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1、生产计划管 理,接单管理不良,紧急订单多.产品技术变更频繁.物料计划安排欠佳.制程品质控制不良.,企业不能及时交货的原因,5.设备保养欠缺.6.生产计划排程不佳.7.生产能力计算误差过大.8.其他.,按时交货的要点,1.加强产销配合 2.完善和减少设计/技术变更 3.妥善的生产计划安排 4.完善的物料控制 5.完善质量管理制度 6.绩效考核管理制度的建立及实施,销售与生产运作流程图,订单,业务部,计划部,物料需求,人力需求,制造命令,行政部,采购部,生产部,产品/工艺图材料表生产通知单机器负荷表人力记录,人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,跟踪生产进度,制订生产计划,分析生
2、产能力,下达生产通知单,生产运作流程,下达生产通知单,接到客户的订单后,生产部应将其转化为生产通知单.通知单要明确客户所订产品的名称,规格型号,数量,包装要求,交货期等.,分析生产能力,生产通知单下达后,要分析企业的生产能力.能否按期,按质地交货.如不能应采取什么措施？要不要外包？,产能分析主要针对哪几个方面,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,环境Environment,生产能力核定的步骤,生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量 产能分为正常产能和最大产能：正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最
3、大产量。,决定产能的两个步骤 第一步：毛产能,决定产能的两个步骤 第二步：实际产能,没有计划和目标 的企业或个人,计划的基本概念,生产任何环节的突发事件,客户需求发生重大调整或者更改设计,计划部门,采购,原材料仓库,冶炼车间,半成品仓库,铜套车间,成品仓库,运输出货,重新部署重新优化,重新部署重新优化,立即反应,快速反馈,计划的基本概念,冷却器车间,计划管理失控造成的现象,由于生产安排与采购脱节而造成停工待料，甚至一天打鱼二天晒网；由于缺乏生产计划，无法优先安排紧急的订单生产，当前急需出货的没有完成，后面很长时间才出货的却已经生产出来，堆积在成品仓库里；前后工序的半成品和材料衔接不上，需要的材
4、料不及时来，暂时不需要的却拼命送过来；由于生产现场安排不合理，采取无休止的加班；由于生产计划安排不合理，生产车间，半成品堆积象仓库，严重影响生产现场不顺畅；,计划管理失控造成的现象,相关人员工作不能相互配合，你做你的计划，我做我的产品，造成生产计划成率低，浪费人力物力；计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉；生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环；由于采购与仓管失控，造成原材料积压过多，造成企业资金调度困难。,生产计划管理的目标,产品是不是在交货期前越早生产出来越好？例如：交货期为，结果在8.5就已经完成了。,提问,计划的管理
5、要素,1.人力是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5.产品的品质是否稳定，有无办法控制。6.环境是否适合生产产品环境的要求。,制订计划考虑的因素,制订生产计划,生产计划的制定及实施关系着生产管理及交货的成败.跟单员要协助生管人员将订单及时转化为生产通知单，并制订出生产计划排程,1、生产什么东西产品名称、规格型号；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成
6、生产周期、交期；,生产计划的内容,生产计划排程案例,理论上，排序问题的难度随着工作中心数量的增加而增大，而不是随着作业数量的增加而增大案例：在一周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。原始数据为：订单（以到达的顺序）加工时间/天 交货期/天,34261,56792,如何优先安排生产计划？,ABCDE,方案一利用FCFS(先来先服务）规则，其流程时间的结果如下：,加工顺序 加工时间 交货日期 流程时间,34261,56792,0+3=33+4=77+2=99+6=1515+1=16,总流程时间=3+7+9+15+16=50（天）平均流程时间=50/5=10天将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，
7、发现只有博创能按时交货。其余将会延期交货，延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单平均延期（0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。,A B C D E,方案二利用最经济，排序结果为：,加工顺序 加工时间 交货日期 流程时间,13246,25769,0+1=11+3=44+2=66+4=1010+6=16,总流程时间=1+4+6+10+16=37（天）平均流程时间=37/5=7.3天订单申达、振雄将会延期交货，延期时间分别为4天和7天。每个订单平均延期（0+0+0+4+7）/5=2.2天。,E A C B D,方案三 利用Ddate(最早交货期最先加工)规则，排序结果为,加工顺序 加工时间
8、 交货日期 流程时间,13426,25679,0+1=11+3=44+4=88+2=1010+6=16,总流程时间=1+4+8+10+16=39（天）平均流程时间=39/5=7.8天在这种情况下，三个订单将会延期，平均延期时间为（0+0+2+3+7）/5=2.4天。,E A B C D,跟踪生产进度,补救措施,生产报告(生产日报表),实施作业(车间),生产计划安排(生产部),及时联络协调(效果欠佳,无法交货时),差异分析,效果确认,生产进度控制流程,实际进度与计划进度发生差异，要找原因，通常有下列原因：1原计划错误；2机器设备有故障；3材料没跟上；4不良率和报废率过高；5临时工作或特急订单的影
9、响；6前道工序延误的累积；7员工工作情绪低落，缺勤或流动率高。8.没有按照计划或自行变更工作程序等.,生产异常原因,计划管理的意义,根据材料采购到位情况再安排生产；订单按交货期或紧急的顺序生产，保证交货期；可以对生产进度进行全程监控；可以防止原材料无计划采购而积压过多，降低库存；形成整个公司生产处于可控状态。,学会不断的对自己说,I THINK I CAN学会做事=解决能力问题学会做人=解决理念问题,品质管理看板,主要是针对生产中出现品质不良展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。,祝机械行业中的战斗机 中天工业一年
10、更比一年强,5月迟交货次数（担当者别）,王,上月平均,糟糕,这个月我最差,要认真做,下个月决不能.,看板管理对工作质量的影响,张,赵,李,1.无论是谁都能判明是好是坏（异常）2.能迅速判断,精度高 3.判断结果不会因人而异,看板管理的要点,按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。,看板的种类,好东西要与 我们大家共享,公司管理看板,部门车间管理看板,车间通过看板向员工传达公司的各种信息、车间内部的动态、学习资料以及安全常识等,达到互相监督、共同管理的目的.其中的“想说就说”栏目主要是让员工有一个公开的渠道来表达自己想法与观点,提出对公司有益的建议.通过这种“全员参与、持续改进”的方式,让每位员工都成为企业的主人翁,自觉参与管理.,部门车间管理看板,班组生产进度看板,通过看板使每位班组成员能够明白当天的生产任务，随时掌握生产进度，及时发现实际与目标的差距，分析 原因并采取对策予以解决，努力达到目标。,班组生产进度看板,
