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1、制度、流程及岗位标准培训,集团运营改善部,制度、流程及岗位标准相互关系,一,二,基本概念介绍,工作开展建议及方法论介绍,三,实例分析,四,企业管理制度定义,在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，企业组织制度和企业管理制度则在一定程度上反映着企业财产权利的安排，因而这三者共同构成了现代企业管理制度。,定义：所谓企业管理制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。,它是指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则,即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配关系,它是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排,例如
2、：企业的基本制度(财务管理制度、营销管理制度等),例如：公司法、劳动法等法律法规,例如：例如薪酬绩效管理办法、财务核算管理办法等,企业管理制度编制的原则（1/2）,适用性原则制定的制度要从企业的实际出发，根据本企业的规模、业务特点、行业类型、技术特性及管理沟通的需要等方面考虑，制度要体现企业特点，保证制度规范具有可行性、适用性，切忌不切全实。科学性原则制定制度应遵从管理客观规律，制度化的管理必须服从管理学的一般原理和方法，违反了原则只会导致失败，所以必须遵从客观规律，才能将管理引向科学、理性、规范的轨道，实现管理的稳定性和有效性。必要性原则制定制度要从需要出发，必要的制度一个不能少，不必要的制
3、度一个也不可要，否则会扰乱组织的正常活动。如在企业中的一些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。合法性原则制定的制度内容应与国家、政府相关的法律、法令、法规保持一定程度的一致性，绝不可以相违背。因法律是全社会范围内约束个人和团体行为的基本规范，是企业组织正常生存发展的基本条件和保证，制定制度时切不可忽视这方面，应予以重视。,企业管理制度编制的原则（2/2）,合理性原则制定制度要合理，一方面要体现制度严谨、公正、高度的制约性、严肃性，同时要考虑人性的特点，避免不近情、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬
4、自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。完整性原则企业制度规范要完整，因为企业的管理制度是一个体系，制度内容要求全面、系统、配套。也就是说要考虑周密，不能疏忽大意，出现漏失或衔接不当，更不能有前后矛盾或相互重复、要求不一的情况。先进性原则 制度规范的制定要从调查研究入手，要总结企业经验，同时还要吸取其他企业的先进经验，不论是本企业还是其他企业的制度，只要是过时的就坚决舍去，是不合理的就要坚决废除。反之，是成功的、先进的就应该发扬保留。,流程定义,流程,流程是为客户创造价值的一系列行为的组合；,流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；,流程是任何公司、机构的心脏，他为客户创造和传
5、递价值，并体现出创造和传递的实际过程；,当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。,流程的基本要素及层次,即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,流程六要素：输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值,流程三层次,把一些基本要素串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。称其为“流程的6要素”。,流程自公司从上而下可分为
6、公司级、跨部门职能级和部门内部流程三个层级,流程编制的原则,分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以使是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性
7、：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。,岗位标准定义,定义：所谓岗位标准，是指岗位开展工作所需要遵循的操作步骤及各工作环节的工作要求标准。,工作的操作步骤，已经工作的相关标准,制度、流程及岗位标准相互关系,一,二,基本概念介绍,工作开展建议及方法论介绍,三,实例分析,四,流程：,流程管理的范围窄。流程管理的范围是企业经营过程中具有能够形成运行最优的线性逻辑关系的“组活动”；制度管理的范围广。它可以
8、对企业经营环节的各个方面进行管理,“流程是把一组输入转化为对客户有价值的输出的活动”迈克尔哈默“一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。”ISO9000：,制度：,流程和制度的差异,管理侧重点,管理思想,表达方式,流程管理的侧重点是一组活动之间的逻辑关系，不对每个部门或岗位的行为进行具体细致的要求。制度不但对企业经营过程中的各部门、各岗位之间的协作关系进行管理，而且也对各种行为进行约束或控制性要求。,因为流程表达的是一种动态关系，所以通常用流程图来表达。制度是用文字表达，对管理要求能表述的更具体，但给读者的直观感不强。,“制度导向”是采取“以堵治水”
9、的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”。,约束组织成员的行为规范或评价准则，规定做某一事情的后果以及处理方法。公司为了员工规范自身的建设，经过一定的程序严格制定相应的准则，是公司管理的依据和准则。,管理范围,流程和制度之间的联系,流程是制度的灵魂,制度是流程得以执行的保证,流程是制度的补充和延续,如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。,流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。,流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我
10、们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。由此可以看出流程是制度中可以做的事情的延展和细化。,制度、流程及岗位标准三者在企业管理中的实际应用和配合关系,制度、流程作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，没有流程，制度就是一张废纸。想抓好，就要用一系列流程来实现。制度是流程得以执行的保证，没有制度，流程将没有方向性。而岗位标准则是保障企业管理各项事务在实施过程中各环节质量的保障。,制度为“纲”、流程为线、岗位标准为点,企业管理,制度、流程及岗位标准相互关系,一,二,基本概念介绍,工作开展建议及方法论介绍,三,实例分析,四,制度、
11、流程及岗位标准工作开展几点建议,在开展制度、流程及岗位标准梳理及编写的工作中，建议按照职能线进行系统思考，进行纵向和横向的系统分析，跨部门、跨职能协调工作。,要构建流程制度架构，采取方法是将企业的管理事务按照价值链和流程树分解进行结构化和体系化，形成完整的流程清单和制度目录,16,梳理管理和业务导图,管理事物价值链切分成多个模块,每个模块流程树分解形成流程清单、制度目录,多模块清单与目录综合形成完整架构,清单与目录,流程制度架构搭建思路,采购,销售/服务,供应商,客户,生产制造,生产管理,人力资源,仓储管理,运输管理,采购管理,营销管理,资本运营,行政后勤,审计,信息化,法律事务,财务管理,工
12、程建设,质量管理,规划计划,设备管理,能源动力,研发管理,环境保护,企业综合管理,工艺技术,生产安全,职业健康,计量管理,为了建立流程制度架构，首先应当剖析企业的整体管理和业务职能，形成管理和业务图,步骤一：梳理管理和业务导图,步骤二：对各业务环节进行分析，获取企业价值链,二、生产辅助,一、产销研,三、职能管理,主价值链(业务活动),辅价值链(管理活动),计量管理,质量管理,能源动力管理,健康安全管理,设备管理,工程建设,人力资源,财务管理,信息化,资本运营,规划计划,企业综合管理,法律事务,审计,行政后勤,公司治理,以管理业务图为基础，按照专业化，协同性等原则的要求对各业务环节进行分析，得出
13、企业价值链,步骤三：按照价值链分析划分的管理模块，进行制度流程框架搭建,按照价值链分析得到若干职能划分模块，模块合理划分了管理事项边界，同时保证了管理事项的系统性和完备性，因此可以按照这些模块来形成流程制度架构的一级目录,01公司治理02企业文化建设03企业综合管理04资本运营05财务管理06 法律事务07 审计管理08人力资源09行政后勤10信息化管理11规划计划12营销管理,13研发管理14生产管理15采购管理16运输管理17质量管理18设备管理19能源动力20 健康安全21计量管理22 工程建设,步骤四：按照流程树方法，对一级目录逐层分解细化，建立层次化的框架体系,然后按照流程树方法，对
14、一级目录逐层分解细化，建立层次化的框架体系,二级目录,二级目录,二级目录,二级目录,二级目录,一级目录,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动6,活动1,活动2,活动3,活动1,活动2,活动3,活动4,活动5,活动1,活动2,活动1,活动2,活动3,活动7,2.二级目录是对一级目录的细分，是一个独立的子模块，众多子模块的共同组合，囊括了一级目录所包含的内容,3.三级目录是对具体的活动管理，可以进行制度上的规定和流程的描述，各活动之间既独立，又可以互相联系，对于活动，如果有必要，还可以进行细分，最终可以细化到事项管理具体操作的每一个步骤,1.一级目录是以价值链为基础，按照专业化，协同性等原
15、则原则进行切分获得,示例：营销管理（1/3）,以营销管理为例，营销管理作为一级目录，可以再分为3大二级目录，每个目录进而可以分为各个具体的活动,营销策略,销售管理,客户管理,营销管理,市场管理,品牌管理,价格管理,销售计划管理,销售合同管理,销售收款,产品发货,销售统计,售后服务,客户分类,客户准入,客户分析与评价,客户满意度调查,客户关系改进,营销策划,示例：营销管理（2/3）,因此，可以按照流程树分解的结果来建立营销管理的流程制度框架，形成制度目录以及流程清单，流程和制度在具体活动上存在对应关系,营销策略,销售管理,客户管理,营销管理,一般规定职责分工客户分类与定义客户准入管理客户分析评价
16、客户满意度调查客户关系改进考核,一般规定职责分工营销策划市场管理品牌管理价格管理考核,一般规定职责分工销售计划管理销售合同管理销售收款产品发货销售统计售后服务考核,营销制度目录,营销流程清单,营销策略管理流程品牌管理流程销售价格管理流程,月度销售计划制定流程销售合同管理流程销售收款流程产品出口流程售后服务流程,客户准入流程客户分析与评价流程客户满意度调查流程,示例：营销管理（3/3）,从而形成了营销管理的流程、制度清单,示例：营销管理（3/3）,从而形成了营销管理的流程、制度清单,制度、流程及岗位标准相互关系,一,二,基本概念介绍,工作开展建议及方法论介绍,三,实例分析,四,以制度流程计划表分
17、析为例制度,以人力资源部制度编制清单表为例进行分析,人力资源管理模块：人力资源规划组织结构和定岗定编管理招聘管理培训管理岗位绩效管理薪酬福利管理职业技能鉴定和资格评定劳动关系管理.,人力资源部制度编制清单表,1.缺乏系统思考：制度计划清单的编制缺乏系统思考，未能很好的体现人力资源各模块，易造成缺失2.内容不全面：委外培训员工管理考评办法员工培训管理办法，涵盖内部培训及过程管理,以制度流程计划表分析为例流程及岗位标准,以某单位人力资源部制度编制清单表为例进行分析,人力资源管理模块：人力资源规划组织结构和定岗定编管理招聘管理培训管理岗位绩效管理薪酬福利管理职业技能鉴定和资格评定劳动关系管理.,1.
18、定义问题：流程和程序，需要规范化；2.内容不完整：招聘流程应该包含：招聘计划审批流程、招聘流程（编制内、编制外）等3.岗位标准需要按照定岗来编写：,部制度编制清单表,制度编写,文件编号：按照集团公司管理文件控制程序进行统一编号；文件内容：包含：目的、适用范围、管理职责、专业定义、管理要求以及负责等内容；,流程刻画,标题：标准的流程名称；职能带：流程刻画时候首先需要明确流程需要经过几个职能部门或者岗位，以此划分职能带；开始与结束：作为流程的开始与结束（即：输入与输出），用椭圆形作为标识;作业环节：作为流程中的具体操作，以矩形作为标识；判断环节：在流程过程中可能存在选择或者判断审核工作，以菱形作为标识；连接线：以单项箭头直接或者折线进行连接；对于判断进行的连线，在连线上加注：“Y”或“N”（“是”或“否”）表示审核或判断通过与否,岗位标准撰写,岗位标准撰写的关键点工作依据：根据XX制度、XX流程或者表单的具体要求；工作标准：工作需要达到的标准，例如：准确性和及时性；具体工作开展需要明确的工作内容：例如：招聘信息发布，应当包含任职资格、工作职责等信息；时间要求：对于有明确时间的要求，应当在描述中明确工作的时间标准；输入成果：对于有明确工作成果的需要描述，工作结束后具体输出的成果名称；,一种理念的传递一种方法的介绍一点小小的建议,
