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1、高级管理学（）,目录,绪论第一章 科学管理理论及其管理模式第二章 人本管理理论及其管理模式第三章 日本管理模式与管理的社会背景第四章 组织文化的影响与卓越企业模式第五章 德鲁克的管理思想与管理理论第六章 管理理论主要流派及其评述,绪 论,一、管理理论的本质,管理实践过程:从专业到综合 工业化初期 泰罗 科学管理，形成专业技术、专业管理活动 四十年代 人本管理理论，形成人力资源管理、组织理论 六十年代 市场营销理论，管理的社会背景 八十年代 组织文化，企业战略 九十年代 企业整体经营管理,管理教育的发展过程：从专业管理人才的培养到高级管理人才的培养 早期培养财务、金融、生产、质量、市场、信息技术
2、、人力资源等专业管理人才 逐步发展培养MBA、EMBA等高级管理人才管理理论研究的发展过程：从个体到组织 管理理论早期研究对象是针对人的个体活动而进行的研究 逐步发展围绕组织活动而进行的研究,管理学的研究范围：管理活动的基本规律、管理的基本原理、管理的基本观点是关于企业整体运作的理论，综合的管理理论。管理理论的本质：管理学理论是企业管理经验的总结 从实践中来，到实践中去,二、管理的概念,科学管理之父泰罗认为：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰罗的眼里，管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作，所以他在其名著（科学管理原理）中就讨论和研究了两个管理问题：第一，
3、员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率？第二，管理者如何激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩？,二、管理的概念,诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙教授对管理概念曾有一句名言：“管理即制定决策。”在西蒙看来，管理者所做的一切工作归根结底是在面对现实与未来、面对环境与员工时不断地作出各种决策，直到获取满意的结果，实现令人满意的目标。,尽管泰罗和西蒙名声在外，几乎所有的管理学教科书均要报及他们的观点和看法，但真正对管理的定义有重大影响的是法国人亨利法约尔。自从亨利法约尔在其名著工业管理和一般管理总结出管理的概念之后，它就影响了整整一个世纪。法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府
4、）都有的一种活动。这种活动由5项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制,罗宾斯的管理学对管理概念的定义 管理（Management）是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能可以概括地称为计划、组织。领导和控制。,三、管理学的若干基本问题,1、管理的有效性 管理的一个最基本的问题就是管理的有效性。管理学家彼得 德鲁克（Peter Drucker）提出 有效性包括效率与效果两个概念。效率意味着实现组织目标所用资源的多少 效果意味着决定的组织目标是否正确。,三、管理学的若干基本问题,德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。无论
5、多高的效率都无法弥补效果的缺失，在我们将注意力集中在有效率地做事之前，我们必须确认自己所做的事情是正确的。“做正确的事”远比“正确地做事”重要。管理者主导企业发展，相对而言，操作者的作用更多的取决于管理者。,2、管理者的角色,亨利明茨伯格（Henry Mingtzberg）对管理者角色的研究具有一定的指导作用。在大量观察的基础上，明茨伯格提出管理者在管理活动中扮演着10种不同的但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。,2、管理者的角色,人际关系角色:包括挂名首脑、领导者、联络员。信息角色:主要包括监听者、传播者、发言人。决策角色:包括企业家、混
6、乱驾驭者、资源分配者和谈判者。,3、管理者的工作方式,弗雷德卢森斯有效的管理者：是指组织中在工作上最有成绩的管理者。用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。成功的管理者：是指在组织中提升得最快的管理者。用在组织中晋升的速度作为其标志。卢森斯认为这二者在多数情况下并不能合为一体，其管理活动也有各自不同的特点。,3、管理者的工作方式,卢森斯把管理者的活动分成以下4类活动:传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,(资
7、料来源:斯蒂芬P罗宾斯管理学,中国人民大学出版社1997年版,第12页。),平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,4、管理的本质,管理学是一门科学、管理是一种艺术、管理的本质是实践的经验总结管理学是一门科学，这是因为它确实具有科学的特点。1、管理活动是有科学规律可循的。许多管理活动表现为程序性活动，通过制定规范、程序并严格加以执行是可以取得预想效果的。2、另外管理理论中大量应用数学模型，用以指导管理实践活动，也充分表现了管理的科学性。,4、管理的本质,1、管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学。2、管理的艺术性更重要的特征是它的创造性。3、经验积累在管理活动中发挥
8、着重要作用。,管理又是一种艺术，具有强烈的艺术性。,5、管理的作用,管理万能论：管理万能论的观点认为：“管理与管理者决定企业的成败”，“好的管理者能变草成金，差者则相反。”管理万能论的观点反映到组织运作中就是：当组织绩效良好，利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬。而当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。,5、管理的作用,管理象征论：按照象征论的观点，管理者对实际的组织成果的影响是极其有限的。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果。管理者的作用被看作是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理者很容易给股
9、东、顾客、雇员及公众造成他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一角色由管理者来扮演。当事情进行得糟糕时，人们便需要一个替罪羊，这一角色同样由管理者来承担。按照象征论的观点，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的,从组织的长远发展看，管理和管理者起主导作用，但要受到制约。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理者的自由，这些外部约束来自于我们上一章所述的组织环境。,5、管理的作用,组织文化与环境也对管理者构成压力，制约着他们的选
10、择。尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重大的影响，优秀的管理者有别于拙劣的管理者在于其对组织绩效的影响。不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都是固定因素。对某些组织来说，在某些情况下，是有可能改变并影响他们的文化与环境的，这种可能性扩展了管理者发挥作用的范围。,5、管理的作用,组织文化是指共有的价值体系，是随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为。这就是我们做事的方式，并对问题进行概念化、定义、分析和
11、解决。我们说文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中而不是个人中。结果，组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。第二，组织文化是一个描述性术语。它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢他们的组织，它是描述而不是评价。,6、组织文化,组织文化具有的10个特征(1)成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。(2)团体的重要性。工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。(3)对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。(4)单位的一体化。鼓励组
12、织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。(5)控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。,组织文化具有的10个特征(6)风险承受度。鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度。(7)报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。(8)冲突的宽客度。鼓励雇员自由争辨及公开批评的程度。(9)手段结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。(10)系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。,一方面是创始人和历任领导者的倾向性和假设 对于领导者来说更加重要的是在组织文化建设中要起示范和表率作用。组织文
13、化的形成是一个学习的过程，在这一过程中，领导者的一言一行，都将为员工有意或无意地效仿，这时，其言行就不再只是个人的言行，而具有了示范性、引导性。另一方面是组织成员特别是第一批成员从自己的经验中领悟到的东西 员工加入公司时，管理者在培训期，或更普遍地，在面试的时候就向他们介绍组织文化。通过话语和行为，经理传达出所有员工都必须遵循的成文或不成文规定。仅仅靠教育是不够的，文化常常通过创造故事、英雄、仪式和典礼得到加强，公司口号也起着增进文化的作用，口号内容简单，却有效地表达了公司的目标、策略和价值观。,组织文化形成和建设：,组织文化的变革：组织的内外部环境在不断变化着，组织文化也不是静止的、永恒不变
14、的，在必要的时候，也需要对组织文化进行变革，以适应新的形势。组织文化变革必须依靠管理者自上而下地进行，离开了管理者的领导，组织文化的发展就势必陷入一种混乱、无序的状态，新的良性的组织文化就不可能形成。,组织环境对组织的作用：组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约的作用。进入90年代管理正在经历一次重大的再思考，再思考的主要原因之一来自组织外部力量和压力带来的变化。70年代，石油价格飞涨了四倍，80年代日本、韩国、欧洲及其他地区的重量级企业加剧了全球市场的竞争，90年代通讯和信息处埋的新技术和政治地理的剧变使我们对企业的认识发生了革命性的变化。,7、
15、组织环境,组织的一般环境政治和法律环境社会文化环境 经济环境技术环境自然环境,组织的特殊环境供应商顾客 竞争者政府机构及特殊利益团体,8、管理的国际化,企业经营和竞争的全球化：在新的全球商业环境下，对于今天的管理者来说，这是一场全新的竞赛。随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。但是，新的竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现。那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发现他们组织的生存正在遇到危机。,8、管理的国际化,跨国公司是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。这种组织类型并不以复制本国
16、的成功经验来集中管理国外经营、而是在每个国家中，主要雇佣当地人员来经营，而且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。,组织走向国际化的四个阶段：第一个阶段是出口产品阶段。组织进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。这是走向国际化的被动的一步。第二个阶段是直接销售产品阶段。组织主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。然而公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，是根据业务需要定期地派遣公司雇员到国外出差或是通过雇佣外国的代理商、中间商来代理组织的产品。在制造方面，组织则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。,组织走向国际化的四个阶段：第三个阶段是合资合作开发市场阶段
17、。是组织积极寻求国际市场的一个阶段。这可以有多种实现形式。管理层可以给予其他公司商标、技术或产品规范的许可或特许经营权，这种方法广泛用于医药和快餐连锁行业。合资企业是一种更为常用的实现形式，当组织在外国建立一个外国子公司，表示它要全力以赴地进行全球经营。这一阶段的实现或者通过国内的集中控制（多国经营），或者通过国外的分散控制（跨国经营）。第四个阶段是全球经营阶段。既在全球范围内配置资源。,组织走向国际化的环境要素 法律政治环境：首先是法律和政治体系的稳定性，更重要的是国家之间社会及政治体系的差异，管理者如果想了解他们经营中的约束及存在的机会，他们需要认识这些差异。经济环境：全球管理者关注着经济因素，而一国的管理者则无此之虞。最明显的两个关注点是波动的货币汇率及多样化的税收政策。文化环境：组织有不同的内部文化，国家也有文化。像组织文化一样，民族文化是一国全体或绝大多数居民共有的价值观。它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化驾驭着组织文化。民族文化对雇员的影响要大于组织文化的影响。与组织文化对管理实践的影响相比。民族文化产生的影响更强。,民族文化的四个维度 吉尔特霍夫施泰德认为管理者和雇员的文化差异表现在民族文化的四个维度上：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的数量及质量。,谢 谢!,
