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1、环节四 采购实施,本章目标：掌握采购实施的基本步骤；掌握商品的检验与接收步骤；掌握采购付款的步骤,第一节 采购实施的基本步骤,采购流程示意图,二、采购作业实施的注意事项,1、注意先后顺序及实效控制；2、注意关键点的设置；3、注意划分权责或任务；4、避免作业过程发生摩擦、重复与混乱；5、价值与程序相适应；6、处理程序应适应现实环境；7、配合作业方式的改善。,第二节 采购认证,采购认证是指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。对于需要与供应商合作开发项目的采购方来说，就有必要进行采购认证。采购认证根据项目的大小、期限的长短等采取不同的认证方法。,采购认证的步骤,1、认证准备：熟悉需要
2、认证的物料项目，价格预算，研究项目质量需求标准，了解项目的需求量。准备好物料认证所需的资料。2、初选供应商 研究供应商提供的资料并向相关供应群体发调查问卷。实地考察，与供应商谈判，发放认证说明书，要求供应商提供改善报告，供应商参与竞标。3、试制认证：签订试制合同，向初选供应商提供项目试制资料，供应商准备样件，过程协调监控，调整技术分案，供应商提供样件，样件评估。4、中试认证：签订中试合同，向样件供应商提供项目中试资料，供应商准备小批件，过程协调监控，调整技术方案，供应商提供小批件，中试评估。5、批量认证：签订批量合同，向中试供应商提供项目批量生产资料，供应商准备批量件，过程协调易控，调整技术方
3、案。供应商提供批量件，批量评估。6、认证供应评估：制定供应评估计划、采购部门绩效评估、采购角色绩效评估、供应商绩效评估、调整采购环境,第三节 采购订单,采购订单是存货在采购业务中流动的起点，是详细记录企业物流的循环流动轨迹、累积企业管理决策所需要的经营运作信息的关键。通过它可以直接向供应商订货并可查询采购订单的收货情况和订单执行状况，通过采购订单的关联跟踪，采购业务的处理过程可以一目了然。,采购订单标明了 a.供应商 b.要订购的物料或服务 c.数量 d.价格 e.供货日期和供货条款 f.支付条款 此外，采购订单确定订购的物料是存入库存还是在收货时就直接被消耗。采购订单须经核准。,如何解决采购
4、订单分单难题,订单分配是采购管理的一个核心问题，也是一个难题，因为分单需要综合平衡内外各种关系以实现采购业务目标，同时还要加强内控。假设采购一种物料N吨，有三个供应商ABC，如何给三个供应商分采购量？我最近了解到企业的一些做法，很有意思，值得参考借鉴。,策略方式一：80/20方法,绝大部分给A企业（例如80），另外小部分给另外B企业，或者B、C企业；这样做的好处是绝大部分订单量给A，可以获得批量经济折扣，获得更低成本。B、C做为培养关系的供应商，在A出问题时候可以快速补充，相当于备份的大供应商，可以避免供应中断。这种操作方式存在一种内控上的难题，最大的采购量到底给哪一家？面向各个供应商采购不同
5、的量，采购价格如何确定？供应商可以通过向采购决策人公关以获取最大的采购量，而供应量小的供应商也可以公关获得好的采购价格，因为量不一样，价格和采购量大的不能完全比较。实际上大小供应商都有发挥空间。解决的方法：通过供应商评估确定优先供应商，备份供应商，明确主供应商和备份供应商的量的分配比例原则，减少了第一层次的内控（不过，这需要定期评估，以评估小组操作）；第二层次的内控，那只有参考市场价格了，很难内控；或许可以通过对采购人员整体部门KPI的相关考核来加强内控，比如考核年采购成本降低金额等。,策略方式二：平分方法,一些企业的分单策略是平分：采购订单在三个供应商之间平分，这是一个非常简单的处理原则，很
6、容易操作，很容易检查。操作过程：采购量在三个供应商之间平分。在了解市场价格基础上，和三个供应商谈判价格，取三个供应商价格最低者，要求另外两家也达到最低价格（因为别的供应商能够达到，要求你达到这个价格是合理要求）；在谈判中的策略是：“A供应商已经做到10元了，B你也应该可以做到10元。”在和B谈判妥当的时候，三家供应商一起签订合同，和三家供应商价格大家都能够看到，有一定的透明性，证明不是压价策略。这种谈判最多做一轮，不会重复要求供应商压价。出价高的供应商晚获得订单，如果不降价，失去订单也是可能的。,策略分析：这样做的原因很重要一点是加强内控。采购内控主要有两个点：一是决定哪个供应商可以入围成为合
7、格供应商，另外一个是分单多少。入围合格供应商是产品开发部门确定的，一次性的；分单是经常性的，是内控重点。采取平分原则，则是的分单透明化，供应商不用公关，可以减少公关成本，消除一个在订单数量分配上的内控问题。其次三个供应商均要求实现最低价，消除在价格上的内控问题。如果供应商在数量和价格上均是凭实力，不需要公关，那么成为企业的合格供应商也需要凭实力，即使不能完全消除第一个方面内控问题（成为合格供应商）也关系不大，毕竟只是一次性的事情。看来，这种貌似不好的分单策略（不能获得规模效益），还有深刻的内控优势，也是一个不错的策略。当然，应用这个策略的企业还未规范开展供应商管理，假如有规范的供应商管理，这是
8、否是一种好的策略，值得探讨。,一、采购订单的操作,订单准备（熟悉物料项目、价格、质量、数量、）选择供应商（查看采购环境、分析现实供应情况）签订订单（采购合同的制作、提交审批、签订）订单的跟踪（工艺文件、原材料、检测和包装）物料检验（检验时间、人员、标准、处理问题）物料接收（与仓库协调、问题物料的处理）付款操作（准备付款单、审批、资金平衡和付款）供应评估（订单部门、供应商供应绩效评估）,二、采购订单格式与使用,采购通知单征求建议书采购订单综合采购订单,采购订单必需的要素有：,首部：名称、编号、签订日期和地点、双方名称正文：商品名称、规格、数量、单价和总价、包装、装运、到货期限与地点、付款方式和保
9、险、商品检验、纷争与仲裁、不可抗力等，还有一些可选：保值条款、价格调整条款、误差范围条款、法律适用条款等尾部：份数、语言种类及效力、附件、生效日期、双方签字盖章。合同签订应注意：项目相等、付款方法、延期罚款、解约方法、验收和保修、保证责任、其他附加条款。,三、采购订单的跟踪,跟踪供应商的货物准备过程跟踪进货过程控制好货物的检验与接收,第四节 采购商品的检验与验收,一、货物的检验 确定检验时间和地点 确定检验部门与人员 货物检验 不合格货物的处理 填写货物验收报告,二、货物的接受 协商送货事宜 货物接受入库 货物接受过程中的问题,第五节 采购付款,查询物料入库信息准备付款申请单据付款审批（单据的
10、匹配性、规范性、真实性）资金平衡向供应商付款供应商收款,实例：,2000元以内物资由镇长审批、2000元至4000元的由镇长办公会研究审批、4000元以上的由党委会研究决定审批,案例阅读：,当企业解决了生存问题,开始走向规模化的时候,面临着从人治向法治的转变.人治导致了管理无序,法治则要求企业健全管理制度.随着企业规模的扩大,组织机构逐步庞大,分工越来越细,企业官僚化程度也在随着增加.这个时期的企业虽然有了书面的职责说明、制度流程,但是又会出现部门间合作不畅,跨部门流程工作效率低下,决策时间过长等现象.某家企业的采购付款流程就是一个典型的案例,在过往的咨询项目中这样的现象具有普遍性,值得探讨.
11、,该企业建立了采购付款流程和管理制度,制度管理范围涉及的各个阶段包括付款申请、单据审核、结算付款、帐务处理等环节.从表面看起来,感觉控制严谨,层层把关,疏而不漏.但在实际运作中,付款周期很长;采购部门、结算部门和会计部门之间经常发生推诿埋怨;管理数据的提供有重叠,不完整或缺失的现象.通过对采购付款各个环节的管控进行诊断分析,发现流程控制缺乏明确的流程层面的控制点,造成审批手续复杂而使管理制度流于形式.,当前的采购付款流程是:控制点1:采购员负责审核取得付款发票 采购付款业务发生时,采购部门的采购员将付款申请及供应商发票交给结算部门的结算会计 控制点2:结算会计负责单据合法,金额正确 结算会计审
12、核票据和金额相符后签字,交会计部门的记帐会计 控制点3:会计负责核对供应商台帐,确认付款方式和金额(冲帐还是现付)记帐会计审核付款方式后签字,交财务经理 控制点4:财务经理负责批准付款方式 财务经理审核后签字,交采购管理部门的管理人员 控制点5:采购管理部门统计员负责登记供应商台帐(发票与付款的对应情况)统计员进行逐笔登记后,交本部门的经理 控制点6:采购管理部门经理负责批准(目的不清)采购管理部门经理签字后,再由统计员交回结算会计 控制点7:结算会计经理签字确认,结算会计办理付款(结算会计签字不清晰而增加的环节),通过上述对流程控制点的描述,发现的问题是:各相关部门之间的衔接与控制点关系不清
13、晰,导致重复操作.如控制点和6与控制点1.对不能严格履行过程职责的流程参与者不进行考核,而是采取补救方法导致流程复杂化.如控制点3,5,7.会计核算方法不规范,增加了付款流程的复杂程度.如控制点3和控制点4.(说明:转帐需确认几种方法中的一种:1)同一供应商又是客户,AP与AR对冲;2)不同供应商与客户,AP与AR对冲;3)一张发票对应几笔付款,同时还有跨月跨金额需要核对台帐;4)一笔付款对应几张发票金额需要核对台帐)企业在这个阶段的流程控制需要思考的问题是,流程的每个控制点是否创造价值?是直接修正上一环节的过错,还是打补丁式的增加环节弥补上一环节的失误?是否相关子环节的不规范使流程更加复杂,
14、失误机率增加?如何识别关键控制点以确定需要改善的环节?避免迷失在追求流程控制的误区中?,通过深入分析,针对上述采购付款流程的优化建议是:控制点1:采购员负责取得付款发票,填写付款申请(对付款的真实合理负责)采购付款业务发生时,采购部门的采购员将付款申请及供应商发票交给采购管理部门 控制点2:采购管理部门统计员负责核对并登记供应商台帐(对发票与付款的对应情况和付款方式负责)统计员核对无误并进行登记后签字,交结算会计 控制点3:结算会计负责审核付款单据(对单据的合法性,金额的正确负责)结算会计审核票据和金额相符后签字,提交被授权人审批后,办理付款手续 简言之,企业的管理制度和流程控制是在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等.同时,规范相关子环节的管控,如本案涉及的会计核算方法,简化冲账环节,也是至关重要的.,课后作业：,1、简述采购认证的步骤。2、简述采购实施的步骤。3、简述采购付款的步骤。,
