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1、长虹共享服务,财务共享服务探索与实践,1,共享服务全球发展轨迹财务共享服务概述财务共享服务后组织结构调整财务共享服务价值,财务共享服务介绍,2,共享服务全球发展轨迹,3,将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对客户服务的质量,概念：财务共享服务,财务共享服务概念,4,共享服务中心独立核算，在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门市场化运作机制，以双方约定的服务水平协议作为操作基准共享服务中心按照业务循环进行管理，而非会计循环BU财务
2、部门集中资源聚焦财务管理和业务支持，无核算,财务共享服务概述,与传统会计核算工作区别:,5,实施财务共享使得企业财务架构发生变化,6,-共享前传统模式-集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能于一体，并且分散在各个主体,会计核算,决策支持,专业财务,-共享后先进模式-将财务职能分解，分布于不同的层面，分散的更分散、集中的更集中,共享服务中心,集团专业财务,决策支持,经营计划和预算、业务模型和分析、特定产业的并购评估等，与业务发展息息相关一般必须靠近发生业务活动的组织单元,税务政策与筹划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革，需要公司内任和外聘专业人士，以确保优质服务一般是以总公司为领导，
3、设立专业机构,统一标准、提高工作质量、规模经济下的成本降低实现会计中心的集中核算、共享服务,财务服务部,专业财务部,业务支持部,三个财务相关部门负责人直接向财务总监汇报,总经理紧密的业务决策支持人监督业务/资产组合以确保公司目标的实现驱动跨部门的公司业绩管理在战略规划和分析中发挥关键作用主要功能体现在决策支持和价值创造,财务总监管理的重点转变为:,财务总监,7,财务共享服务带来效益,8,规模经济,规模效益保持服务的一贯水准共享技术及相关设施,流程再造，明确服务水平及责任,业务流程持续优化，提高业务关键流程的质量明确各业务界面职责，责权利清晰界定,系统手段和组织结构更为优化,流水线式作业给信息化
4、高度集成提供基础信息化基础为业务高效处理提供支撑管理和核算分离，各部门各司其职，更具有专注性,不同业务可设立在更正确的地理位置,交易处理在低成本，但有大量操作技能的位置决策支持在核心业务发展的地方,实施条件,适合共享服务功能类型掌握正确实施程序明确运营模式签订服务水平协议财务共享服务在中国,9,适合共享服务功能类型,10,10,当业务流程具备以下特征时，公司会考虑采用共享中心的组织形式:多个业务单元有相同的业务流程基于大量的交易(如付款)集中和共享能够实现规模经济效益从管理上期望流程和方法的规范统一期望充分利用公司有限的资源流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少,量大、重复性高的工作,
5、专业技能,全公司的信息,掌握正确的财务共享服务项目实施程序，方可确保成功,11,Develop,Strategic,Business,Case,建立战略性运行模式,Develop,Business,Case,建立运行模式,Develop,Model,Collect,Business,Data,Develop,Shared,Services,Design,详细设计,Develop,Change,Plan,设计变革方案,Prepare,Target,Environment,目标环境准备,Plan and,Implement,Migration,Stabilize,Target,Environmen
6、t,固化目标环境,Implement,Continuous,Improvement,(1)潜力,(2)战略,(3)发展,(4)转变,(5)掌握,详细设计共享服务中心的解决方案,Finance,Transformation,财务转型,Information,Systems,信息系统,Systems Development,and Implementation,系统开发和实施,与先进实践方法相结合,持续参与的阶段,成功实施操作型变革,固化变革并实施改进,设计可选方案，评价风险，并与高级管理层确认,阶段,模块,Change Levers:,Process,People,Organisation,In
7、formation&Technology,Facilities&Location,Tax&Regulatory,变革途径:,组织，流程，人员，技术，客户，服务,PricewaterhouseCoopers Program Management,项目进度管理,评价共享服务中心的价值,收集业务数据,建立操作模式,计划并实施转移,实施持续改进,项目初始阶段,财务共享服务中心的运营模式,基础模式,市场模式,独立经营模式,高级市场模式,共享服务中心的运营模式,市场模式客户与服务方以市场化双方自愿方式确定服务关系咨询服务内容更加专业；控制权与服务权出现分离,独立经营模式将共享服务作为一个独立的商业实体来经
8、营内部客户可以自主选择内部共享服务中心或其他外部供应商的服务,基础模式日常事物处理工作和行政管理工作的合并行政指令下典型的内部托管服务（共享服务的雏形）,高级市场模式客户与服务提供方以市场化双方自愿方式确定服务关系同时服务方有参与外部市场竞争的压力和指标，需要积极拓展外部市场,12,财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理,服务水平协议的目的,通过签订服务水平协议来明确财务共享服务中心与内部客户之间（包括业务部门和财务部门）的权利以及对应的承诺,使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体,确定财务共享服务中心所提供的具体服务内容界定服务的质量和成本界定服务双方的责任、关系，流程的
9、交接界面,协议签订后可解决,共享双方权利和义务对等及是否具有可操作性将是共享服务协议制定重难点,13,财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理,服务水平协议的基本内容：,服务协议明示：客户对财务共享服务的期望共享服务中心的承诺与能力财务共享双方责权利,14,中国财务共享服务分布图中兴通讯的实践案例背景共享前情况介绍共享后取得的成果,15,珠三角、长三角、京津经济区先进管理理念碰撞跨公公司成功实施,经济发达区,大连IT行业服务外包驱动城市经济转型,服务行业成熟区,成都、西安拥有良好基础建设资源丰富,共享服务潜力区,中国财务共享服务分布图,16,中兴通讯财务共享实践,17,案例背景,
10、公司经营情况,全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。收入近450亿元，其中，国际收入占比达61%。,成立财务共享服务中心的初衷,解决原分散式管理模式下集团监控弱化、制度落实和执行力不强的问题提高整体管理水平,在搭建共享服务中心方面的举措,财务制度标准化财务人员集中化财务管理流程化财务管理网络化,实施共享前-实行集团外派的分散式财务管理模式,组织效率,业务支持,集团监控,方面,解决方案,组织机构调整,财务业务一体化,强化风险管控模式,典型问题,我们如何建立高效的组织机构？分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。各主体分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理
11、、会计和出纳，人员少，无法专业化分工，产能不均造成工作量波动时在不同主体间不能调配,我们如何实现对业务部门有利支持？缺乏对业务的支持和战略推进能力。业务层面财务人员无法摆脱基础工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领,我们如何强化集团内风险管控？集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力。集团的政策下发到各基层单位是难以得到有效的落实和执行，财务人员因考核和薪酬关系等原因会受制于子公司，公正性难以保证,中兴通讯财务共享实践,18,19,中兴通过组织结构调整和系统手段优化对财务体系进行改革,改革手段,预期目标,财务核算和财务管理剥离专业化聚焦资源，各司其职业务系统和信息系统集成数据交互和共
12、享业务信息和财务信息同步知识成果积累业务流程固化再优化,财务组织机构调整，在西安成立财务共享服务中心。开发实施票据系统、银企互联等信息化建设。业务流程标准化、持续优化,财务理念更新,财务战略规划,财务机构调整,辅助部门建立,财务共享服务中心,理论,行动,实施共享后，带来的效果,运作成本显著降低,实现财务业务一体化,服务质量及运作效率提升,实现集团范围的财务监控,共享后，资源共享，流程优化，制度标准化，标准经和简化后对人员要求降低，整体上财务流程处理成本比实施共享服务前下降了25,共享实施将基础财务集后，各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并
13、深入业务提供决策支持。集团的各项战略和财务管理需求直接的传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了巨大的贡献,如费用报销：共享前缺乏统一标准，执行尺度不一，频繁发生冲突及沟通；共享后，标准化单据及流程，设立共享呼叫中心，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题。业务效率由7天的财务处理效率提高到3天，提高了一倍以上,共享后，财务处理人员与业务人员不直接联系，业务随机分配，串通舞弊的可能大大降低；所有的业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持,运作成本,服务质量,财务业务关系,财务监控,战略规划,中兴通讯财务共享
14、实践,20,我们的实践,财务共享服务转型动因财务共享服务发展历程财务共享服务取得的成果如今，我们的现状,21,长虹财务共享服务转型的动因,人员执行力如何?需要什么样的技能拥有什么样的技能,组织结构是否最优?最适宜的组织机构快速响应管理和核算分离,业务流程是否有效？减少不增值节点满足业务特性可操作性,信息平台是否给予足够支撑?管理制度内嵌提高核算效率提供决策信息,Understand theMarketplace,PerformMarket Segmentation,Perform Portfolio Analysis,Manage Business Plan and Assess Perfor
15、mance,Align&Optimize Business PlansAcross Business Entities,Develop Business Strategies&Plans,Perform MarketSegmentation,Marketplace and Customer Wants and Needs,家电行业残酷竞争，制造行业成本优势殆尽,财务规划方案,22,长虹财务共享服务历程,23,现状诊断分析结合企业战略规划财务转型实施蓝图选定战略合作企业,锁定共享范围优化业务流程财务信息化平台建设,独立核算持续优化业务流程签订服务水平协议服务计费，并接受考核,产品对外推广经校正的
16、共享中心目标能力提升和产品完善,导入财务共享服务概念成立财务共享服务雏形,成立共享服务中心（独立核算）,外包外部财务核算业务协助第三方搭建共享服务中心,流程步骤,方法/工具,产出结果,2005年，提出财务改革构想,2006年，推进改革,2008年，深化改革,2009年，检验改革成果,检查愿景、使命和目标分析实施条件财务转型战略规划 项目可行性评估,项目实施先试点，再推广,独立核算强化服务理念理念和方法改进采用市场化运营机制,重新定义战略目标走出去，多学习衡量改革成果外部市场拓展,设立财务服务中心和财务管理中心,长虹共享服务初步成果,取得成果 具体表现 原因分析,效率提升,响应速度更快，同类型业
17、务，改革前后对比，业务处理效率提升高达35%,业务流程标准化，专业性更强业务流程持续优化，减少不增值业务节点系统手段有效支撑,成本降低,管理有效,数据信息支持度较高，管理者可基于财务数据实现运营分析和管理决策,财务人员了解业务特性，可满足业务需求，业务口径和财务口径一致,财务核算及时准确，真实反应经营现状,合作加强,合作指财务和业务间合作，业务人员按要求提供单据，财务人员按制度提供服务,管理制度完善，强化执行力提出服务承诺制及一站式服务,人员精简，共享实施后财务核算人员减少20%以上个人成本降低，日常财务工作交由低学历人员完成,效率提升，人员精简信息化全面提升，财务工作性质变化,24,长虹财务
18、共享服务现状,业务协作处理系统,财务协作处理系统,财务核心管理系统,SAP 的ERP管理系统,费用管理系统 票据管理系统 银企互联系统 发票管理系统 凭证复核系统,BI管理系统 VMI管理系统 电子合同管理系统,基于WEB平台开发,基于ERP平台开发,客户涵盖制造业、销售行业和服务行业,理念“管理型”向“决策型”业务驱动价值,组织内部：部门间协作支撑公司螺旋式上升外部：公司间合作强化市场竞争力,信息化平台：2+3模式,25,共享中心建设案例分享,项目背景初步方案各阶段工作介绍共享后工作界面展示共享实施后给客户带来的变化,26,单位：亿元,组织平台：财务人员已实现集中，财务工作人员按照业务模块进
19、行工作划分及管理，人员素质参差不齐。财务系统：以SAP的ERP为财务核心系统，辅以OA办公系统，及针对营销费用管理的营销系统，系统间尚未实现串联。工作职责：80%精力集中在财务核算上，15%用以内部制度建设，5%用以向政府、公司管理层提供信息。业务流程：业务流程缺乏规范化、标准化，业务习惯高于管理制度。,企 业 经 营 状 况,企 业 财务 状 况,高速增长,备注：案例企业为国内著名白酒企业，从06年开始企业规模和利润大幅提升，财务准确、及时进行财务核算已不能满足公司经营及市场扩展地需求，财务体系已出现短板效应，在战略目标跟现有职能部匹配时，该公司委托长虹共享服务中心对财务运行状况进行诊断，并
20、协助其建立共享中心,共享中心建设案例-项目背景,27,里程碑,步骤(流程),主要输出,时长,现转调研报告,高阶设计报告,启动,1W,2W,3W,新业务流程,调研报告,新业务流程确认,2,现状调研和诊断分析,4W,3,高阶方案设计,4,流程梳理和设计,5,培训,10W,交流材料,1,项目启动,4/10,4/13,4/20,4/27,5/4,5/11,5/18,5/25,6/1,6/8,6/15,6/22,7/6,7/13,7/20,7/27,8/3,8/10,8/17,四 月,五 月,六月,七 月,八 月,6/29,8/24,高阶方案,交付报告,6,总结交付,1W,产品交付,共享中心建设案例-初
21、步方案,28,项目模块,现状调研,主要任务,对客户的高层和中层领导进行访谈，了解公司战略目标和对财务职能定位对财务部门和业务部门不同层次关键岗位人员进行交流与沟通，发现问题总结主要发现,项目阶段性成果,职能定位 强化管理、业务支持问题发现分工主线不清业务流程缺乏系统化和标准化核算和管理交叉，管理资源薄弱,“现状调研”的主要任务和项目阶段性成果,流程培训,业务流程设计,总结,现状调研,项目小组成立,高阶方案设计,项目开始,项目结束,29,案例企业原有财务部门组织结构图展示,30,高阶方案设计中重新设计的财务部门组织结构图展示,31,项目模块,业务流程设计,主要任务,原业务流程梳理对现行流程进行梳
22、理、分析和诊断新业务流程设计优化不增值节点，风险点揭示新业务流程提交客户评审确认,项目阶段性成果,流程设计原则 按“业务循环”非“会计循环”新业务流程共设计包括：收款模块、付款模块共计73个业务流程以流程节点为关键字段，实现业务流程、岗位职责、操作手册关联,“业务流程设计”的主要任务和项目阶段性成果,流程培训,业务流程设计,总结,现状调研,项目小组成立,高阶方案设计,项目开始,项目结束,32,-产品事业部A-,-产品事业部B-,-产品事业部C-,-产品事业部D-,主数据管理员甲,应付会计乙,应付会计丙,回单管理员戊,出纳丁,按照业务类型设立核算岗位。财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应
23、当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作熟练程度，改善工作效率,“业务流程设计”的工作原理介绍,33,业务单据签收,BU部门,共享服务中心 服务受理 应付组 报表组,ERP中费用报销,ERP中采购发票校验,注意事项：业务事项属于共享服务协议中约定范围业务单据合法有效且满足公司制度规定,注意事项：“一站式”服务，业务处理过程跟踪管理出现非正常状态需及时联系，如业务单据不合格，收款人信息错误等,注意事项：账务处理准确、及时,报表填制,审阅报表,报表输出,共享服务中心搭建后业务界面展示,34,共享实施后给客户带来的变化,业务管理实现精细化工作效率得到极大提升员工处理规范操作强化信息化建设的方向性和体系性,在完成了共享服务中心架构和业务流程设计后，我们的顾问团队基于客户实际和需求，制定了未来财务信息化建设方案，整个项目结束后，该客户出现以下变化：,35,36,
