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1、1,企业战略管理之公司国际化经营战略,2,20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点：是各国企业经营活动的国际化。人们熟知的一些公司，如埃克森石油公司、国际商用机器公司、大众汽车公司、丰田汽车公司、松下电器公司、帝国化学工业公司、柯达公司等，都从早期的产品出口而转向国际范围内的生产经营活动。企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。我国经济对外开放以来，越来越多的企业开始进行国际化经营。因此，了解国际化经营战略，充分认识国际化经营的原因、特点和国际化经营的影响因素，对我们来说很有必要。,3,一、企业国际化经营的动机,2004年2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006
2、年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”家电企业的胃口早就不满足于中国市场。,4,这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存
3、在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以后变得前所未有的明晰和实在。把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。,5,要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球500强中的400强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这
4、个意义上讲，是一种世界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。,6,当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？,7,是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想
5、、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。,8,所以，本章要讨论的内容有：、企业国际化的原因和特点。、在国际化经营中所应考虑的环境因素。、企业国际竞争战略的选择。、企业进入国际市场的方式和战略联盟。目的是在充分了解国际化经营中各种环境影响因素和战略实践基本方式的前提下，如何规划企业的国际化经营战略和实施步骤，以期合理有效地选择国际化战略和国际化经营进入方式，使企业在国际经营中利于不败之地。,9,公司国际化经营的原因及特点 一、公司国际化经营的原因 1.
6、利用技术领先的地位；2.利用卓越而强大的商标名称；3.利用规模经济优势；4.利用低成本的资源；5.进入他国市场,10,二、公司国际化经营的特点企业进行国际化经营而超越国界的异地性，其特点与国内市场经营的企业也有较大的差别。具体表现在：,11,（）经营空间更加广泛性。国际化经营的企业在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比国内市场经营的企业更加广泛的多。,12,（）经营环境的更加复杂性。影响国际化经营企业的环境因素远比在国内市场经营的企业复杂的多，这些影响因素包括不同国家的政治、经济、法律、文化和民族心理等方面的差异和变化，它们远比国内环境因素具有更强的不可控制性，企业在进入国家
7、和地区的市场时，由于每个国家和地区的环境因素都有其不同的特点，因此将面临彼此各异的复杂市场环境。,13,（）更大的竞争风险性。从二次世界大战以后，由于生产高度国际化的发展，跨国公司越来越成为国际市场上的一支重要力量。它们的实力雄厚，进行国际化经营活动的经验丰富，在许多产品领域居于垄断地位。所以企业在进行国际化经营时，与跨国公司的竞争肯定难以避免，这对于初涉经营国际化的企业无疑是严峻的考验，使企业竞争失败的风险远比在国内经营的风险要大。,14,（）管理难度大。经营空间的广泛性和经营环境的复杂性以及竞争的更大风险性自然对国际化企业的管理工作提出更高的要求，包括信息管理、原料采购、产品生产、销售、运
8、输等流程方面的计划和组织。,15,(5)计划和组织要周密。对国际化经营的企业来说，在原料供应、产品生产、销售、运输过程的计划和组织上要比国内经营的企业投入更多的经营力量，对管理工作要求更高。,16,案例分析,温州东艺鞋业有限公司（以下简称东艺鞋业或东艺）的前身，是成立于1986年6月的温州东风工艺皮鞋厂，当年的东艺，上无片瓦、下无寸土，注册资本只有46万元，十来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，仅是一个小小家庭作坊。而今天的东艺，拥有了两万平方米的厂房，固定资产高达11亿元；今天的东艺，设备上也早已“鸟枪换炮”投资3000多万元不断的更新设备，使它已拥有800多套设备，8条现代化皮革流
9、水线。,17,其中，意大利莫尼娜公司生产的前帮机、后帮机，是温州鞋业界少有的设备，它的机械制鞋和引进设备是温州最早、最好、最多的一家。时至今日，东艺鞋业已发展成为年销售额超过3亿元的制鞋大企业，产品畅销俄罗斯、东欧各国、日本、韩国、东南亚数国，少量出口美国、约旦、西欧等国，并远销中非、南非等国，成为浙江制鞋行业的最大企业之一，全国制鞋业的出口大户和创汇大户。从新世纪起，东艺鞋业还要在260亩的规划土地上建立起新的东艺工业园区，以构筑中国的“鞋都”。东艺的发展目标是，做鞋业巨匠，创世界名牌。,18,一个民营小企业，如何在开展国际营销“攘外安内”中，取得如此骄人的业绩？宝贵创业经验何在？规模化优势
10、、专业化优势、产业链优势、劳动力优势,19,案例：国际化是企业扩张的需要,青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。,20,深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。广东TCL集团已在越
11、南投资1000万美元建立彩电生产工厂，有50万台年生产能力，已占越南10的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地7的市场份额。广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。,21,青岛啤酒公司探索海外建厂、定牌生产已在法国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分公司。深圳华为技术有限公司承建了香港和记电信网、肯尼亚的国家智能网、泰国的移动智能网。在全球40多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资8000万美元，合资建立两个生产工厂。深圳中兴通讯股份有限公司投资100万美元建立合资控股的中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国际汇接等通信业务。,22,第二节 公司国际化经营
12、的环境因素分析,与国内经营活动中仅有的一种语言、一种货币，基本相同的文化背景、政治经济制度和法律环境相比，公司国际化经营将会遇到语言障碍、文化差异、法律差别、政治和经济制度等的不同。这些独特的外部环境不仅决定了公司国际化经营管理工作与仅在自己国家经营企业的明显差别，而且也决定了其经营管理人员工作的重点必然是解决外部环境变化所带来的问题。,23,一、公司国际化经营的环境特点 企业的经营环境由两个部分组成：一个是任务(或工作)环境(Task Environment)，另一个是社会环境(Social Environment)。企业的内部环境由组织结构、资源状况和企业文化因素构成。虽然任何企业只要开展
13、经营活动就会碰见各类环境和构成环境的各类要素，但国际企业在跨国经营过程中所碰见的环境必然会更复杂。下面分析公司国际化经营中面临的政治、经济和人际、文化等环境。,24,二、公司国际化经营的政治环境和经济环境 政治与经济是相互影响、关系十分密切的两个因素。生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑，而生产关系对生产力、上层建筑对经济基础存在着反作用。在经济全球化日益高涨的今天，政治与经济的关系似乎出现了相互影响更为剧烈、联系更为密切的倾向。由于不同的国家所选用的政治和经济体制各异，因此，在进行国际性的商务活动中必然会遇到与本国完全不同的政治和经济环境，这也就决定了企业在准备进入一个国家进行国际性的商
14、务活动时，作为企业的管理人员应首先了解和回答下面这样一些问题：,25,（1）这个国家具有什么样的政治体制?（2）这个国家在什么类型的经济体制下运行?（3）这个国家的政府在历史上喜欢选择什么样的政治或经济干预方式?（4）这个国家的政治和经济状况稳定吗?经济增长速度如何?（5）企业所在的行业是公有部门?还是私有部门?（6）如果是公有部门，政府允许在这一部门进行自由地竞争吗?（7）如果是私有部门，政府有公有化的倾向吗?（8）政府把外来资本作为公有或私有企业的竞争者，还是伙伴?（9）政府用什么方式控制私有企业的经营类型和经营范围?（10）为满足政府所制定的整体经济目标，政府希望私营企业做出多少贡献?企
15、业的管理人员要善于总结自己的经验，熟悉如何凭借这些经验来构筑自己的管理思想以及进行实践的工作，另外，企业的管理人员也必须清楚地了解新的经营环境与自己所熟悉的经营环境的本质差异是什么，并根据这些差异调整自己的管理模式，以适应新的政治和经济环境。,26,一.国际贸易的格局和体制 1.关税:是一国政府对进出该国的产品所征收的税金.2反倾销税：是对商品倾销国货物征收的一种进口附加税，目的在于保持本国产业和国内市场，抵制 外国进口的各种措施。非关税壁垒名目繁多，据关税与贸易总协定的统计，已有850多种。3.国际贸易的支付方式:国际贸易需要将一国的货币兑换成另一国的货币。由于各国货币价值经常波动，因此汇率
16、就会带来一定的问题。,27,二.政治法律环境。国家的政治法律环境中应考虑的几方面的因素：1.对外国企业的态度2.政治的稳定性3.政府的官僚制度4.贸易或投资条约和协定 法律环境：指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规等。此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，如1883年保护工业产权的巴黎公约、1892年关于商标国际注册的马德里协定、关税及贸易总协定等。,28,三.经济环境 1.国家的经济发展水平（1）自给自足的经济（2）原料出口经济（3）产业发展中经济（4）产业经济。2.国民生产总值总量
17、及其分布。国民生产总值的总量反映一个国家的总体经济实力，而从国民生产总值的增长率来看，更能判明一个国家的经济运行状况及其前景。3.国际收支。一方面国际收支影响该国的本位货币的币值，一个国际收支严重逆差的国家往往会贬低本国货币，扩大出口；另一方面，国际收支影响该国政府的经济政策以及对外来资本的态度。一般所在国是欢迎国外直接投资的，这有利于该国经济的发展与国际收支稳定，但国际收支逆差会影响国际企业的汇出利润与原料进口。4.集团贸易与区域性经济,29,四、地理、社会、人文环境 地理环境主要包括：1.气候与地形。一个国家的地形与气候条件，不仅影响着产品的生产与适应能力，也关系着市场的建立与发展。此外，
18、海拔、温度、温差都会给产品的功能和使用条件带来影响。2.自然资源。资源是跨国经营必不可少的重要条件。自然资源的位置、质量及可供应量影响着投资的规模和技术选择。,30,社会、人文环境主要包括：1.人口状况。包括人口总量规模，人口增长趋势，人口密度，以及按年龄、性别、教育程度、职业、城乡和地理位置划分的人口分布状况及变化趋势。此外，还要研究家庭结构。因为家庭结构不同，对商品的需求存地明显差别。,31,2.基础设施。社会基础设施包括交通运输条件、能源供应、通迅设施和商业设施。商业设施包括广告、销售渠道、银行和信贷机构。基础设施越发达，国际企业就越能顺利地在目标国开展投资、生产和销售活动。3.教育水平
19、。人们受教育程度不同，对商品的需求、对商品的鉴别接受能力也不同，接受文字宣传能力也有区别。4.宗教信仰。不同的宗教信仰有不同的文化倾向与戒律，影响着人们认识事物的方式、行为准则、价值观念以及对商品的需求，包括商品的结构、外形、颜色等都有特殊的要求。此外，社会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值观念、审美观念、风俗习惯、语言文字等因素,32,公司一般国际竞争战略的选择,1.产品标准化战略。这种战略的实质是开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。采用这种战略的理由是充分利用在生产这种产品以及建立一个强大和世界分销网络等方面所存在的规模经济。通
20、过产品标准化，就可以大批量地生产同一产品，降低产品的生产成本，从规模经济和经验效益中获益。此外，还可从大量采购、大量的同一化的促销手段中获得规模经济所带来的好处。,33,2.广泛产品线国际战略 这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。在寻求这种战略时，企业可在世界市场的范围内，取得产品差异化或成本领先的战略地位。显然，在寻求广泛产品线国际战略时，也可利用产品标准化战略，即在每一产品线上，产品在世界范围内都是同样的。,34,3.国际集中化战略。这种战略是企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。这个战略的思路是，选择行业的特定部分，在此，企业可取得产品
21、差异化的地位或成为最低产品成本的制造商。,35,4.国家集中化战略。这种战略是企业为了利用不同国家市场的不同特点，将其经营活动集中于特定的国家市场。在服务于这一特定国家市场的独特需求方面，企业既可以获得产品差别化的地位，又可成为成本领先者。,36,5.受保护的空位战略。这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。该国政府排除国际竞争者的方式可能有多种，如要求产品中有较高的国产化水平、高关税、配额等。,37,案例：沃尔玛的全球化,沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%
22、，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。,38,第一，沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）
23、、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。,39,到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。,40,首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签
24、订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。,41,而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购
25、对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。,42,2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。,43,对案例的评述,沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2012年已在中国开设了380家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95来自本地，其在中国
26、的采购以每年20的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。,44,在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：,45,企业进入国际市场的方式,企业进入国际市场的方式:是企业将其产品、技术、工艺、管理及其它资源进入国外市场的一种规范化的部署。
27、从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道路：第一，在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口。第二，向目标国家输送技术、资金、工艺及企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳动力资源）生产产品并在当地销售。从经营管理的角度看，上述两条道路可以分成几种对国际化经营企业具有不同成本和利益的进入方式。,46,一、出口进入方式 出口进入：企业的最终或中间产品是在目标国家之外生产，然后运往目标国家，这就限制了劳动力的出口。1.非直接出口进入方式 是指国际化经营的企业通过企业所在国的中间商来办理出口业务。2.直接代理商或经销商 即依靠目标国家的中间商来出口销售产品。,47,3.建立国外销售分
28、店（或子公司）国外销售机构承担在该国的流通业务，负责保管和推销业务，具有产品展示中心和服务中心的功能。,48,案例评述华为的直接出口,华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的
29、GSM/CDMA系统供应商。,49,从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。,50,二、合同进入方式 是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终
30、的、非投资性的合作合同。合同进入方式和出口进入方式的区别是:前者主要输出的是技术和工艺，尽管它可能会开辟产品出口的机会。与投资进入方式的区别是，它不对目标国家投资。,51,1.许可证贸易 指企业在规定的期间将自己的一个业产权（专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可证接受者须向提供证者支付一定的报酬和专利权使用费。2.特许经营 是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。被授予人则给特许授予人一定代价，授予人对被授予人以有效协助，被授予人则给特许授予人一定代价，授予人对被授予人以有效协助，被授予人有义务接受其监督与控制。,5
31、2,3.合作生产 企业与国外制造商签订合同，由国外制造商生产产品，而企业主要负责产品销售，一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其它地区。为了获得制造商按照说明生产的产品，国际化经营的企业一般要向当地的制造商转让技术和提供技术帮助。,53,4、管理合同 向国外企业提供管理经验、情报信息、专门技术知识的合同。案例：酒店管理公司5、建筑或交钥匙工程合同 是工程技术劳务常采用的一种形式。在交钥匙工程中，承包人按技术输入方的要求拟定方案，承包全部工程，培训技术输入方所需的管理人员、技术人员和操作人员，直到工厂建成、验收合格后才交给技术输入方的一揽子商务活动。由于在合同完成后，技术输入方可以获得随时启动
32、和运行整个设施的“钥匙（Key），”交钥匙（Turn-key）工程的名字就由此而来。,54,三、投资进入方式1、独资经营2、合资经营,55,从春兰跨国经营看中国企业国际化进程,春兰前身是由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成的江苏泰州制冷机厂。经过近20年的艰苦努力，春兰已发展成为具有一定国际知名品牌的大型跨国企业集团。它是中国企业跨国经营的成功典范。在经济全球化加速发展的趋势下，跨国经营已成为当今世界经济运行的主要模式。中国加入WTO以后，企业如何顺应经济全球化潮流，走跨国经营之路，充分利用世界经济所能提供的各种资源，在国际竞争的大舞台上求得生存和发展是当今企业面临的一大课题。春兰在跨
33、国经营方面走在了中国企业的前列，并取得了较好的业绩。研究春兰跨国经营的成功经验，对中国企业走向世界有一定的启示和借鉴作用。,56,春兰跨国经营的发展历程,春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司。它的总资产140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。春兰主导产品有家电、自动车、机械、电子信息等。目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。2002年春兰运用“矩阵
34、式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。,57,春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。(2)建立全球营销网络阶段。1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。1998年春兰通过收购
35、，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。,58,(3)技术输出阶段。1997年春兰开始输出技术和成套设备并合作建厂。首先是阿根廷，然后逐步扩展到欧洲、中东和东南亚等地区。春兰跨国经营经历了产品出口、建立全球营销网络和技术输出三个阶段，它走了一条渐进式的发展道路。通过跨国经营，春兰在较短时的间内实现了规模扩张，其综合实力不断增强，品牌优势不断扩大，真正成为具有国际影响力的跨国企业集团。它的跨国经营模式值得我们进一步探讨。,59,春兰跨国经营的经验分析,跨国经营是一项复杂的系统工程，涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才
36、国际化以及独特企业文化等多方面的整合。春兰在跨国经营中作了有益的尝试，取得了一定业绩，其经验和做法值得我们研究和借鉴。1树立全球经营意识是春兰成功的重要保证。2掌握核心技术是春兰成功的保证。3人才国际化是春兰实施跨国经营的关键。4掌握控制权是春兰对外合作的前提。,60,影响企业进入国际市场方式的因素,选择正确的国际市场进入方式对于一个企业来说是一个复杂的系统工程。需要考虑各种影响因素，即国际经营环境，是企业开展国际化经营活动中各种内外部因素和条件的总和。与国内经营环境相比，具有更多的不确定性、不可控性和高风险性。选择正确的进入方式应充分考虑企业外部和内部因素：外部因素包括目标国家市场因素、环境
37、因素、生产因素和本国因素；内部因素包括企业产品因素和资源投入因素。,61,（一）影响进入国际市场方式的外部因素1.目标国家或地区的市场因素目标国家现有和潜在的市场容量较小的市场适合于低保本点销售额的进入方式(如间接出口、特许经营或其他契约型进入)。反之，销售潜力很大的市场则应选择高保本点销售额的进入方式(如直接出口、投资进入、当地装配或生产等)。目标国家或地区的市场竞争结构更具竞争程度可将市场分为分散型（各参与企业都不占支配地位）、寡头垄断型（绝大部分的某种产品由少数几家企业提供）以及垄断型（杜家企业控制市场）。目标市场营销基础结构的质量与可利用状况例如，如果当地合适的代理商或经销商都在为其他
38、企业展开经销或代理业务，或者根本没有合适的代理商或经销商，则企业只有通过直接出口方式来打进目标市场。,62,2.目标国家或地区的生产因素生产因素主要包括基础结构、生产要素和协作条件。交通、通信设施等基础结构的完善状况影响货物流转速度、成本、生产进度以及企业管理。原材料、劳动力、能源等生产要素的成本、质量与可供应程度则直接影响产品的成本与质量。企业外部采购、销售等方面的协作条件也对企业生产经营有重要影响。因此，生产成本低的目标国家或地区有利于采用投资方式进入，生产成本高的国家则会阻碍投资型进入而适宜采用出口贸易型进入。,63,3.目标国家或地区的间接环境因素目标国家的政治、经济、法律、社会文化、
39、自然环境等特点都会对进入方式的选择有重要影响。政治稳定、经济运行有序、有关法规较为完备、社会结构和文化特征与本国接近，都会促使企业选择直接投资的进入方式。反之，则会促使企业倾向于采取出口贸易型进入或合同型进入。两国的地理阻隔程度(相互距离远近和交通运输的便捷程度)对进入方式的选择起相反作用，即相距遥远或者交通运输不畅时，如果选择出口贸易型进入就会面临产品运输成本高、缺乏市场竞争力的问题，这时，企业更倾向于采用生产型或装配型的进入方式。,64,4.本国环境因素市场容量与竞争态势当企业规模受制于或将要受制于国内市场时，通常会寻求海外扩张。当企业在国内发展到一定规模和实力时，则开始倾向于采用投资型方
40、式进入国际市场。相反，如果国内市场容量小，则企业会较早地寻求外向发展，此时限于企业规模与实力，则多半以对外贸易方式进人目标国家或地区的市场。生产要素与成本状况本国生产成本高于目标国家或地区时，企业往往采用生产型进入方式，如合同制造或直接投资。一般来讲，生产成本是经济发展水平和生产要素状况的函数，因而本国与目标国家或地区在这两方面的对比状况会影响到企业海外市场进入方式的选择。经济政策导向本国政府对出口和海外投资的政策对企业进入方式也会造成影响。一般来讲，政府出口鼓励政策会刺激企业采用出口型或合同型进入，相应地抑制投资型进入。相反，鼓励海外投资的政策，如补贴、贷款优惠或其他优惠政策则会刺激企业的海
41、外投资活动。,65,（二）影响进入国际市场方式的内部因素1.企业产品因素产品要素密集度劳动密集型和资源密集型产品主要以具有丰富的廉价劳动力和自然资源的国家或地区为进入目标，且偏向采取投资型进入，而资本密集型产品宜以发达国家或地区为目标。产品的差别性差别产品与普通产品相比，在技术、设计、专利保护、定价等方面具有特定的竞争优势，因而可选择出口贸易型进入方式。相反，无明显优势的低优势产品则宜以生产方式进入。同时，以投资方式进入时对差别较大的产品倾向于采取独资型进入方方式，如医药行业等；而差别较小的产品则多采用合资方式进入，如电子类消费品、汽车行业等。,66,产品技术含量与产品年龄通常技术密集型产品或
42、研究开发密集型产品，因其“高、精、尖”技术的专有性，本身具有特定优势，故大多采取投资方式进入。因为产品年龄长短反映了产品本身的成熟程度及其技术专有性的强弱，因而年龄短的产品通常采取投资方式进入，而随着产品年龄的增长和专有技术的相对扩散而逐渐转向非投资型进入。产品地位企业的主线产品和核心技术在进入目标国家或地区时，大多采取投资方式，且以独资为主；而非主线产品、边缘技术则通常采用非投资方式进入。,67,产品的服务性要求有一系列售前、售后服务的产品，特别是许多工业产品的出口，会给出口企业提供销售服务带来困难。因而对服务密集型产品倾向于采取在当地成立分公司或子公司方式进入，或者通过在当地生产进入。产品
43、的适应性产品在销往海外市场时需要做出大量适应性修改与变化时，较适宜于采取那些能使公司贴近海外市场的进入方式或在当地生产的进入方式。当适应性变化需要开发新的生产设施或修改后的产品不能在本国市场上出售时，宜采取当地生产的进入方式。,68,2.企业的资源投入要素企业在管理、资本、技术、工艺和营销等方面的资源越充裕，在进入方式选择上的余地就越大。反之，资源有限的企业只能勉强采取投入较小的进入方式。企业在国际化经营中的实力等级是通过企业在国际市场整合战略中相应角色、在国际组织中的地位以及管理者的态度等来体现的。对大多数企业而言，投身国际市场的决心是随着实践经验的增加而增长的。国际化经营的成功鼓励企业进一
44、步增加海外投入，海外投入的增加又能够获得更多的国际化经营经验，从而为成功创造前提条件。,69,企业向国际化经营演变的阶段,70,国际战略联盟,在经济全球一体化和信息化将世界紧密联结在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或者规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期。战略联盟的出现使企业传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。,71,所谓战略联
45、盟(Strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合等方式而结成的一种网络式的联合体。,72,战略联盟组建的动因 企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力。特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件。就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：（1
46、）开拓市场；（2）获取技术；（3）减少风险；（4）实现规模经济；（5）实行人才交流。,73,国际战略联盟的形式,契约性协议国际联合股权参与合资经营,74,战略联盟的建立美国学者戴维雷（David Lei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。1挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为
47、本企业的合作伙伴。,75,2联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。,76,3联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将
48、联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。,77,五、组建战略联盟应注意的问题战略联盟是一种新的组织模式，与企业之间的购并相比，具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于这些特点产生了许多不足，在具体操作中，应注意以下问题。1企业战略联盟环境分析实施企业联盟战略是企业采用外部扩展方法，实现企业快速成长最为有效的途径。企业战略联盟的成功实施首先取决于我
49、们是否客观地评价了缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析了企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要“照照镜子”，客观地剖析自我，了解自身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用以及政府对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等的重新思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化的需求。,78,2企业战略联盟合作伙伴选择考察战略合作伙伴要从多角度、全方位进行，考虑重点有以下几个方面的内容：一是与其结盟是否和谐，难度有多
50、大？二是其能力如何？三是结成什么样的联盟关系，承诺程度有多大？四是其市场占有率、市场销售记录情况；五是财务管理情况，企业的风险；六是资金回笼是否有序及时；七是企业股东结构，融资能力；八是应付各种各样的意外的能力，等等。此外，还要考察企业的客户状态及其结盟的历史。,79,3企业战略联盟价值评估企业实施战略联盟的主要目的是为了提高企业市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等。所以要在这些方面进行相关的评估，看是否有所提高及提高的程度。4企业战略联盟风险防范在企业战略联盟实施过程中肯定会有许多问题出现，企业必须对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范。防范战略联盟风险主要从以下
