《专题四工作分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《专题四工作分析.ppt（73页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、工 作 分 析,专题四,主要学习目标,掌握常用的工作分析方法，学会如何进行工作分析学会撰写规范的工作说明书,本专题的主要内容,一、职位分析二、工作说明书,案例：美国加利福尼亚大学的学者做了一个实验,实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。一些天后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息，第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于
2、是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽然做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,问题：（1）从案例中，你获得了哪些启示？（2）做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。从这个角度讲，工作分析应注意什么？,1、为什么要做工作分析2、什么是工作分析3、工作分析的步骤4、工作分析的方法,一、工作分析,1、为什么要做
3、工作分析,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产
4、生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,因为：,我们需要发展！我们需要改变！,我们到底该怎么办？！,？,我们应该做工作分析,2、什么是工作分析,一、工作分析,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程
5、主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT）B 如何做（HOW）工作分析的直接结果是职位说明书。,工作分析基本术语,任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。职责：个体在工作中需要完成的大部分工作。职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一项或多项责任。职位与个体一一匹配，又称为岗位。职位的数量称为编制。,工作分析主要内容,1、该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位2、该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。3、该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任
6、，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右,工作分析主要内容,4、该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响。5、该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。6、该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。7、其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程,工作分析,职位分析是人力资源管理的基础性工作，人力资源管理的每一项工作，几乎都需
7、要用到职位分析的结果。,工作分析,任务,工作规范,员工和劳动关系,绩 效 评 价,薪酬和福利,安全与健康,人力资源研究,均 等 就 业,人力资源开发,甄 选,招 聘,人力资源规划,责任,职责,知识,技能,能力,工作描述,工作分析的目的与作用？,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款,3、工作分析的步骤,一、工作分析,（1）收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说明书。组织图显示 出
8、了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,工作分析的步骤,工作分析步骤,（2）选择并确定需要分析的职位名称 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。例如，对相同工种的很多
9、“生产工人”的工作分析，只需分析其中的一人或几个人，并形成一份共同的职位说明书。,（3）收集工作分析的信息由分析对象填写工作分析调查问卷。通过分析对象的上级收集或借用其工作日记。必要的工作可以到现场观察。请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。面谈或电话确认相关信息。（除工作分析调查问卷外，其他方法视情况选择使用）（4）汇总所有收集到的信息 按照工作分析问卷汇总表汇总所有信息。汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门联系确认。,工作分析步骤,工作分析步骤,（5）同分析对象共同审查所收集到的工作信息通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及 他们的直接主管人员进行核对，
10、才能避免出现偏差。核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也 有助于“工作分析人员”理解这些信息。此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。（6）撰写职位说明书,三、工作分析的方法,定性方法：观察法 访谈法 工作日记法 问卷法 关键事件记录法 定量方法：职位分析问卷法（PAQ法）职能工作分析法（FJA法）,1、观察法：适用于标准化、任务周期较短、以体力活动为主的工作。是最早使用的分析方法，泰勒的时间、动作研究就是用此方法，所以其科学管理原理被成为科学工作分析的开始。讨论：本公司哪些岗位可以用观察法进行工作分析？,例：工作分析观察提纲（部分）,2、访谈法,适用于任务周期较长，工
11、作行为不易直接观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可以加以核准、对比的问卷来进行。南京某厂工作分析访谈表,访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所做工作的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准哪些？你真正在参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？,3、工作日
12、记法 例：5月29日 工作开始时间8:30 工作结束时间17:30,4、问卷法：,问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。问卷可以分成工作定向问卷和人员定向问卷。前者强调工作本身的条件和结果；后者则集中于了解员工的工作行为。南京某公司工作分析调查问卷,例：员工调查问卷 日期 公司名称 职位与职称 所属部门 所属科室 主管 总公司 分公司或地区办事处 1说明工作的主要责任与任务 2其他较不重要的责任与任务 3工作所需要的工具与仪器 大量使用 频繁使用 适度使用 偶尔使用 极少/不使用 A B C D 4工
13、作所需的教育程度高中以下 高中 大专 本科 硕士 博士,员工调查问卷（续上表）5此工作需要的相关工作经验 不用经验 3个月以下 3个月到1年 1年到3年 3年到5年 5年以上6此工作之监督程序 经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处理。每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的 方式与程序进行。例外事项尤应注意。偶尔。由于多数工作者皆重复且相互牵连，因此只以制定规则 与标准指引进行管理即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时 而提供建议与采取行动。有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供 采用，不过不妨有自己的一套。确定了目标即可。评估工作，可用任何方式。主要
14、着重在整体 成效。经常发展一些可获得预期成果的方法。少量或没有直接监督。工作方法之选择，发展与协调只要在一 般政策之范围内皆可任意行之。,员工调查问卷（续上表）7你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何？你认可的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？你拒绝的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？8该工作的任职者在下列事项上具有权力 完全可以决策 需与他人协商决定 建议 只允许被告知 不允许被告知指导 派工 核工 规划别人的工作 制定工作标准 协调业务 解决员工问题 面试,5关键事件记录法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉工作的其
15、他员工，记录工作行为中的关键事件。关键事件记录包括以下几个方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。,例：有关销售的关键事件记录，,对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用户和上级都忠诚老实，讲信用；能够说到做到；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象；结清帐目；工作态度积极主动。在此基础上，可以设计销售人员选拔方案、销售工作考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。,
16、不同工作分析方法的比较,6、职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，PAQ),这是一种以人为中心的工作分析方法。是人员行为定向问卷方法。该方法共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题。这些元素与问题共分为六个类别（如下表），对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量：使用程度、对工作的重要程度、工作所需的时间、发生的概率、适用性、其他。通过这些衡量标准，可以决定一个职务在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关条件五个方面的性质。根据这些性质，可在不同组织的不同工作之间进行相互比较。,PAQ法工作元素的分类,7、功能性工作分析法（Functi
17、onal Job Analysis，FJA）,此方法由美国劳工部提出，通过对工作中所涉及的信息、人、事三个维度的分析，确定职务的具体特征和工作要求。它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心，列举员工要从事的工作活动，确定工作活动的程度或结果，从而得到一份完整的工作分析文件。,员工的基本职能,二、工作说明书,工作分析的直接结果,二、工作说明书,工作说明书是职位分析的成果，它包括两个部分：工作描述（又称工作说明，Job Description)说明有关工作的特征工作规范（又称任职说明，Job Specification)说明对从事工作的人的要求,工作说明书,工作描述：包括职务的输入、输出、转换特征及
18、工作关系的界定。具体内容就包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式等。工作规范：对任职资格的具体规定。包括：（1）一般要求：包括年龄、性别、学 历、工作经验、职业技能等。（2）生理要求：包括健康状况、力量 与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。（3）心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。,一份完整的职位说明书应该包括:,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、
19、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,职位说明书的内容,内容包括：（1）基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等（2）本职工作（3）直接工作责任（4）决策责任（5）工作关系（6）任职资格（7）相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备,职位说明书格式,职位说明书格式,职位说明书格式,（1）职位名称的确定,参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。参照集团以往的称呼。例如：某
20、单位管理课的课长称为“管理课长”，财务部的成本会计成为“成本会计”，人事部的中级事务员成为“人事中级事务员”。,（2）本职工作,着重于职位所需的最终结果（Output)它回答以下问题：为实现该职位责任，主要通过哪些领域获得最终结果？（Input)要用一句话，20字以内。,（3）直接工作责任,是指无论职位多高都要自己亲历亲为的工作或责任。,这个职位为公司整体目标的完成承担了什么？要求：按照主次顺序逐条填写。用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。每条工作或责任要说明发生频率（次/日、周、月、季、年）、重要程度（%）和占全业务总量（%）。最基层的工作也应该有10条左右原则性的责
21、任应该包括关键动词、管理范围、影响范围、在什么条件下进行以及要达成的目标。,动词,影响范围,在一定局限下的结果,以确保预定的生产计划在安全健康的工作环境条件下，按质按量按时完成,（3）直接工作责任（分解举例）,管理和协调,“XYZ”工厂的所有设备和资源,（3）直接工作责任（举例）,1.严格执行库存现金限额，超出部分必须及时送存银行，不坐支现金，不得以白条抵库或挪用。2.严格审核付款凭证和审批手续，及时准确无误地办理各种应付款项。3.认真编制记账凭证，正确运用会计科目，要做到原始凭证齐全有效，记账凭证与原始凭证事项一致准确无误。4、.等等。,出纳员：,部门主管的直接工作责任举例,制订部门的政策和
22、程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献。审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。,（4）决策责任,该职位要做哪些决定。要对下属的哪些工作或活动负责。所做的决定产生什么影响。注意：只有主管填写决策责任，非主
23、管不用填写。也就是说没有下级的职位不用填写。,最终结果 主要活动提高下属的工作技能 通过提供相应的培训与指导激励下属达到高绩效 通过主持绩效辅导会议，为下属清 楚地指明职业发展方向确保部门内高标准的工作 通过监督工作进展，恰当地奖惩下属实现部门的工作目标 通过制订良好的部门计划以符合公司的 总体目标，并就部门部门与员工进行沟通,部门主管的决策责任（举例）,行为动词（举例）,制定政策/设定目标,实施具体工作,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工
24、,生产,提供,提交,职位说明书必须全面,部门预算与相关政府主管部门的关系人力规划招聘培训和发展人事管理,举例：人力资源部经理,工作分析时间进度表,职位说明书的注意事项,职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。临时项目小组不需撰写职位说明书。,附：职位说明书的撰写示例,职位说明书举例,职位说明书,职位说明书举例,职位说明书举例,职位说明书举例,（一）工作描述职务名称：销售部经理 职务代码：1137-118别名：销售部主任、销售部主管、销售总监1工作活动和工作程序。通过对下级的管理与监督，实施企业的销售、计划、组
25、织、指导和控制：指导销售部的各项工作；就全面的销售事务向上级部门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额和销售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销领域的分派；评估销售业务报告；批准有助于销售的各项计划，如培训计划、促销计划等。审查市场分析，以确定顾客需求、潜在消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在本部门成立相应正式群体；肯根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆，送货
26、车十辆，摩托车十辆。,例 某公司销售部经理工作说明书,2工作条件和物理条件。75%以上在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体；有外出要求，一年中有10-20%的工作日出差在外；工作地点本市。3社会环境。有一名副手，销售部工作人员有25-30人；直接上级是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园等各项活动。4聘用条件。每周工作40小时，法定假日放假；基本工资每月1500元，职务津贴每月400元，每年完成销售指标奖金5000元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分公
27、司经理。每年工作以4-10月份为忙季，其他时间相对是闲季；每三年有一次出国机会；每五年有一次为期一个月的公休假期，可报销5000元的旅游费用；公司提供市区两室一厅住房一套，如自行租房予以相应被贴。,例 某公司销售部经理工作说明书（续1）,（二）工作规范职务名称：销售部经理 年龄：26-45岁学历：大学本科以上 工作经历：从事销售工作4年以上生理要求：身体健康：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5公斤，有时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。心理要求标准：A全体员工中最优秀的10%之内，以总经理为 100分，即需达到90分以上，下类同；B：7089分；C：3069分；D：1029分；E：9分以下。心理要求：一般智力：A 观察能力：B 集中能力：B 记忆能力：A 理解能力：A 学习能力：A 解决问题能力：A 创造力：A 知识域：A 数学计算能力：A 语言表达：A 决策能力：A 性格：外向。气质：多血质或胆汁质。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛 态度：积极乐观。事业心：十分强烈 合作性：优秀。领导能力：卓越。,例 某公司销售部经理工作说明书（续2）,一家光电公司工作说明书,谢谢！,
