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1、工厂全面成本降低活动,2012/8/25,成本压缩工厂淘金操作体系,压缩,压缩,消除浪费！提高效率！提升企业核心竞争力！,2012/8/25,总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料,检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,成本压缩工厂淘金就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持,将问题分配给最佳解决人选,提供充分的资源与支持,2012/8/25,产能成本陷阱,成本压缩的不同层面-,战略,运营,投、融资,兼并收购,竞争策略,确立成本目标
2、,成本辅导实施,成本评估改善,特殊成本陷阱,库存成,本陷阱,人工成,本陷阱,帐款成本陷阱,索赔成本陷阱,时间成本陷阱,能源成,本陷阱,原材料成本陷阱,成本压缩层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！（可操作）,2012/8/25,各种新闻媒体报道,据新华社讯 世界最大制药企业美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。,日本三菱汽车发布的财报显示，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。,摩托罗拉第四季度利润猛降 以裁员方式压缩成本,通用公司全力压缩成本：美国通用汽车公司（GM）董事长兼首席执行官瓦格
3、纳不久前表示，这家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中“最严峻的挑战”。,索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCD面板，其目的在于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也将帮助索尼大幅减少LCD显示器的生产成本。,成本压缩成果显著，惠普对实现下半年收入预期信心十足,我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩送迎仪式！,西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期,三星集团压缩成本抢占国内地盘,成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降联想欲通过压缩成本 明年扭亏为盈铁矿石涨价吉林省企业压缩成本进行自救东亚经贸新闻神龙汽车启动新计划突围 苦练内功压缩成本,201
4、2/8/25,产品生命周期30-50年间之变迁,产品生命周期,超级市场之商品种类,越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！,2012/8/25,中国制造业目前不同地区管理现状,天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！,正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高-,2012/8/25,1、材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、企业内部
5、缺乏人才及留人机制！5、企业内部管理执行力差！,目前中国许多企业所面临的现状,中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！未来之路在哪里？,2012/8/25,案例分析-,一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史公司董事长郑有全2006年公司现状实施项目后的收益,一家发生在浙江宁波地区一家企业经营失败案例：交期不能保证，经常空运！产品质量差，客户投诉多！生产计划混乱，插单太多！工作流程不清，效率太低！部门职责不明，扯皮太多！现场管理不好，浪费严重！最可悲的是澳门赌场！,4月15日6月初10月,2012/8/25,对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是
6、新世纪里的主要竞争战略！,战略管理专家：迈克尔波特,在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,低成本战略,聚焦战略,差异化战略,2012/8/25,美国波士顿大学10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,2012/8/25,典型成本制胜的例子,美国西南航空公司,不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用自动售票机使用二级机场、短途飞行、标准737机型,2002年度增长
7、的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。,丰田汽车公司,2012/8/25,90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。,“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞
8、争对手于“门”外,从失败到成功的 例子IBM,格兰仕微波炉,典型成本制胜的例子,2012/8/25,成本压缩能够为企业经营带来什么,有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5，营业利益将增加60而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 5，亦可得到同样的利润。所以有人说：“成本降低百分之
9、一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”,2012/8/25,实施成本压缩企业的收获,2012/8/25,成本、利润及成本压缩的认知,成本今昔观：昔：成本利润售价今：售价利润成本,谁在关心成本？目标管理,成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。,2012/8/25,成本、利润与成本压缩,2012/8/25,导致中国企业的产品成本偏高的主要因素,1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本
10、增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加,2012/8/25,成本压缩工厂淘金是总结美国、日本、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等地区的制造企业数十年成功“压缩”经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，旨在帮助制造企业从工厂内部“淘金”的一套实
11、用、实际、实效操作体系。其目标就是提升企业的成本竞争力！其实质就是消除一切浪费和低效率！,何谓成本压缩工厂淘金,2012/8/25,概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量,传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。,?,2012/8/25,概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念!,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩的成本,在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追
12、来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。,2012/8/25,成本压缩：一种务实的管理改进活动,进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”落实“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进!德明顾问,2012/8/25,随着成本压缩工厂淘金项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区,2012/8/25,工厂成本陷阱及压缩措施？,2012/8/25,2012/8/25,2012/8/25,2012/8/25,生产过程的时间大有潜力可挖！,2012/
13、8/25,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,2012/8/25,经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。,2012/8/25,生产现场管理降低成本改善办法,所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。,诀窍：工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！,2012/8/2
14、5,工艺流程查,2012/8/25,流程经济原则,2012/8/25,平面图上找,2012/8/25,平面图上找（改进后）,2012/8/25,流水线上算,向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,2012/8/25,均衡生产线范例,改善前平衡率50%,改善后平衡率88.6%,2012/8
15、/25,动作分析测,说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。,向动作分析要效益,从包饺子谈起,2012/8/25,动作经济原则-,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确 定适当的位置。6、
16、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减 少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。,2012/8/25,搬运时空压,搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,2012/8/25,加工费的约25%40%是搬运费；工
17、序时间的约70%80%是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%是在搬运中发生的。,2012/8/25,2012/8/25,一、案例：电脑配件制造厂,项目基本情况年销售额：折合人民币10 亿元员工人数：2800人压缩范围：1、原材料的节约 2、人工效率的提高 3、品质的改善 4、非直接成本的节约节约金额：折合人民币5400万元/年,2012/8/25,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费利用废弃的木托扳,2012/8/25,现象：厂商博奕 质量 交期 价格 原因：未理清双方的关系措施：供应商管理双赢 1、信息交流与共享机制 2、供应商
18、的激励机制 3、合理的供应商评价方法和手段故事：如果爱她，请你说出来案例：美心集团厂商协同降低采购成本 联合采购，分别加工；材料供应，战略伙伴；新品配套，合作共赢；循环取货，优化物流；,采购成本压缩措施-,2012/8/25,人工效率的提高-,清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间,2012/8/25,品质的改善,确保生产任务，实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议重新培养员工“现场现物”的难题解决意识确保辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.公
19、布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,2012/8/25,加强非直接成本的节约,能源的节约 浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重 用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工办公费、交通费的节约,2012/8/25,成本压缩效益汇总表,2012/8/25,二、正在服务案例：某外贸皮带厂,缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致浪费很大,诊断结果,2012/8/25,缺乏生产计划是浪费的源头,（1）生产计划安排混乱-生产车间积累太多半成品（2）随时安
20、排紧急订单-不能按时完成原计划定单，形成恶性循环（3）生产经理没有监管车间生产进度-有足够交货期的订单虽然提前生产 但还是因某些配件延误做不成成品（4）扣头、环圈等配件供应不及时-使订单不能顺利完成（5）一线主管没有制定订单跟踪计划-生产进度管理失控（6）生产车间只做每月产量报表-领导层无法及时了解 当天生产情况，造成生产进度失控,2012/8/25,管理不当导致产能严重不足,（1）一线主管经常不在生产现场-现场管理失控，工人劳动效率不高（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作（3）业务部客户延误样品的确认-耽误材料采购和生产计划的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，
21、缺配件、外协加工不及时(5)由于行业没有标准色卡，常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6）皮带扣头供应商没有标准包装-采购交接数目经常不准确,2012/8/25,原材料缺乏控制，浪费严重,（1）画皮环节：没有裁减规范标准-边料浪费很大（2）切皮环节：由于尺寸不一致、切皮不合理导致浪费及余料浪费（3）过大胶环节：由于牛二层与再生革粘贴错位导致开带时材料浪费大（4）开带过程中：由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费大（5）开带前没有很好计算长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费,2012/8/25,现场管理不好导致现场很大浪费,（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不
22、同的操作方式 和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情况不 能及时有效掌握（3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大（4）车间物料没有明晰分类放置-需花时间寻找，降低工作效率（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识-要用时需浪费时间寻找,2012/8/25,举例：C1车间主管工作时间管理调查,2012/8/25,举例：设备利用率分析,2012/8/25,原材料利用率图表示意,2012/8/25,追根溯源原料利用率,原料利用率,质量问题,过程损耗,材料管理问题,采 购 标 准,退货（错带、废带）,入 库 检 验 出 错,无用料标准,生产流程不合理,操作方法不
23、科学,人为损耗,库存管理,原料无统一编码,原料需求计划不准,材料超领,5S管理,工艺落后,内外无统一标准,无过程品控,计算方法不统一,分散加工,牛二层裁剪,2012/8/25,触类旁通面料裁剪详解,上图为一种皮带的带身的样式，中间的花纹是装饰布条，成本价相对较高！装饰布条每卷长5m，皮带有A、B两种长度（A种长度需装饰布条60cm，B种需装饰布条70cm。现有一个订单：需要A、B两种型号皮带各为5000条；原做法是：5m长的装饰布条直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8个A种皮带所需布条；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7个B种皮带所需布条（剩10cm）。那么所需的布条=5000/8+500
24、0/7=625+715=1340卷浪费的布条=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米,2012/8/25,解决方法：根据订单制定生产计划集中裁减,采取60cm、70cm一起剪的方式：先按照每卷剪6个A种布条和2个B种布条，然后再单独剪B种布条，这样的话：所需的布条=5000/6+（5000-25000/6）/7=833+477=1310卷 所浪费的布条=4760.1=47.6m 则比通常做法可以节约=196.4-47.6=148.8m 折合成卷数约为30卷，每卷成本价为5元,总节约成本为150元。分摊到每条皮带上可以节约的单位固定成本为150/10000=0.015元。而每
25、条皮带的纯利润也就在0.2左右,即方法改进后可以增加7.5%的净利润。,2012/8/25,(14,881),2012/8/25,皮带外贸厂成本压缩效积报表,2012/8/25,品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当,诊断结果,当时企业的管理现状,2012/8/25,成本水平的科学分析,成本费用数据分析,总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80
26、%左右的制造成本。,汇总2005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析,2012/8/25,调整装配车间布局（调整之前）,2012/8/25,调整装配车间布局（调整之后）,装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。,2012/8/25,优化物流及布局，提高运输工具使用效率及人员工作效率,每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。,2012/8/25,通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企
27、业节约383,449.20元。,2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。,改进前,改进后,部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比,2012/8/25,四、成本结构差异的价值分析,2012/8/25,企业如何实施成本压缩?,必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！,故事：海尔的戒烟-,2012/8/25,动员和组织准备,成本诊断和分析,成本压缩和改进,差异监控和巩固,继续改进和提高
28、,1,2,3,4,5,4A,4B,4C,5A,5B,5C,成本压缩实战操作框架,2012/8/25,一、动员和组织准备,要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务成立成本压缩小组,2012/8/25,操作要点1：树立成本压缩文化,心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从
29、形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱松下“cost down”今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板,2012/8/25,操作要点2：建立成本节省奖励机制,作用 化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度,2012/8/25,
30、二、成本诊断和分析,成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序,2012/8/25,1.统计数据分析,分析过去两年财务报表 透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录 确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器 与设备使用率等）水平-（微
31、观）调阅最新的库存报告 掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告 掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告 了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告 了解客户满意度水平,2012/8/25,2.企业现场观察,可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率 评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理 对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,2012/8/25,现场记录表单
32、示意,劳动力利用率PRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地点：DATE 日期：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：,2012/8/25,3.问卷&访谈,了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充,2012/8/25,管理层调查问卷示意,操作流程（一）SEQUENCE OF OPERATIONS
33、,DEPT部门经理：SUPV部门主管：DATE日期：,2012/8/25,管理层调查问卷示意,管理人员态度调查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEY,2012/8/25,4.成本问题诊断,常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析,确定成本浪费环节分析成本陷阱根源,2012/8/25,举例：流程分析法,输入,活动A,活动B,活动C,输出,根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告,2012/8/25,举例：鱼骨图分析法,确定需要分析的问题确定原
34、因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素,2012/8/25,5.成本水平确定,建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进,适用对象-1.小批量、多品种订单式生产企业 2.产品种类繁多的生产性企业 3.固定成本在产品间不容易分摊 4.例如：家具、服装、印刷、礼品,适用对象-1.产品单一且成熟稳定的企业 2.产品种类虽多，但成本易分摊 3.产品同质性很强 4.例如：水泥、石油和化工企业,总量比例法,产品成本法,2012/8/25,6.诊断报告示意,一、背景和目的二、
35、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想 1.原材料成本 2.人工成本 3.应收账款 4.库存成本 5.退货和索赔 6.特殊运输费用 7.时间成本 8.产量潜能 9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测 1.成本计算方法 2.数据采信分析 3.成本水平测算 4.成本改进空间预测五、附件 1.问卷统计 2.数据图表 3.访谈纪要,2012/8/25,三、成本压缩和改进,培训,培训,2012/8/25,1.确定工作重点和顺序,主要矛盾法,2012/8/25,2.运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案,案例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析！,2012/8/25,3.利用价值分析法改进产
36、品设计以降低成本,价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法,操作步骤,1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？,2012/8/25,4.形成管理控制标准以降低原材料浪费,因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份最理想的材料面积 产品的设计工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性,2012/8/25,5.成本压缩和改进行动“全景循环”,管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题
37、根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作,2012/8/25,成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.,四、差异监控和巩固,将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施,财务核算标准,成本管理水平,管理控制标准,产品单位成本/企业运营成本水平,原材料成本水平,人工成本水平,库存成本水
38、平,应收账款成本水平,时间成本水平,产能成本水平,能源成本水平,特殊运输成本水平,索赔退货成本水平,2012/8/25,五、继续改进和提高,以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要,追赶竞争对手,做进一步改进,满足战略需要,财务核算标准,成本管理水平,管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准,管理控制标准改进分析,改进活动,改进活动,成本管理水平,财务核算标准,2012/8/25,案例：德尚公司总经理的抉择,浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3
39、亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润，意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源？,是提高销量？还是降低成本？,2012/8/25,摒弃所有陈旧观点不要找借口，要马上实施善于借用工具，用智慧取胜寻根究底，多问几个为什么改善无止境，以现在最差为起点,成本压缩实施中应关注的事项,体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！,故事：青蛙比赛！,2012/8/25,成本压缩与成本管理的不同,成本压缩活动比之一般成本管理活动 通过在财务核算标准和管理控制标准之间建立精准关联,变“轰炸机式的成本节约”为“卫星定位式的成本节约”！,原材料成本,采购成本,原材料使用率,工序间损坏率,
