现：AOL与时代华纳合并，HP宣布收购康柏;上汽南汽合并，东风哈飞联姻，金隅地产与大成，北汽控股瞄准.,知识经济在世界范围内逐渐崛起，服务业占整个经济的比重不断上升，对知识及其拥有者需求的不断扩大,如何应用信息技术，适应顾客需要，实行柔性生产,如何面对全球化，在世界范围内保持竞争优势,以何种方式扩张，如何利用其他战略资源,如何在一个微利化和成本

6、趋同化的传统产业中获得个性化、差异化的竞争优势,国际经济的发展呈现信息化、一体化、跨国兼并等特点，对企业提出了新的挑战,环境带来的挑战,这些挑战的深层次原因，在于发展趋势,面对上述大背景，对于中国的集团企业来说，随着不断的发展，将面临一系列的战略挑战,如何实现集团价值最大化 在新的资本市场规则下的法人治理 变幻的市场竞争态势下的管控模式 总部定位与责权体系 业绩评价体系与绩效提升如何正确评估新市场吸引力？当地市场（领域）长期供需关系如何？如何维持？能否创造较高的利润？是否可能积累足够的份额？如何控制交易价格和债务风险？如何通过多种方式进行融资？如何才能不为“交易”而交易，将潜在的重组对象根据吸

7、引力分等级对待？如何进行资产整合并加强全系统的管理？如何将重组资产成功地与现有资产和组织进行整合？在地域更广，资产更多样化、分散的情况下，如何发挥总部的管控优势，建造统一的管理平台？如何控制成本？如何降低项目的成本？如何在系统内启动整体的降低成本计划？使持续地增强竞争力？,管控模式 公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源 如何设置职位？关键职位的职

8、责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？,大型企业集团的成功变革经验的启示,企业文化注重集团核心价值观塑造 注重变革和创新 推崇学习型组织建设 注重企业发展与环境、生态建设的同步发展,母子公司之间的冲突因果图,事实上，由于我国企业发展多具有“连蹦带跳”的性质，大型集团企业常常是领导危机、分权危机、控制危机等同时存在。,管理现

9、实,集团总部功能定位,集团及下属企业的治理结构,组织结构设计,集团组织模式选择,集团业绩管理体系,集团责权体系,集团的核心管理流程,企业文化,集团管控总模型,战略梳理与澄清,结构体系,战略体系,流程体系责权体系,评价体系,管控模式选择总部功能定位,法人治理结构组织结构设计,核心管理流程责权体系,集团业绩评价体系,战略梳理与澄清,基本工作流程与相互关系,定位：产业集团投资集团产业投资集团价值投资,战略梳理与澄清,集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。有效的战略管

10、理需要我们思考：在哪里去进行竞争？我们将要到哪一个或哪些市场上（区域、产品等等）去进行竞争？如何进行竞争？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本？是质量？是可靠性？还是产品或服务的提供过程？我们依靠什么进行竞争？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？,想干什么？凭什么？有什么/缺什么？,基于集团要达成的战略目标和未来持续成长需要，分析3-5年应该在整体层面专注构建和强化的战略资源或能力,基础管理,信息平台,市场营销,资本运作,区域化拓展,品牌管理,人力资源管理,整体研发平台,参股控股购并能力 谈判与交易安排 并购后整合、管理,正确的业务方向 层次

11、性的研究领域 专利的积累,质量控制能力 品牌输出 风险控制,渠道整合与客户发展 增殖服务提供 公关与市场宣传,管理信息 销售和客户信息 供应链信息 财务信息 人事信息,配合战略的人员规划 人员的开发与配置 专业化的团队建设,海外市场开拓 研发机构的区域设置 生产基地布局,组织架构调整 流程优化和权责分配 业绩跟踪和评价,-系统设计-系统集成-解决方案-工程总包-全程服务,示 例,通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡,在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台

12、。,示 例,基于上述分析，如何对淮海集团未来产业组合进行战略性选择，最终实现淮海集团战略重组，是本次项目的难点和重点工作之一。采用X公司独创的全新理论产业组合平滑波动曲线模型，将是本次项目战略分析思路的重要组成部分。,集团层面整体的战略定位，重点关注产业组合与核心能力规划两大核心问题，首先来看产业组合（续）,技术点,核心观点：五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚

13、线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。,集团层面整体的战略定位，重点关注产业组合与核心能力规划两大核心问题，首先来看产业组合（续）,以国内大型煤业集团为例，相关多元化的产业组合，具有相同的产业周期与利润率，导致煤业集团在不断变化的市场环境、政策环境过程中，所体现的抗压能力十分薄弱,煤炭开采,煤电,煤化工,物流,煤机,国内典型煤业集团产业布局,煤炭开采,煤机,煤电,煤化工,物流,利润率,时间,示例,对于*集团战略重组的启示,在战略既定的情况下：必须依靠组织的调整来实现战略的目标；X公司所定义的组织包括三个层面的内容：静态层面的组织结构 动态层面的管理

14、与业务流程 与流程相匹配的责权体系；,战略的落地，战略目标的达成，离不开组织。,集团管控模式选择是指：如何确定集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，总部对集团下属业务单元具体采取什么样的管理模式。,集团总部功能定位主要是解决以下几个具有挑战性的议题：集团总部在整体价值创造中的作用 问题：集团总部到底是利润中心还是成本中心？集团总部以何种方式具体创造整体价值问题：集团总部如何在管理成本与交易成本中博弈？如何真正实现战略协同，使各业务板块仍统一为有机整体？如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？,关于管控模

15、式与总部功能定位,集团总部的管控模式和功能定位，共同决定了公司组织结构设置、管理流程、责权体系和业绩评价体系,关于管控模式与总部功能定位,管控模式的选择将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。通常集团管控组织模式有财务控制型、战略指导型、战略控制型、战略设计型、运营控制型五种主要和常见的模式。在实践中可能是上述几种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。一般情况下要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务在集团战略中的重要程度、各业务与集团总部的资源相关程度、各业务的发

16、展阶段，并通过量化的评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的集团管控模式。具体到某个具体的集团公司，还需根据集团的实际经营情况、未来业务走 向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资 源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。,管控模式的类型，以及要考虑的因素,哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业？回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑：一、需不需要从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理二、能不能够从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理三、应不应该从下属企业自身发展阶段来看，集团

17、总部应不应该对下属企业进行集权管理,综合上述三个方面，可以通过对以下三个关键指标的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系：战略地位、资源相关度和发展阶段,确定集团与下属企业的集分权关系，需要考虑,由此确定集团对下属企业的管理模式,各业务在集团整体中的战略地位分析短期,示 例,各业务在集团整体中的战略地位分析长期,示 例,各业务在集团整体中的战略地位分析结论,示 例,各业务与集团总部的资源相关度分析,示 例,各业务自身所处的发展阶段分析,示 例,从战略地位、资源相关度、发展阶段，做出集团对各子公司的集分权判断,示 例,明确集团总部对各业务的管控模式,示 例,示 例,不同的管控模式下，集团总

18、部的管理功能各不相同,示 例,按照发展战略要求，需要围绕哪些战略能力设定总部的基本功能,示 例,战略管理功能主要包括,示 例,派出人员如何履职？,法人治理,组织结构设计集团组织模式的确立，清晰的指明了集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。集团总部新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战。因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及

19、职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以具体落实。,组织结构设计以管控模式和功能定位为基础，进行有效调整,我们始终强调：战略决定结构，结构传承战略！,X公司的研究发现，集团企业成功的三个核心因素：战略力、组织力和执行力,X公司多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。（2）组织不能成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能

20、并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。,组织结构设计组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。组织结构设置：新的功能和角色无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组 织结构的调整和优化设 计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式 的有效实现。通过具体的部门和

21、关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主 要职能予以具体落实。,组织结构设计要解决的问题,几种常见的组织结构方案,组织结构优化设计的依据,组织结构设计的一般原则,我们所谈的是“组织管理结构”，不是“法律结构”,常见的集团组织架构,总裁,总助,副总裁,副总裁,副总裁,公司甲,公司乙,职能部室,副总裁,副总是分权制总助是授权制 副总经理是部门要有分管的业务单元要标出来汇报关系,要有板块的概念，要按照战略单元板块划分,组织结构选择的依据,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织

22、结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近有直接关系,初步设计组织结构框架,示 例,明确部门主要职能,形成过渡方案,示 例,形成过渡方案,示 例,形成目标方案,示 例,关于流程,对管理模块的分析，有助于流程设计与优化,明确流程项目,优化/设计流程,示 例,流程管理的流程,优化/设计流程,示 例,流程管理的流程,优化/设计流程,示 例,优化/设计流程,示 例,优化/设计流程,示 例,优化/设计流程,示 例,优化/设计流程,示 例,责权体系,缺乏流程、责权不清，容易导致的后果：1、越级指挥2、越级汇报3、好事：抢着干4、坏事：推诿扯皮5、高层领导陷于事务性工作，没有

23、精力思考战略层面的问题6、找不到挨板子的屁股7、领导被“反授权”8、不利于干部培养9、企业运营的效能差、效率低,集权与分权的原则,责权体系,示 例,责权体系,示 例,责权体系,示 例,责权体系,示 例,责权体系,示 例,业绩体系,集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，X公司将根据企业实际情况，科学选用有关的方法。,业绩体系,一些必要的、配套的制度规范,制度体系可能涉及的制度包括：权属经营者绩效考核办法 经营计划制定与全面预算管理制度 资产管理办法 投资管理制度 人力资源管理制度 财务管理制度 采购管理制度 行政管理制度 审计管理,法人治理的制度体系包括：,董事会议事规则董事会常务委员会工作细则董事会提名委员会工作细则董事会薪酬与考核委员会工作细则董事会秘书工作细则外派董事管理制度外派董事绩效考核办法外派监事管理制度外派监事绩效考核办法外派财务负责人管理制度,项目执行方式,谢谢大家！,